基于SWOT分析的高校繼續教育戰略規劃及轉型實踐

孫莉萍+雷麗麗+王曉丹

摘 要：SWOT分析法是一項常用且有效的戰略規劃工具?！笆逡巹潯逼陂g，東華大學繼續教育學院運用SWOT分析法，全面評估學院內外環境狀況，挖掘關鍵戰略要素，對學院發展進行戰略規劃與頂層設計，并據此開展戰略轉型探索實踐，走出一條綜合性、立體化的高校繼續教育轉型之路。

關鍵詞：高校繼續教育；SWOT分析；戰略規劃；戰略實踐

中圖分類號：G724 文獻標識碼：A

SWOT分析法是一種結合內部條件（優勢、劣勢）和外部環境要素（機遇、威脅）進行綜合分析的戰略選擇方法，以選擇能發揮優勢、彌補劣勢、抓住機遇、規避威脅的戰略，更好地實現戰略目標。作為一項常用且十分有效的戰略規劃工具，SWOT分析法也可以運用于高校繼續教育內部發展戰略制定。東華大學繼續教育學院在“十二五”期間，即通過SWOT分析法，進行戰略規劃與頂層設計，并據此開展戰略轉型探索實踐，走出一條綜合性、立體化的高校繼續教育轉型之路。

一、2009年學院發展狀況SWOT分析及矩陣構建

2009年，東華大學成人教育學院與網絡教育學院面臨整體實質性合并，成為獨立建制的學校二級辦學實體。同時，學校要求學院制定“十二五”規劃，為下一個五年的發展開篇布局：一是實現全成本核算；二是充分發揮辦學實體作用，明確學院獨立開展繼續教育業務，涵蓋從招生市場拓展、教學資源建設、教學教務管理、師資聘請管理、學生支持服務到技術支持保障的全環節；三是成人學歷教育在校生規模保持4000人左右，遠程學歷教育在校生規模要從無到有，爭取2015年達到8000人左右；四是改革用工制度，總體人員規模維持在40人以下。在這重要時期，學院不僅在意識形態、資源重組、辦學布局、內部管理上存在眾多變數；還受到信息技術迅速更迭與社會教育需求變化的雙重壓力。

在此背景下，學院會同有關專家，運用SWOT分析法全面評估內外環境狀況，挖掘關鍵戰略要素，形成SWOT分析矩陣并進行逐一分析，選擇未來五年學院“能夠”或“可能”采取的發展策略（詳見表1）。

二、學院“十二五”期間戰略轉型實踐

面對緊迫逼人的形勢，學院迎難而上，運用SWOT分析法為“十二五”期間戰略轉型進行了頂層設計和制度安排，將發展目標確定為：堅持“繼續教育、自主辦學”原則，大力推進非學歷教育，拓展現代遠程學歷教育，穩步提高成人與網絡學歷教育質量，加強現代遠程技術的運用，努力辦成一個有特色、多層次、國際化的繼續教育學院。圍繞發展目標，學院按步驟采取了一系列轉型舉措，以優質的組織運行促動實現人的全面發展，奮力開創轉型綜改新局面。

（一）組織更新，切實適合學院內外發展條件

第一，兩院整體性合并。2010年，成人教育學院與網絡教育學院完成整體實質性合并，組建“東華大學繼續教育學院”。整體合并后，思想觀念得到統一，辦學優勢真正互補融合；學校對學院實行全成本核算的財務政策，人、財、物資源聚合并統一管理。

第二，組織架構更新。學院結合發展需求靈活設置部門，于變動中追求辦學、人力等資源的優化組合。以直面市場的對外聯絡部為例：2009年學院改組項目拓展部，作為非學歷培訓項目拓展及管理的職能部門；2011年項目拓展部和學歷教育招生辦公室共同組建市場部，以實現學歷與非學歷招生資源共享融通；2014年招生辦公室、項目拓展部及校友會（籌）共同組建新的對外聯絡部，充分開發教育市場。

“十二五”末期，學院下設行政事務部（辦公室、后勤服務部）、成教學歷部、遠程學歷部、對外聯絡部（招生辦公室、項目拓展部、校友會），以及東華大學終身教育研究所（組織機構上與學院并立，含教育研究部和信息技術部），形成了包括招生與市場拓展、學歷與非學歷教育管理、學生支持服務、資源建設與技術支持在內一整套清晰、科學、高效的組織構架。

