大型企業集團差異化管控模式探索與研究

摘要：企業集團在我國經濟發展中扮演著舉足輕重的地位，然而大型企業集團多呈現出規模龐大、產權復雜、層級眾多、業務多元化等特征，對不同類別集團或業務板塊子集團進行異質化管控應該是基本的趨勢和要求。文章以AB汽車集團為例，采用動態分析和比較研究的視角，詳細探討AB汽車集團在發展戰略引導下的管控模式轉型，深入分析集團對商用車板塊的X上市公司和乘用車板塊的AB股份公司以及整車事業本部管控模式的差異，總結差異化管控要考慮的關鍵點為其他多種所有制、多品牌且覆蓋全產業鏈的企業集團如何實現分層分類管控等問題提供理論和實踐參考。

關鍵詞：企業集團；管控模式；差異化；統一化；分層分類

一、 引言

企業集團在西方已有百余年的發展史，隨著經濟全球化的加速，企業間的競爭日趨激烈，企業規?；图瘓F化發展優勢日益明顯。在我國，企業集團始建于20世紀80年代，是在政府政策引導和企業擴張沖力的雙重作用下，由企業間技術經濟合作和行政紐帶的聯結逐漸發展為基于母子公司關系的產權聯結。。隨著企業集團發展戰略走向多元化、外部經營環境變的復雜化以及企業之間日益激烈的競爭，引發企業不斷向外進行并購重組，導致企業集團規模日顯龐大，這對集團既有的管控體系和運作方式提出了挑戰和新的要求。相關理論研究和一流企業的實踐已經表明，試圖以簡單、劃一來處理復雜、多樣的問題，勢必會導致集團管控的失效。面對大型企業集團多呈現出規模龐大、產權復雜、層級眾多、業務多元化等特征，對不同類別集團或業務板塊子集團進行分類管控應該是基本的趨勢和要求。然而，目前不少大型國有企業集團管控模式仍然存在較強的同質化，管控分層分類差異不明顯，模式選擇的異質性特點不夠突出，普遍存在著企業集團之間“隨大流”、趨同化，集團內部“一刀切”、差異化低的問題。AB汽車集團在發展過程中較早意識到應該對集團內部不同業務板塊和子企業進行差異化管控，并進行了一些探索性嘗試并在實踐中進行提煉總結，以引導旗下為數眾多或者類型各異的子企業進行復制和學習。本研究通過對AB汽車集團為適應發展戰略的變化而進行的管控模式調整與轉型以及對AB股份公司和整車事業本部實行差異化管控的考慮，歸納差異化管控要考慮的關鍵點，為大型國有企業集團實現異質化管控提供啟發和借鑒。

二、 文獻回顧

管控模式是指由各種管控機制和手段構成的具有一定特征的母子公司管理體系，選擇有效的管控模式是企業發揮協同作用實現企業戰略目標的前提。Vancil（1979）最早提出母子公司管控方式，按照母公司授予各子公司的自主性大小將管控模式分為高自主性和低自主性，高自主性可稱之為分權模式，低自主性稱之為集權模式（王鳳彬、趙民杰，2008）。隨后Garnier（1982）的研究進一步鞏固了此種劃分方式。Ouchi（1980）則從另外一個角度將母子公司管控方式分為官僚控制型、市場控制型以及團體式控制。Willianmson和Bhargava（1986）將母子公司管理控制模式分為六種形態：即單一型態（（U型），控股公司型態（H型），多部門型態（M型），過渡多部門型態，集團化多部門型以及混合型態。此后，Goold和Campbell（1987）從規劃影響和控制影響兩個層面提出集團管控的八種模式，包括集權化、戰略規劃、戰略方案化、戰略冒險、戰略控制、財務方案化、控股公司、財務控制，其中以戰略規劃、戰略控制以及財務控制三種型態最為常見。在Willianmson和Bhargava（1986）以及Goold和Campbell（1987）的研究基礎上，Hill（1988）提出了更為簡化的三個管控維度，對集團母子公司之間的管理控制方式進行了新的界定。這三個維度分別為作業控制維度、市場控制維度和戰略控制維度。葛晨、徐金發（1999）將母子公司管控方式界定為資本控制型、行政控制型、參與控制型以及平臺控制型四種。隨后，曾紀幸（1998）等對跨國企業進行研究后提出了行政管理型、人員管理型、績效管理型以及文化管理型五種管控模式。余明助和秦兆瑋（2002）則按照母子公司控制關系將分為行為控制、產出控制和社會控制三種模式。陳志軍（2007）基于子公司治理作用機制將管控模式分為行政管理型模式，治理型控制模式和自主管理型控制模式。在眾多母子公司管控模式研究中，以Goold（1987）等人在《戰略與風格》一書中提出的管理控制模式“三分法”即財務管控型、戰略管控型和運營管控型模式最為常見。

