國有企業在發達國家海外投資面臨的問題和解決方法

郭朗

[摘要]隨著國有企業向海外“走出去”步伐的不斷加緊，越來越多的問題開始浮現，特別是國有企業在西方發達國家進行投資的過程中，問題尤其突出。其原因主要是由于不同的文化、不同的習俗以及當地的法律法規等，造成了國有企業“走出去”容易，“走進去”難。文章對國有企業“走出去”過程中所遇到的人才、文化和公司治理問題進行了分析，并提出了相應的解決方法。

[關鍵詞]國有企業；“走出去”；發達國家海外投資；公司治理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201637211

隨著中國企業“走出去”的步伐加大，各級政府也對“走出去”的項目提供大力的支持，讓企業在投資并購過程中獲得更多的政府資源，鼓勵企業特別是國有企業加快走出去的節奏。將“走出去”按投資目的地進行細分，國有企業在亞非拉等欠發達國家的進軍步伐顯然要輕盈得多。一方面，發達國家對于當地勞工保護和其他強制性標準，將國內引以為傲的廉價經濟勞動力和原材料擋在其國門之外；另一方面，不熟悉的投資環境和嚴格規范的法律環境又對國有企業“走進去”形成了另一堵高墻?？梢?，國有企業在“走出去”過程中，確實存在一些問題，特別是在人才、文化、公司治理等問題上，需要進行深入的思考和分析。

1主要問題

11人才問題

近些年，中國企業特別是國有企業越來越多地在跨境并購中扮演起主要角色，其中涉及商業、技術、當地法律法規、商標注冊、稅務籌劃等利益性問題都需要優秀的人才團隊，使得“走出去”成為一場人才的大會戰。世界著名人力資源咨詢公司史賓沙管理顧問公司通過他們對中國企業長期的觀察、咨詢和服務提出，人才的挑戰是中國企業走出去最大的挑戰。人才問題可以從以下幾方面分析。

111人才水平問題

由于國有企業肩負了很多的社會責任，在薪酬方面相對于其他類型的企業在自主性和靈活性上具有一定的差距，導致對人才吸引力不足。而人才恰恰是影響了一個企業競爭能力的關鍵。雖然人才是第一生產力的口號已廣為傳誦，但是確實由于各種原因，人才隊伍的整體水平不高，特別是在海外投資方面，具有相關的技術或管理能力又在語言方面溝通力強的人才更是欠缺。

112人才培養方式問題

相對于直接從外部聘用有相關經驗的人才，國有企業在內部管理中更傾向于通過知識和經驗的內部傳承以及個人在工作中緩慢摸索學習的方式培養人才。這種人才培養思路在國內管理運營中具有一定優勢。一方面國內人工成本相對于國外低廉；另一方面是企業對國內的規則制度熟悉程度很高，有可以借鑒的經驗。但是在海外投資中，如果采用同樣的方式，員工的培養成本將大幅度增加，因為海外項目風險高，特別是法律、稅務等方面的風險，在發展過程中運用不熟悉游戲規則的新人，一旦犯錯，對企業造成的危害是不可想象的。

12文化問題

德勤在其出版的《中國企業并購后文化整合調查報告》中指出60%的企業并購并沒有實現其期望的商業價值，其中2/3的失敗源于并購后的文化整合。文化問題是一個千古不變的話題，尤其在“走出去”的過程中，是一個必須處理好的問題。大量中國企業“走出去”因為文化沖突而失敗，包括TCL并購法國湯姆遜、上汽集團收購韓國雙龍等都是由于兩地思維方式和工作方式不同的文化差異，導致的結果。

從思維上來說，西方人喜歡直抒胸臆地表達自己的意見，而中國人更習慣使用較為隱晦的表達方式，以避免尷尬。但這種表述方式讓西方人無法理解，更糟糕的是，西方人因為無法理解可能會按照他們希望的方式對內容進行解析。因此與西方人交流中，直截了當地表達才不容易造成不必要的誤解。