第三，設立校級終身教育研究機構。學院采取了“分步走”的策略，2009年設立繼續教育研究室，從事繼續教育研究與規劃決策咨詢工作；2012年東華大學終身教育研究所作為學校的二級機構正式設立；2013年，為對接數字化教學資源建設及共享需求，學院設立了教學資源部；2014年，將教學資源建設職能納入東華大學終身教育研究所，進一步推進現代遠程技術、新媒體技術與繼續教育、終身教育的融合。

（二）文化引領，提供學院可持續發展的不竭動力

第一，價值觀凝練。一是提出創建“美在東華”的學院文化，突出美育特色；二是提倡“少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；老而好學，如秉燭之明”的終身學習理念；三是提倡“時過然后學，則勤苦而難成；獨學而無友，則孤陋而寡聞”的及時學習與合作學習的理念；四是鼓勵“胸中有學院，目中有他人”的團隊協作文化，多渠道增強隊伍凝聚力。

第二，文化載體建設。學院的文化建設活動幾經更新豐富，目前已經形成“團隊建設月活動”等五大系列。通過豐富多彩的文化載體活動，培育健康與美的學院文化氛圍，尤其在加強團隊凝聚力、激發員工工作熱情、提升隊伍職業素養、提高師生服務質量等方面成效顯著。學院文化在引領學院發展上起到了“凝聚與促動，做文化育人的推動者；激發與倡導，做健康與美的追求者；訓練與分享，做職業化進程的帶動者；關懷與溫暖，做人心工程的傳遞者”的重要作用。

（三）人事創新，實現學院人才隊伍跨越式發展

第一，管理隊伍職業化建設。學院以能力建設為核心，通過開展領導論壇、師傅帶教制、業務培訓、職工講壇、新員工培訓、學術沙龍等一系列學習型組織建設活動，形成“有章理事、有人干事”，開放、奮進、創新的職業氛圍。工作時團結緊張，提高職業化程度；工余時活潑友愛，培育家庭化氛圍。

由于用人政策調整，學院新進人員多為人才派遣員工，至2014-2015年已近學院職工半數。年輕化且對學校情況較陌生是這批員工的特點。2010年起，學院定期舉辦新進員工專題培訓，并作為整個員工培訓系統中重要一環加以落實，培訓內容涵蓋學院各項業務工作的方方面面，幫助新員工盡快融入學院，為其職業發展和個人成長提供交流平臺。

2012年，學院制定出臺《繼續教育學院職工培養計劃》；2014年，學院的隊伍建設方案進一步系統化，修訂《繼續教育學院職工培養計劃》及增加年度院內評獎評優作為配套政策，內容涉及繼續教育政策解讀、新技術新媒體知識更新、職場禮儀與辦公技能等。走上內訓講臺的，既有受邀專家、學院領導，也有部門主任和基層職工，形成一種“外有引進、內有挖掘、人人培訓、全員提高”的良性機制。

第二，改進用人制度。學院營造尊重勞動、尊重創造、人盡其才的良好制度環境。一是崗位一年一聘，實行分級和目標管理，競爭上崗，崗酬相應，權責掛鉤，允許低職高聘和高職低聘；二是建立以主任負責制為核心的扁平化管理模式，減少管理層級，提高工作效率。五年來，學院的人員規模始終穩定35-40人之間，但整體辦學規模擴大，功能不斷拓展，實現了活力激發、減員增效、結構優化的良性發展局面。

第三，改革收入分配辦法。學院持續改進優化用人制度，人盡其才、悉用其力。一是實行績效工資，職工的工資收入由國家、上海、學校、學院4部分組成，職工收入穩步提高；二是基本建立起較為合理的、公開且基于貢獻的評價激勵機制和各部門的投入產出考核機制。

（四）關系理順，釋放學院多種形式辦學活力

第一，改革資源配置，優化辦學布局。學院強化自身優勢，積極引入各方優質資源，確立服務上海地方發展、服務長三角、輻射全國的整體辦學布局，以開闊的思路引領學院發展。一是2010年起面向紡織服裝行業恢復現代遠程學歷教育，在紡織服裝行業聚集地逐步設立學習中心；二是對成人高等學歷教育教學點展開評估，設立優勝劣汰機制，合理優化成人高等學歷教育與現代遠程學歷教育結構。

在大環境整體下滑的態勢下，學院“十二五”期間成人學歷教育在校生規模穩定在4000人左右；現代遠程學歷教育重點面向行業開設，自2011年恢復招生以來，學生數逐季遞增，至“十二五”末期在校生規模已達8000余人，完成“十二五”規劃目標。