近年來一些學者（王鳳彬等，2013）又進一步將戰略管控型分為戰略控制和戰略規劃兩種，戰略控制型總部管控力度較強，屬于一種“有限分權”的管控方式，而戰略規劃型管控下下屬業務單元在遵從企業總部整體戰略框架下享有較大經營自主權，可獲取獨立經營需要的治理經濟。然而，有些學者和實踐工作者認為，將管控模式劃分為財務型、戰略規劃型、戰略控制型和運營型屬于較理想的情形，實踐中很少有某個企業集團采取某種純碎的管控模式，因此他們提出了“混合型管控模式”的概念。其包含兩個含義，一是“合成”，即模式成分的混合；另一是“共用”，即模式類型的混合，包括縱向混合和橫向混合，縱向混合指集團總部對直屬單位或子集團公司采用某一種管控模式，而直屬單位對其下屬次一級單位或孫公司采用另一種模式，橫向混合指管控主體對不同的業務單元采用不同的管控模式。

三、 案例描述與分析

我國汽車行業近年來發展迅速，政府主管部門下發政策鼓勵汽車行業兼并重組，希望到2015年，汽車行業形成3家～5家具有核心競爭力的大型汽車企業集團。AB汽車集團即是該五大汽車集團之一，有相關報道稱其目前在中國汽車企業集團中是產品門類最齊全、產業鏈最完善，技術水平具有較高的競爭力，新能源汽車產業化步伐最靠前的骨干企業。然而，AB汽車集團狹長的產業鏈布局，下轄企業所有權性質的不同，加之各成員企業治理結構的完善程度和治理方式各不一樣，集團不能對之實施力度一樣的管控。統一化不僅難以做到，還會出現“一刀切”的抱怨和問題，而“差異化管理”說起來容易做起來難。在企業集團內部管控差異化方面，雖然業界有“分層分類”的說法，但并沒見到成功的模式。在這樣的背景下，AB汽車集團通過自身的探索和實踐，在差異化和統一化之間尋求著最佳平衡。

AB汽車集團歷史上經歷過三次管控模式轉型，第一階段是投資管控向戰略管控過渡階段。AB汽車集團經歷了“先有諸侯，后有天子”的發展歷程。集團成立之初，屬下各企業的獨立性都相對比較強，為了增強凝聚力，使集團“散”的問題得到實質性解決，通過成立控股公司，集團與下轄成員企業之間形成了具有資產連接紐帶的母子公司體制。不過，從產權關系上看，控股公司品牌資產分散于各成員單位，控股公司持有成員企業的股比偏低、股權分散、股比偏低；從管理上看，控股公司對集團內資源的控制力和整合力相對弱化。所以，當時的AB汽車集團就是一個純碎的投資型管控的集團公司。后來請咨詢公司給做定位，他們結合AB集團作為汽車產業的特點和國際汽車巨頭的發展規律，建議其走戰略型管控而不是財務型管控的道路。隨后，AB集團開始按照這個方向不斷調整，向實體化、戰略型管控努力。隨著中國的汽車環境發生變化，基于地域和產業發展特點，建立有較強控制力和市場競爭力的汽車產業集團，成為市產業政策支持和集團高層領導共識的發展目標。因此，AB汽車集團提出總部要定位于“四個中心”：第一個是戰略決策中心，對外合作、發展、戰略并購由集團去做，屬下企業具體實施戰略；第二個、第三個分別是人才管理中心和資本運營中心，在這些方面需要企業共同參與，通過多種途徑來進行管理；最后一個是運營管理中心，負責對整個價值鏈的監控和管理。至此，AB汽車集團管控模式逐漸向戰略管控階段過渡。

