論電網公司項目預算閉環管理

段瑞娟

摘要：項目管理是電網公司的主要經營活動，為完善內控加強預算對項目的管控，基于資產全過程管理理念和國網內部控制PDCA循環理念，圍繞電網企業價值鏈模型，在梳理項目流程的基礎上，購建了項目全過程預算閉環管理流程框架，發揮預算在項目執行過程中的控制、監督、反饋等約束作用，強化突出預算控制在事前、事中、事后項目流程中的作用，形成一個強有力的項目預算閉環控制體系。

關鍵詞：項目預算；閉環管理；全過程

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672.3198.2016.28.055

1 建設項目預算閉環管理的背景和理念

1.1 預算閉環管理的背景

在國網全面建設“三集五大”體系，優化公司治理結構，構建良好的內部控制環境背景下，為強化財務集約化管理，圍繞“集約、精益、全面、統籌”核心要求，進一步提升預算集約調控水平，完善全面預算管理體系，優化項目與資金全鏈條一體化管控，加快實現預算管理向科學主導、集約精益、全面統籌、閉環管理轉變，不斷增強預算的調控力、執行力和精益化水平。

1.2 預算閉環管理的理念

以項目資產全過程管理為主線，以國網公司縱向貫通的內控標準流程為基礎，基于國網公司內部控制的PDCA（企業全過程管理流程）循環理念，圍繞電網企業的價值鏈模型，創建了項目預算閉環管理模式。此項管理模式整合了公司橫向職能部門之間的規劃、設計、采購、建設、投運、技改、大修、報廢等階段的業務流程，涵蓋電網基建、營銷投入、小型基建、信息化、科研等8個項目類型，在關鍵控制點發揮預算管理的控制措施，強化預算約束作用，使預算管理從項目起始的統籌規劃貫穿到項目全過程，確保預算目標有序實現。

2 項目預算執行目前存在的問題及管理目標

2.1 問題現狀及分析

項目管理一直是公司的主要經營活動，雖然項目運作總體在年度綜合計劃控制范圍內，然在項目間的執行情況及項目執行階段卻存在著很多不盡如人意的情況。主要問題如下：

（1）重視程度不夠。盡管綜合計劃和全面預算已經執行了好多年，但很多參與者大多采取應付的態度，總以為這是“上頭”布置的任務，與自己的實際工作沒有多大關系，有些領導也沒從內心重視這項工作，總認為這是財務的事，把此項工作完全教給財務人員做。導致從上到小不拿預算當回事，缺乏預算的統籌觀。

（2）組織構架問題。一方面，綜合計劃是發展部牽頭主持的，而年度全面預算是財務部主持的，雖然理論上內容和思路是一致的，但現實卻經常存在相悖的情況，甚至導致業務部門有時不知該執行哪個部門的計劃。另一方面，現在的資產、項目都是全生命周期管理，需要各階段無縫銜接，各部門緊密配合，然卻缺乏統籌協調規劃的部門，很多部門都是各自為陣。

（3）偏差率較大。無論是電網基建項目還是大修或營銷項目，一些項目實際發生數與預算下達數存在著較大的偏差，沒有控制在合理的偏差范圍內。這種偏差有客觀上的因素也有主觀上的因素，還有綜合的因素。比如有些跨年度項目雖按綜合計劃整體控制，卻未對當前年度預算進行控制，有些打包項目整體預算合格，但單個項目存在大的偏差，這些因素導致了需求提報率、招投標、物資采購等一系列指標偏差。

（4）預算全過程控制力弱。項目在運作階段中發生偏差，時常會發生增補資金或閑置資金的狀況，然項目運作的中間環節預算發揮的控制力度卻極弱，預算全流程控制力度不夠。很多項目在完工階段，預算才象征性的考核評價一番，對于既成事實的偏差也只能默認，無法也無力采取糾正措施。

（5）項目與預算脫節。時有發現公司的預算與項目是脫節的。項目與預算是兩套班子，兩線作戰。項目在運作過程中資源不足時再來找資源，找不到就擱淺。像這樣沒有資源保障的項目規劃往往是空話，沒有實際意義。因此，任何項目的規劃必須配置相應的資源。

2.2 預算閉環管理目標

項目預算閉環管理是建立在預算管理和資產全生命周期的一種交叉管理模式，其目的是為了強化預算的約束作用，使項目高效有序的執行，完善公司內部控制體系，優化控制點，優化制度標準，實時用預算手段在項目運作的各個關鍵環節點跟進和評價，實現資產全生命周期管理和內控預算管理的無縫銜接，以達到高效利用企業資源、有效管理經營風險等目的。

