基層社會管理關鍵績效指標體系構建研究

焦啟飛　崔璨　張瑛琪　陳海玉

[摘 要]黨的十八大報告提出，要加強和創新社會管理，改進政府提供公共服務方式，加強基層社會管理和服務體系建設。目前，我國基層社會管理中不和諧、不平衡問題不斷涌現，績效評價不力正是導致諸多困境存在的重要原因之一。因此，構建科學的績效評價體系，從民生工程、社會秩序、組織建設、居民滿意度等維度，對基層社會管理的績效進行評價，具有較強的現實意義。

[關鍵詞]基層社會管理；關鍵績效指標；層次分析法

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.35.060

1 前 言

黨的十八大報告提出，要加強和創新社會管理，改進政府提供公共服務方式，加強基層社會管理和服務體系建設。目前，我國基層社會管理中不和諧、不平衡問題不斷涌現，如基層社會管理職能轉變滯后、主體結構單一、機制創新不深入、方式方法不當等?？冃гu價不力正是導致諸多困境存在的重要原因之一。因此，推動基層社會管理職能創新，必須構建科學的績效評價體系。

2 基層社會管理關鍵績效指標體系的基本內容

借鑒國內外已有研究成果，客觀體現基層社會管理績效的內涵特征與構成，依據科學性、系統性、可操作性、導向性等原則，從客觀和主觀兩個方面構建基層社會管理關鍵績效指標體系?？陀^方面主要通過統計年鑒、統計報表和相關的事實資料獲得所需數據，通過實證研究得到績效評價結果；主觀方面主要通過滿意度調查了解公眾對基層社會管理績效的滿意度。

應用模糊數學隸屬度分析方法對主客觀關鍵績效指標進行初步篩選，然后通過SPSS19.0對其進行相關分析、信度和效度檢驗，最終，得到基層社會管理關鍵績效指標體系，如表1所示。

3 運用層次分析法確定基層社會管理關鍵績效指標的權重

層次分析法（AHP）是運用多因素分級處理來確定指標權重的一種定性和定量相結合的決策方法。[1]

（1）建立層次結構。在明確了基層社會管理關鍵績效指標體系的層次及各層級之間的關系的基礎上，建立一個由目標層（提升基層社會管理績效）、維度層、因素層和指標層組成的層次模型（各級指標如表1所示）。

（2）構建判斷矩陣并賦值。運用德爾菲法，請各位專家對各層次每個元素的重要性程度按“1-9標度法”進行賦值，并經過多次修正反饋，得到最終結論。賦值時，一定要結合當前基層社會管理狀況，對于提升基層社會管理績效這一戰略目標影響較大的指標，應當增加其賦值。

（3）層次單排序與一致性檢驗。層次單排序是確定各元素對上級元素影響程度的過程。

舉例說明：

參考文獻：

[1]簡禎富.決策分析與管理——全面決策質量提升的架構與方法[M].北京：清華大學出版社，2007：169-185.

[2]楊家本.系統工程概論[M].武漢：武漢理工大學出版社，2002，1：128.

[摘 要]J電氣公司是一家從事電氣設備生產安裝中小民營企業。文章將J電氣公司銷售與收款內部控制作為研究對象。通過在企業的實地調查、訪談等方法，結合內部控制理論的研究，查找出貫穿于銷售與收款環節中的不足之處，包括：內部控制環境不完善，風險評估不規范，控制活動不全面，信息溝通不通暢，監督機制缺失。然后運用理論聯系實際的方法，針對銷售與收款的要素提出改進銷售與收款內部控制的意見。

[關鍵詞]內部控制；銷售與收款；風險控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.35.055

1 J電氣公司概述

J電氣公司是J電器設備廠經增資擴股、產品結構調整更新重組而成的一家民營企業，公司產業主要涉及發電設備行業。公司主營業務收入主要來源于電氣產品、電氣工程設計、施工、維護。目前已通過ISO9001國際質量體系認證，被評為省民營科技企業。目前企業有員工320人，注冊資本10000多萬。非專利技術出資為7888萬元，貨幣出資為3000萬元。

2 J電氣公司銷售與收款內部控制現狀分析

2.1 銷售與收款內部環境不完善

2.1.1 組織架構不健全

J電氣公司的組織結構較為簡單。不設董事會和監事會，也沒有單獨設立客戶信用管理部門、人力資源部門和內部審計部門?？偨浝硎瞧髽I第一大股東，在總經理的領導下，設立八個部門分別負責公司各項事務，分別是管理中心、行政部、營銷中心、生產中心、技術中心、研發中心、采購中心、質量中心。由此看出，在企業組織結構上存在一些不合理，首先沒有考慮重要性原則，沒有將重要部門單獨列出。如財務部、人事部這些有關現金、人事任免的部門應該獨立成立責任中心，單獨對總經理負責。其次，公司在設置組織部門時沒有考慮到相關性，將技術和研發人為地分割管理，不利于專業技術人員的交流和工作流程的連貫性。

