CW集團財務戰略分析

徐思南

摘 要：財務理論是通過提供一個系統的分析框架，來解釋企業實際財務活動的理論體系。在舊有財務理論不能對現代企業發展和環境變化提供相應幫助和支持的情況下，以財務戰略管理為導向的全新財務管理理論成為趨勢。當前環境下對于以經營和發展戰略為核心的企業戰略研究框架，如何有效的引入財務戰略；將財務戰略矩陣應用到企業戰略管理中區，為企業長久發展保駕護航，成為必要的研究方向。

關鍵詞：戰略管理；財務戰略；財務戰略矩陣

一、引言

通過對CW集團財務戰略現狀的深入分析與研究，進一步加深對企業財務戰略的理解，探討其研究的發展方向及在我國的應用，拓展財務戰略管理新領域，從而為指導企業實踐提供理論上的幫助。同時為更多企業制定和選擇財務戰略提供一些指導性的建議，并為其財務管理政策的不斷改善和可持續發展的有效推進提供一定的參考價值和意義，為使現代企業走向市場、贏得競爭及長遠發展奠定堅實的基礎。

二、案例分析

（一）財務戰略戰略矩陣綜述

加布里埃爾·哈瓦維尼和克勞德·維埃里在《經理人員財務管理—創造過程》中把價值創造（投資資本回報率ROIC-資金成本率WACC ）和現金余缺（銷售增長率Gsale-可持續增長率SGR ）用一個矩陣聯系起來，該矩陣被稱為財務戰略矩陣，是一種常用的作為制定和評價戰略的分析工具。

據此建立的矩陣有四個象限：

第Ⅰ象限，ROIC-WACC>O，Gsale>SGR，屬于創造增值型現金短缺業務；

第Ⅱ象限，ROIC-WACC>0，Gsale

第Ⅲ象限，ROIC-WACC<0，Gsale

第Ⅳ象限，ROIC-WACC<0，Gsale>SGR，屬于價值減損型現金短缺業務。

指標的選取與計算：

1、投資資本回報率（ROIC）的計算：

ROIC=息稅前利潤（EBIT）×（1-所得稅稅率）/投入資本=EBIT×（1-所得稅稅率）/（有息負債+股東權益） （I）

2、資金成本率（WACC）的計算：

WACC=債務資本成本率×債務資本比例×（1-所得稅稅率）+股本資本成本率×股本成本比例 （Ⅱ）

（1）債務資本成本率，CW集團的負債絕大部分是銀行貸款，可以直接采用中國人民銀行公布的一年期和五年期貸款利率，根據公司短期和長期債務比率計算。（2）股本資本成本率?？刹捎霉衫鲩L模型對股本資本成本率進行估算。

K=每股股利/每股市價+股利增長率 （Ⅲ）

3、銷售增長率（Gsale）的計算：

銷售增長率：（當年營業收入-上年營業收入）/上年營業收入（Ⅳ）

4、可持續增長率（SGR）的計算：采用經濟學家羅伯特·C·希金斯（Robert.C.Higins）教授的可持續增長模型進行可持續增長率的計算：

可持續增長率=銷售利潤率×資產周轉率×（期末資產/期初權益）×留存收益率

=凈利潤/銷售收入×銷售收入/總資產×總資產/期初權益×留存收益/利潤

=留存收益/期初權益（Ⅴ）

（二）CW集團財務戰略矩陣建立

根據CW集團2012至2015年度的財務報表數據，運用公式Ⅰ—公式Ⅴ，計算出ROIC、WACC、Gsale、SGR等數據，如表1所示：

價值創造模型中可見，回報率數值與股東創造的價值成正比。2012-2014年表現出不能為股東創造顯性的價值，2015年開始為股東創造價值。

現金余缺模型中反映出，增長率數值與剩余現金成反比。從圖中可以看出CW集團現金余缺模型表現為逐年增加。2012年表現出現金短缺，2013年之后全部為現金剩余。從資源利用率角度建議充分的利用價值創造所產生的現金剩余加速收入的增長。

根據表4的數據，制作出CW集團近四年來的財務戰略矩陣圖，如圖4所示。

2012年：表現出減值型現金短缺業務，處于第四象限。高收入原因：2012年初，CW集團在家電企業中率先啟動了高端品牌戰略，在中國大陸市場推出新產品，得到消費者的青睞，使得2012年銷售收入翻倍增長。高支出原因：CW集團也面臨歐洲經濟危機的挑戰，改進了企業戰略，推出全球首款具有健康管理系統的云電視，迎合企業戰略CW集團在2012年加大了技術投入和廠房設施投入。

2013年、2014年：這兩年建立洗衣機生產線、自主研發云電視“天賜”操作系統、推出高端品類GLED新品，從2012年轉型開始2013、2014兩年完成了完美的過度。同時，為了迎合市場對高端產品的市場要求，令市場成本持續增加。迫于開拓海外市場的占有率，產品周期更新速度快，致使整體毛利率較去年同期212%跌至196%。集團的發展要正視轉型期的企業所應付出的代價。

2015年：此時CW集團轉型基本成功，集團財務狀況趨于穩定?？梢圆扇±檬Ｓ嗟默F金尋找投資機會，提高企業集團的盈利能力，為股東創造更高的價值。同時，本年度，CW集團財務公司正式運營，實現金融結合，支援企業發展，提高了資金使用效果及拓寬融資渠道和平臺。

根據對CW集團2012-2015年財務戰略的分析，為了迎合企業戰略的實施，CW集團在較長期限內迅速擴大投資規模，大部分保留利潤，大量的籌措外部資本。用夯實的財力資本支撐集團“國際化，互聯網化，多元化，智能化”四大戰略的發展。

二、結論

當前企業戰略研究環境下理論因為其關注的重點忽略了企業最重要的內因——財務戰略而導致整理戰略管理與企業現實產生了脫節。使得企業在嘗試以核心競爭力為主導的追求持續發展的戰略在設定之初就有所偏頗。如何有效的在現有的外部市場環境和企業內部環境下，有效的引入合適的企業財務戰略，將企業戰略從財務角度健全、完善，從內部打下堅實而可靠譜的發展基礎，從而面對來全新市場環境下來自各方的挑戰，是當前企業戰略制定的核心環節。

財務戰略能夠幫助企業在選擇或指定財務戰略時做出科學的選擇；能夠幫助企業以持續健康發展為目的進行財務資源科學配置；有效的進行資金管理從而獲得最大化的可持續盈利；通過發揮企業的財務優勢，使得企業在財務方面獲取更強的競爭能力；幫助企業通過獲取更強的競爭優勢，更強的核心競爭力，從而達到長遠發展企業愿景。（作者單位：哈爾濱商業大學研究生學院）

參考文獻：

[1] 羅福凱、王雪梅.企業生命周期界定及財務戰略選擇.財會通訊（學術版）.2006.1

[2] 張曉會.基于財務戰略矩陣的財務戰略選擇.財會論壇.2013.8

[3] 孫艷.使用財務分析對掌控企業經營狀況影響的研究[J].國際商務財會.2012