從工作方式來說，西方人喜歡在大的框架前提下進行更多自主性的工作。例如，他們更喜歡在董事會審批完的預算框架下完成規定的任務，不希望在完成任務的過程中他人指手畫腳，也就是說只要前期給出了預算，在后期執行過程中，領導不應該再進行干預，除非該部分工作超出了預算。相反，國有企業在國內的工作方式卻不一樣，領導的管理可能會觸及公司各個部門各個內部環節，形成對公司各部門的微控制。在這樣的文化差異下，西方人往往不適應中國式的管理方式，他們不會意識到中國領導都是這樣的工作方式，而容易誤會為領導是出于對自己工作不信任的行為，同時，中國領導會誤解為當地下屬不注意溝通或故意隱瞞工作，長此以往，雙方信任感急劇下降，最后產生無法調和的矛盾。

另一個中西文化差異的例子是日常工作的溝通方式。在國有企業內部溝通中，員工更喜歡采用面對面或電話溝通的方式，郵件溝通被視為極其低效的方式。但是在管理海外項目中，郵件溝通非常重要。郵件的作用不單單是清晰地記錄溝通的經過避免誤解，而且對于劃分責任有著極其重要的作用。這兩種溝通方式差異的原因其實是中西方社會基礎不同。西方國家是法治較為健全的社會，講究契約精神，國民的法治意識較強，通過法律對自己的權利進行維護的現象十分常見。因此，西方人認為紙面記載的內容是可以追溯的證據。例如針對一個突發事件，下屬通過郵件向上級進行匯報，需要上級及時做出反應，如果上級沒有快速反應導致公司損失，郵件便是讓下屬免責的證據。而中國社會更多體現為人情社會，人與人的溝通、關系、和諧更為重要，中國人認為就算出現上述情況，也沒有必要升級到法律層面，應該協商解決，符合中國文化中的“和氣生財”思想。這也導致了中西方員工在溝通中的矛盾。

13公司治理問題

公司治理的差異其實也體現了中西方文化的差異。西方人由于前述的契約精神，在公司治理方面也體現了這種精神。公司根據公司章程要求，依靠管理團隊對公司的日常業務進行管理，董事會只對章程中規定的需要其決策的事項進行決策，不插手公司的日常經營工作，只對重大問題做出決策。反觀國內的國有企業，由于有國有資產保值增值的要求，很多經營層面的項目都需要上報上級主管機關，獲得批準后才能執行。

同時，按照西方人的經營理念，股東只管根據章程約定按時繳納股本到期分紅，管理團隊根據委托代理關系，在公司各種制度的約束下對公司進行經營，為股東創造財富，股東可以通過董事會對經營過程進行監督和審查。按照國內的慣例，以董事長為代表的董事會可以對公司日常業務進行管理，董事長可以越過管理層直接管理各個職能部門。這種做法在國企中很普遍，但是到了西方是行不通的。因為根據公司章程，任何部門都沒有向董事長匯報的權利，只有管理層的匯報路線才會是董事會和董事長，董事會的所有信息都是來自于管理層。很多國企海外并購后，由于不熟悉當地市場，都會依靠當地的管理團隊，而股東則通過控制董事會來控制公司。如果公司制度不能很好地約束管理層團隊或者董事會成員不具備足夠的專業知識和豐富的經驗，管理層團隊就可能對向董事會提供的信息進行篩選，綁架整個董事會。

2解決方法

21人才問題

在收購談判階段，盡職調查主要圍繞項目的可行性、風險和合同條款等方面展開，企業一方面可以聘請專業的機構對各方面的風險進行調查，給出意見，另一方面也應該聘請專業的培訓機構對企業內部人員這些方面的能力進行培訓，培養出企業自己的內部專業團隊，為后續工作的開展和今后其他海外并購項目儲備人才。