2.1.2 企業文化建設滯后

J電氣公司在員工入職時，由總經理工作部以5～10分鐘的PPT講解對職員進行公司文化、員工行為規范、安全生產方面的教育培訓，形式單一，時間較短，宣傳流于表面，并沒有深入滲透進平時的工作流程中。另外由于缺少專門的人力資源部門，不便于對員工組織專業技能教育培訓。企業文化教育和專業技能教育的滯后使員工很難在公司中找到歸屬感，建立責任感。這影響了公司發展的穩定性，制約了公司的發展。

2.2 銷售與收款風險評估不規范

在銷售與收款的環節中，企業應該在事前、事中、事后三個環節加強風險識別和風險應對。J電氣公司在事前雖然有客戶信用管理，但是流程和制度不規范，增加了信用風險；在事中訂立合同時，由于采用成本加成的定價方法，缺乏對市場上同類產品價格變化的考慮，增加了預算風險；在事后的應收賬款催收環節中，沒有明確的催收方法和催收結果應對機制，增加了現金流風險。J電氣公司應該充分考慮經營過程中的各種風險，并在此基礎上使各部門間加強溝通協調，完善銷售與收款環節上的風險識別和應對機制。

2.3 銷售與收款控制活動不全面

2.3.1 產品定價方式不合理

商務部對銷售的價格一般采用成本加成法，以產品變動成本為基礎，在成本加成率范圍內商務部有自主定價權。在投標過程中，J電氣公司制定了較高的成本加成率，產品定價過高。為了彌補這一劣勢，公司采用創新的技術設計和寬松的付款方式吸引客戶。雖然保持了較高的銷售毛利，但是過高的定價和寬松的付款方式給應收賬款的收回帶來了不利的影響。

2.3.2 賬款催收機制不健全

根據行業特點，J電氣公司從事的生產和安裝調試工作雖然項目期較長，價款分時段按比例收取，但是項目工程期一般不應超過一個會計期間。但是J電氣公司應收賬款數額居高不下，主要表現在以下方面。

催收主體方面：應收賬款的催收工作僅由銷售人員負責，且不與銷售績效掛鉤，不受財務部監督，一定程度上削弱了催收效果。

催收方法方面：沒有針對客戶的特點采用適合的方法，而是千篇一律的通過傳統的電話、郵件、傳真的方法，不僅沒有效果還浪費了公司的人力和財力。

2.4 銷售與收款信息溝通不通暢

J電氣公司雖然已采用較為先進的企業信息管理系統對公司的各個部門進行管理，但是公司的ERP系統還沒有在部門間共享，員工僅僅將ERP系統作為本部門內部工作的工具，這給部門間的溝通帶來不便。此外，在使用系統時，部分員工沒有及時更新錄入數據，降低了部門內ERP系統溝通的準確性有效性，這需要公司針對現行的主要業務流程重新梳理，規范各模塊的信息。

正是由于ERP系統的不健全，限制了員工的溝通途徑和方式，員工和部門之間在溝通時往往還是按照傳統書面或者口頭溝通方式操作，導致傳遞效率較低，還經常發生文件丟失的現象。這不僅降低了信息溝通的及時性和準確性，還增加了員工不必要的工作量，不利于信息溝通。

2.5 銷售與收款監督機制缺失

目前J電氣公司的組織結構包括八大部門，但是對每個部門的工作情況，對企業經營過程中可能出現舞弊的關鍵點，J電氣公司既沒有成立相對獨立的內部審計部門，也沒有設置完整的內部控制流程重點。一旦公司經營出現特殊情況，由部門負責人對緊急情況進行處理，但這些處理措施常常是在事后采取，事前事中都放任自流。同時，由于部門負責人權限的限制性，只能追查本部門職員的紕漏，對于其他部門人員需要再溝通審批，長久以后很容易不了了之。另外，企業采取的內部控制內部審計措施是針對某個項目或某些突發事件，一旦解決，之前制定的措施很少能繼續沿用。

3 J電氣公司銷售與收款內部控制改進建議

3.1 建設內部環境

3.1.1 完善企業組織結構

考慮重要性原則。針對重要部門將職權獨立出來，另外為了確保內部控制的有效性，應該單獨設立監事會負責審計監督?？紤]相關性原則，應該對研發部和技術部進行整合。促進技術交流和專業知識的溝通。所以在總經理下設財務中心、市場中心、倉管中心、生產中心、技術中心和行政中心。其中財務中心下設會計部和審計部，行政中心下單獨設立人力資源部進行人事管理，設置綜合管理部進行其他行政事務處理。市場中心下單獨設立客戶管理部進行客戶信用管理跟蹤。研發部和技術部統一歸科研中心管理。