第二，專家治學體系建設。學院已經基本形成包括學院專家委員會、法律顧問、專業主任、教學督導等在內的，分類、分層次的專家治學體系，使學院從發展戰略與方向的確定，到規范辦學、人才培養質量等方面充分發展專家智庫作用。

第三，紡織服裝行業及院校培養各類人才培育基地中心建立。2010年至今，學院已建立“全國紡織服裝企業人才培訓中心”“全國紡織服裝師資培育與專業發展中心”等多個政校企行協同創新的人才培養基地，為我國紡織服裝行業及院校培養人才。

第四，集中學校優勢資源服務地方與行業。學院堅持“有所為，有所不為”，深化政企校合作，不再單純追求人數增加等硬性指標，大膽嘗試與江蘇、浙江、山東、福建、安徽、廣東、廣西等產業集聚地政府，與上海寶鋼化工、江蘇陽光集團、浙江萊美紡織印染有限公司、安徽華茂集團、山東岱銀集團、廣西華盛集團責任有限公司等業內知名企業合作，訂單式培養人才，取得良好的社會及經濟效益。

（五）資源盤活，實現優質教科資源的建設與推廣

第一，加強繼續教育、終身教育研究。一是參與了多項市級課題研究，包括“繼續教育改革和發展戰略與政策研究”“服裝藝術設計專業、數字媒體藝術設計專業‘學分銀行認定非學歷證書”“高校繼續教育數字化學習資源開放服務模式研究”等教育部、上海市課題；二是“網絡與面授教學相結合的混合式教學模式改革”“現代遠程教育嵌入型、現場式紡織服裝企業人才培養模式”“網絡教學環境下染整專業特色化、適用型企業人才培養體系”等教改成果獲得中國紡織工業聯合會、東華大學教學成果獎；三是連續五期參與上海市社區精品課程資源建設。

第二，開展老年教育研究與實踐。老年教育不僅是學院拓展終身教育辦學視野，延伸教育格局的一個新增長點，也是終身教育研究與實踐中需求迫切的領域之一。2013年，學院啟動“上海市高校老年大學發展研究”課題，推動高校老年大學課程開發、資源建設、教材改革、師資培訓等提升工作。絲網花藝術創作是上海老年大學東華分校的特色課程；2014年，東華大學終身教育研究所籌建“中國絲網花藝術創作研究中心”，為我國絲網花藝術創作研究、人才培養及藝術交流搭建平臺，并積極籌備申報上海市非物質文化遺產。

第三，為行業協會等提供優質資源與服務。一是主辦或承辦全國性、行業性、區域內有影響力的高規格、大型活動，包括“中國高等教育學會繼續教育分會2011年學術交流年會”“全國紡織服裝企業人才培養高端論壇”“上海高校繼續教育轉型發展2014論壇”等；二是加入全國普通高等學校繼續教育數字化學習資源開放聯盟、全國微課程建設聯盟，參加全國數字化學習資源成果展等。

第四，探索終身教育新模式。學院緊跟信息技術發展趨勢，積極開拓教育技術新應用領域，一是著力研發網上微課、微電影，2013年，學院微課作品《省道造型》及《數碼照片精修：人物巧換衣》分獲首屆全國微課程大賽二等獎、優秀獎；2015年，學院微課作品《百變絲巾》獲得第三屆全國微課程大賽暨全國總決賽作品評選一等獎，《藝術拼布》和《指尖上的時光》分獲二等獎和三等獎；二是服務校內外全日制本科生和研究生教學資源數字化建設。

（六）以人為本，構建新型人才培養模式

“十二五”期間，學院著力變革人才培養模式，并將“培養人、成就人，創新點皆在人的全面發展”作為改革核心，創設完整、高質量的學習過程和多樣化服務載體。

第一，學分制改革。2012年起，學院以培養應用型人才為中心，推進學分制改革。一是梳理所有專業，全面修訂教學計劃，改革畢業論文/設計工作；二是不斷深化教改內涵，細化教學管理，提高教學質量。

第二，充實課程設置。學院結合素質教育需求及藝教傳統。一是從2010年初試講座學分，課外講座年點播人數已上升至萬人；二是2013年起增設體育與藝術課程，成為上海第一所將體育類課程列入公選課的繼續教育學院，“交誼舞”“乒乓球”“羽毛球”“拓展訓練”“藝術拼布”“藝術心理學”等選修課深受學生歡迎。