3 項目預算管理方面的措施

針對目前預算和項目在管理上存在的問題，筆者認為可以采取以下幾方面措施。

3.1 調整組織機構，充分發揮綜合預算管委會的管控職責

以前預算管理委員會只是一個形式上的組織，為應付檢查僅存在于文件上，沒有發揮應有的效能?，F為統籌規劃，打破部門間的條塊分割，在項目全生命周期管理的基礎上落實預算管委會職責，通過從財務、發展、物資等部門抽調關鍵人員，組建綜合預算管委會，讓預算管委會全程梳理項目管理，協調項目在執行過程中各部門的問題，在項目運作的各個關鍵點發揮預算的控制作用，對項目、預算形成雙閉環管理。

3.2 理順項目資產全過程管理流程和預算閉環管理流程

執行項目預算閉環管理是在電網基建類項目的基礎上，將項目管理、資產全壽命周期管理以及內控預算理念進行了無縫銜接，并向大修、營銷等項目做了衍生。因此理順預算和項目的流程是首要因素，在流程清晰的基礎上才能銜接項目和預算。筆者重點梳理了項目的八個階段：項目創建、需求提報、招投標、合同簽訂、合同履約、物資領用、財務支出、項目完工等。預算流程筆者重點梳理了預算編制和下達、預算調整與優化、預算執行與控制、預算分析與調整、預算考核與評價等五個環節。

3.3 在項目的關鍵階段“嫁接”預算控制點

打個比方，就是在一臺機器的關鍵部位，分別再加固一套“螺母”，預算控制就像“螺母”或“楔子”一樣加固到項目的流程中，使項目在運作的過程中更加穩固的不偏離既定目標。以往預算只是起個統籌作用，在項目的運作過程中幾乎起不到什么作用，即便中間階段預算需要調整，也是在項目投資調整后進行“被迫”的調整，預算的管理非常被動，項目完結后預算又“形式”的分析一番，大大的削弱了預算的控制力度。項目預算閉環管理著重項目的流程，與項目全生命周期同步管理，強調預算不僅統籌而且強化過程控制，充分發揮預算的內部控制功能。

3.4 明確考核指標、相關部門責任和工作內容

結合管控和ERP系統，在項目的八個運作階段明確了考核指標，這些考核指標跟項目預算下達金額掛鉤，由預算管委會進行考核、評估。各階段考核指標分別是：在項目創建階段設置項目創建率，在需求提報階段設置需求提報完成率，在招投標階段設置招投標率，在合同簽訂階段設置合同簽訂率，在合同履約階段設置合同履約率，在物資領用階段設置物資發貨領用率，在財務支出階段設支出入賬率，在完工驗收階段設項目預算完成率。

在各個階段明確了相關部門責任和工作內容，并明確了時間屬性要求，減少了部門間各自為陣、扯皮推諉的現象。以往項目運作主要靠發展、檢修營銷等部門參與控制，項目預算閉環管理讓預算管理真正參與進來了，預算不僅起到了計劃作用，而且也實實在在的起到了控制作用。

3.5 運用ERP系統項目預算全過程管控平臺監控

ERP系統項目預算全過程管控企業門戶報報表平臺包括項目預算執行情況和重點項目預算執行情況，報表數據是基于每月上報國網的項目預算及各階段執行情況和數據。此數據平臺也是基于項目和預算的閉環管理設置的，報表數據按月動態呈現，參考意義極大。以往相關業務部門也設計過相關表格，但當超預算或預算進度極低時，受部門間條塊分割掣肘，反映都比較遲鈍甚至無動于衷。項目預算全過程平臺受綜合預算管委會監管，全權負責，項目預算出現問題時統一協調，考核到位，處理問題迅速及時。

4 項目預算閉環管理的薄弱方面

公司項目預算的閉環管理側重于項目的階段性，注重預算在流程的執行力，項目運作方面在一定程度上和預算進行了對接與閉環管理；但項目完成后項目的成效評價、預算目標的評價力度還做得非常薄弱，一些項目受政策及多種因素影響，項目完工后很難用常用的成本效益等核算指標作出評價，預算目標的達成與否無法評價，導致預算管理的“空架子”性。

參考文獻

[1]劉增潔.電網企業項目預算的閉環管理模式[J].企業改革與管理，2015，（11）.

[2]江圣春.構建電網企業“雙環、雙鏈”項目預算閉環管理模式[J].現代商業，2015，（02）.

[3]陳倩.淺談供電企業如何加強項目預算閉環管理[J].財經界（學術版），2015，（02）.

[4]張雯，肖雪梅，王磊.電網工程項目預算閉環管控簡析[J].華電技術，2015，（10）.