第二階段是戰略管控構建階段，“十一五”期間，尤其是新任X董事長上任之后，伴隨著中國汽車產業迅速發展，政府也對汽車產業更為重視，準備將AB集團建設成為首都經濟高端產業重要支柱和現代制造業支柱產業。在該發展戰略的引導下，AB集團做了四件事：第一，加強戰略管控，明確集團總部要統籌未來整個集團發展的規劃；第二，從集團產權關系上，把過去投資的各種各樣的有限公司和合資企業的股權集中到集團核心企業，這樣的產權關系調整可以使母公司對重要整車企業直接實施管理；第三，加強資本運作、資本注入，包括資本控制和調整手段的應用，通過這種方式加大管理力度；第四，對集團所有出資企業建立了派出人員管理制度，實施“三橫三縱”管理策略，其中“三橫”就是產權代表（董監事）、高管的經營層以及黨委和工會的領導，“三縱”就是審計、法律、財務人員，并且所有這些人的考核、公司待遇、績效評價都由集團總部來做，保證所有的派駐人員能夠嚴格按照集團的戰略去履職。

第三階段是戰略管控和運營管控相結合階段，AB汽車集團在多年的合資合作中逐漸認識到，所謂的“市場換技術”并沒有給其帶來真正的技術，只有市場被換了出去。集團要想真正實現可持續發展，需要在“規模發展中全力以赴地打造核心競爭力”。但是，要打造自主品牌，構建屬于自己的核心競爭力，需要提高運營管控能力。在構建集團協同優勢的過程中，AB集團面臨著如何協同好合資企業和自主品牌企業、整車企業和零部件企業、整車企業和服務貿易企業、整車企業和金融支持企業的關系，這些都是重要的集團管理問題，不僅需要從戰略上提供方向性指引，更需要加強對其日常運營的管控。在這些考慮下，AB集團的管控模式開始沿著戰略管控和運營管控相結合的軌跡演進。

發展到該階段，集團對整車企業的管理基本上分成三個部分：其一是獨立的商用車板塊，以X上市公司為主導，從產品研發到產品售后，整個價值鏈已經形成；其二是AB股份公司，包括各地的整車廠，還有兩個中外合資公司，產業鏈也在逐步地建立和完善，是集團自主創新的發力點；剩下的整車資源和一些新并購重組成立的整車企業，在產業鏈上很不健全，研發、采購、銷售等職能上也不完善，而且集團總部職能部門缺少對其業務管理的能力。針對此，集團于2013年成立了整車事業本部，對X上市公司和AB股份公司之外的整車企業實施統一的管理。以X上市公司為主導的商用車板塊，已經上市17年，治理機制非常完善，已經完全是一個以市場化機制運作的企業，所以集團對它的管理聚焦于大的發展戰略、產品、投資、董事會和經營層等方面，具體的并購、資本運作業務由它具體操作。AB集團對AB股份公司的管控主要分為兩個階段，即上市之前和上市之后。AB股份公司的成立是集團構建自主品牌發展戰略的重中之重，它是集團重點培育的自主品牌的主要承載單位，是集團非常重要的業務板塊。成立初期，集團公司對股份公司主要偏向運營管控。股份公司對下屬孫公司也基本是運營管控，因為其下轄企業要么是分公司要么是全資子公司。股份公司上市之后，其管理更加規范，加之上市公司本身具有很多披露的義務，集團考慮更多的是從治理結構上去規范，集團的意愿也更多的通過董事會、派出董事去反映。整車事業本部與集團其他二級管理單元不同的是，它不具有法人身份，模擬事業部模式運行，轄下企業的投資主體仍屬于集團公司，只是委托給整車事業本部來管理。集團最初設立整車事業本部是想讓其彌補集團業務管理即實體價值鏈的不足。到目前為止，整車事業本部基本上已經形成一個子公司的架構了，人員配備兩百多人。但是投資管理、戰略規劃管理、人力資源管理特別是關鍵派出人員的、管理，主要還是集團公司做決策。整車事業本部像集團其他二級單位一樣適用集團的制度規范，尤其是投資管理方面。整車事業本部下面企業基本上都是股份制的公司，而且所有制形式也不一樣，有民營背景的也有國企背景的，所以也實施的是差異化的管理，比如對于其分公司是直接管理的模式，而對于合資公司采取的是指導性的管理，參與比較少。