第三，調整教學模式。一是在豐富授課形式上，2009年起大幅推進現代遠程教育手段用于成人教學，至今已有31000余人受惠于半網或全網式的課程學習；二是在精研教學過程上，注重提高教學實效，建設繼續教育實訓中心，夯實工科教學質量根基；三是彰顯藝教特色上，連續五年正式出版藝術類學生作品集；2015年還舉辦了藝術類學生畢業設計作品靜態展、動態秀等大型活動。

第四，優化師生服務。學院樹立了日常管理圍繞“一個中心（以學生主體為中心），抓住一個重點（學生管理），強化一種意識（服務意識），服務一個目標（和諧校園）”的總體工作思路。一是建立三級立體網絡管理制度，完善全體教務人員擔任班主任、校友兼職學生輔導員助管、學生班干部自我管理的學生三級管理體系；二是形成相對完善的遠程教育技術支持和教學管理框架；三是建立主講教師——課程助教——教務管理三級支持體系，管理人員工作時間與學生上課時間全程對接，師生咨詢回復率100%。

第五，彰顯學風教風。學院加強師生評獎評優、學生獎助學金工作，設立“學習之星”、優秀畢業生、優秀學生干部、“美在東華？我心目中的好老師”“美在東華？教學優秀獎”“美在東華？資深教師獎”等獎項。

第六，加強師資隊伍建設。針對教師來源結構“總體超穩定、封閉式、內循環”的問題，學院在拓寬教師來源渠道、優化師資結構上持續努力。一是健全教學管理人員、專家團隊、領導干部深入教學一線的聽課巡檢機制，提升教師整體水平；二是為實現師資管理常態化，建立了相對穩定的師資庫，合理運用教師聘用、評價平臺，形成良性循環機制。

第七，建立基于項目的非學歷教育管理方式。一是鼓勵和推進非學歷教育多途徑辦學，實行項目制管理；二是優化培訓流程，培養復合型培訓項目管理人才；三是摸索與市場接軌的分配激勵機制；四是豐富培訓項目類別，形成包括藝術類、創意類、紡織服裝師資類、企業技術類、管理類、社區教育類等在內，面向社會與面向行業并舉，普及型、技能型培訓與高端型培訓共生的多層次、有特色、強品牌的培訓格局。

（七）管理升級，推動質量與效率的雙提升

第一，管理體制機制提升?！笆濉逼陂g，學院不斷完善規章制度，規范工作流程，始終嚴格依法辦學。在招生工作、教學管理、教學資源建設、學生支持服務、校外教學點（學習中心）的建設與管理、學校非學歷教育歸口管理等方面建立起相對完善的質量保障體系。

第二，提高整體信息化水平。一是以全新的理念和手段搭建學院信息化網絡管理體系，建立學生學習支持與教師支持服務系統；二是建立相對完善的網絡化學生管理和師資管理平臺，實現學生事務管理和教師管理的信息化；三是改版門戶網站，使多樣化的教育類型有更為直觀的展現；四是組織開發院內自動化辦公系統，推進院務信息公開及無紙化辦公；五是教學與教務管理綜合平臺全部新建，拓展多類終端傳遞學院資訊；六是系統硬件平臺統一規劃、定期升級；七是將各類收費納入財務管理平臺統籌管理；八是建立全院統一的數據中心，信息資源集中管理和整合，提高學院整體信息化水平。

三、小結與展望

綜合評價東華大學繼續教育學院“十二五”期間的戰略轉型成效，學院在人員規模相對穩定的情況下，整體辦學規模擴大，結構布局明顯優化，辦學水平顯著提高；人才隊伍得到鍛煉，業務功能實現拓展；教學科研成果豐富，人才培養質量提高；學院聲譽大幅提升，為行業、企業乃至社會的服務與輻射能力明顯增強，實現了社會效益、經濟效益的“雙豐收”。如今，學院已成為一個集學校成人高等學歷教育、現代遠程高等學歷教育、非學歷教育培訓，以及學校非學歷教育歸口管理、終身教育研究等職能于一體的辦學實體，初步形成了終身化、網絡化、開放化、自主化的綜合教育體系。五年來，學院共獲集體和個人各類獎項32項，其中，市級以上獎勵20項，校級獎勵12項，集體獎項17項，個人獎項15項。

2016年是“十三五”規劃的開局之年，東華大學繼續教育學院“十二五”期間戰略規劃及轉型實踐的有效方法和經驗，對研究和制定高校繼續教育新一輪戰略規劃具有一定的借鑒意義，以期推動上海高校繼續教育在新常態下轉型升級，實現特色發展。

參考文獻

[1]黎群，湯小華主編.戰略管理教程[M].北京：北京交通大學出版社，2012.