在投資運營階段，除了在國內進行崗位的專業培訓之外，將員工派遣到當地公司進行短期有針對性的培訓不失為明智之舉。這個學習的過程，通過針對性的培訓增加了員工的專業知識，同時員工也可以深入了解到企業在當地的日常運作狀態、各個部門的運作機制及當地人的工作方式，帶著新的理念與國內的管理團隊進行溝通可提高溝通和決策的效率。

22文化問題

文化問題的解決非一朝一夕，在投資初期可以通過建立一套健全的、雙方（中西方）都認同的公司管理制度來進行。在制度建立之后，企業應嚴格按照達成一致的管理制度對當地管理者進行監督和考核，檢查公司的管理制度是否被管理層所認真遵循。在執行初期可能存在抵觸情緒和溝通不暢的問題，但通過長期的合作，雙方會慢慢建立信任，股東方可逐步放權。

這套公司管理制度需要很好地將當地的法律法規慣例與國內國有企業的管理方式完美地融合起來。因此，需要在此方面有較多經驗的國際大型專業機構來完成，同時還要海外當地的分支公司和國內的分支公司給予配合。因為文化差異問題，如果單純尋找海外當地的分支咨詢公司來制作，容易出現理解上的偏差，因此如果該公司有國內的分支公司能提供協助，那么無論是溝通和理解都會更有優勢。

23公司治理問題

國有企業海外投資，掌握公司的控制權一般有兩種方式。一種是通過董事會管理整個管理層。該方式要求董事會成員充分具備當地的知識和專業技術水平，并且他們的知識能力可以全部覆蓋人事、風險、財務、經營等整個公司運作各個方面。另一種方式就是直接讓股東方可以信賴的、具有較強管理能力的人進入管理層，從而控制企業的經營。

但現實中，無論是董事會成員還是管理層的人員，在投資初期，符合要求的都是鳳毛麟角。因為該類人員需要符合兩個要求，第一是滿足信任和認可度要求，國有企業通常會信任內部培養的員工，對于外聘的員工由于了解時間不長信任感和認可度都較低。第二是能力要求，從具備對國外企業經營的能力角度而言，對于長期在國內國有企業工作的員工，要求他們熟悉國外的法律法規慣例，充分具有國外工作經驗，這個要求本身就是荒謬的。因此對于沒有海外分支機構或者海外投資經驗較少的企業，無論是從董事會層面進行控制，還是從管理層上進行控制，都是很難做到的，而我們大部分的國有企業面臨這樣的難題，即具備相關能力的員工得不到股東的信任，被股東信任的員工不具備相關能力。

面對國有企業內部找不到合適的人選幫助股東經營企業的問題，只能通過在海外進行物色，挑選出具有相關能力并且能夠服從國有企業控制的人選來擔當這些職位。這一過程較為困難，在對海外市場不熟悉的情況下，只能通過當地獵頭公司進行物色。因此，在簡歷篩選階段必須引起足夠的重視，在選定了合適的管理人員之后，要進行充分授權，給予足夠的信任，做到用人不疑，疑人不用。

3結論

國有企業在海外投資過程中，不可避免地遇到各種問題。由于中國企業“走出去”的時間不長，很多企業正在經歷摸索中不斷交學費、不斷地成長的過程。在此過程中，企業需要通過不斷地培養自身人才，不斷地建立和完善適合雙方文化和習慣的監督管理體制，不斷地充實董事會和管理層的知識結構，不斷地采用完善自身能力結合向有經驗的企業學習的辦法，才會讓國有企業“走出去，走進去”的步伐邁得更加輕盈，真正發揮海外投資對國有資產的保值增值的積極作用。

參考文獻：

[1]馬貴國有企業“走出去”過程中本土化問題探析[J].中國市場，2015（12）

[2]丁丹丹中國企業“走出去”及其在新常態下的發展策略[J].中國市場，2015（34）