四、 結論與啟示

AB汽車集團的管理曾被業內人士評論為“散、亂、差”，嚴重制約了集團的發展。近年來，在“集團化發展”道路的引領下，通過逐步探索及漸進改革，集團管控模式向著戰略型管控和運營型管控相結合的方向轉變。然而，面臨旗下多家中外合資企業的多品牌協調與自主品牌汽車開發、新并購地方整車企業重組整合以及關鍵零部件共享等問題，集團管控仍是其高管關注的難題。在沒有案例可供借鑒的情況下，AB汽車集團在統一化和差異化管控探索中逐步走向清晰化，基于此我們總結出以下集團管控的關鍵點：第一，集團管控要適度。雖然集團整體確定了戰略、運營相結合的管控模式，但是一定要控制好“度”，最貼近市場、參與競爭的要素和政策一定要交給企業，而在宏觀的問題上則需由集團來把握。集團管兩頭，管好戰略、計劃、考核和績效，其間做一些風險控制、紀檢、審計，生產經營的事完全可以交給二級單位來管理。第二，根據業務形式的不同和集團管控的動態性來進行管控模式調整。集團下屬的企業涵蓋產品研發、零部件開發、整車制造、服務貿易等，近年來集團業務逐漸擴展到金融支持、房地產開發等領域。在這些領域中，產品研發、零部件開發、整車制造包括服務貿易都是整車相關的，是集團的主業和戰略關鍵點，需要進行重點控制。但是對房地產或者金融公司，集團管控力度可能要弱些，因為畢竟不是集團的主業。與此同時，管理也是一種動態的過程，需要隨著集團在不同時期的發展戰略進行相應的調整。比如“十二五”期間集團的主要戰略是發展自主品牌、構建核心競爭力，所以在這個階段集團重點發展自主品牌乘用車業務，管控重點也放在AB股份公司和整車事業本部上。第三，考慮股權結構。根據集團占子公司股權比例的差異，下屬單位可分為全資子公司、控股公司和參股公司，還包括分公司。其中集團對全資子公司和分公司的管控力度要強，而對于控股公司和參股公司，集團需要考慮到其他股東的利益，管控程度自然相對較弱。第四，下屬公司的治理機制是否完善、管理方式是否成熟也會影響到管控模式的調整。如果其本身治理機制比較成熟，集團就沒有必要進行細致的管控。比如X公司，它已經上市17年，治理機制已經非常完善，完全是以市場化機制運作的企業，所以集團其實施的是戰略管控。而對于整車事業本部和上市不久的AB股份公司，其管控力度則要強一些。

事實上，對于規模體量龐大、多元化發展明顯的大型企業集團來說，在無模式可推的情況下去分別設計其各自的管控模式和框架體系，一方面將耗費巨大的人力、物力，影響管理效率；另一方面，如果針對每一個業務單元分別設計管控模式，雖能實現個性化定制，但是卻會導致過分的差異化、復雜化，進而影響到集團管控體系整體的有效運作和落地。所以，如何在差異化和統一化之間尋求平衡，需要集團公司根據自身所處的行業狀況、集團整體發展戰略、業務結構以及下屬公司的戰略地位、所有權結構、治理機制是否完善并結合其他的客觀條件來共同決定。

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作者簡介：鄭曉杰（1989-），女，漢族，河南省漯河市人，中國人民大學商學院博士生，研究方向為組織理論。

收稿日期：2016-11-21。