集團公司財務管控策略

張樂樂

[提要] 隨著世界經濟的不斷發展，財務管理出現多元化、復雜化的特征，大多數集團公司發展速度快、發展水平低，而集團公司的發展對我國經濟發展和參與國際市場競爭有很大的幫助。因此，集團財務管控成為各界非常關注的問題之一。如何在高速的經濟發展中建立一個優良的財務管控體系，對集團戰略的實施有著極為重要的意義。

關鍵詞：財務管理；控制；財務管控體系

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年3月7日

集團公司作為一個企業聯合體，起著主導核心作用，選擇一個合適的財務管控方式，方便對下屬各個子公司的管理，可以滿足集團的長遠發展的需要。隨著市場的不斷擴大，企業之間的聯系更為密切，集團對下屬子公司的管理難度也在不斷的加大，難以采用統一的財務管理模式。新的市場環境對集團管控提出了更高的要求，必須先適應新技術的發展，采用新的管理思想和管理模式來滿足集團公司的發展。建立新型的財務管控體系主要有以下幾點：

一、加強財務人員管理

集團應該每年去校園招聘，引進高學歷、高素質的人才，改變比較傳統落后的財務管理理念，為企業的發展注入新鮮力量。集團不但要想辦法留住這些高素質財務人員，還要重視現有企業財務人員專業素質的提高，經常組織財務人員參觀學習，參加一些社會培訓和學術交流會，拓寬他們的知識面和眼界。使財務人員不僅具備基本的財務核算能力，還要具備財務信息的處理和綜合分析問題的能力，以適應新形勢下集團不斷發展的需要。同時，還要積極推行財務人員輪崗制度，讓財務人員熟悉財務部門的各個工作崗位，在任何崗位上都能勝任，培養出一批綜合性很高的財務專業人員，優化財務人員的整體執業環境，充分發揮出財務人員的專業優勢，在集團需要決策時，能夠向管理者提供好的建議，提供專業的決策依據，推動集團的發展。

為了更好地保證子公司的生產經營，對下屬子公司應實行財務負責人委派，對于委派的財務負責人為了保持其在工作中的獨立性，薪酬不應受制于下屬分子公司，應由集團公司發放，集團公司直接領導委派的財務負責人，定期向集團述職，同時對子公司還起到一定的監督作用。委派的財務負責人要堅持本地化原則，熟悉下屬分子公司的內外部市場經濟環境和人文環境，方便溝通與交流。財務負責人的薪酬要和整個行業相結合，只有其薪酬水平達到財務負責人預期收益時，或者明顯高于同行業的標準，使其有優越感時，財務負責人才樂意為集團服務。

二、建立內部資金結算中心

資金是集團的命脈，是維持正常生產經營最基本的條件。集團應在總部設立內部資金結算中心，它是一個獨立的部門，主要是統一管理集團總部和下屬各子公司的銀行開戶賬號，對資金進行統一的規劃和調動，把子公司分散的資金集中到一起，保證企業集團重點項目的資金需要。防止資金流失和資金沉淀，以提高資金使用率。

建立資金結算中心需要集團設立專門的資金管理人員，各下屬公司單獨設立財務部門，并開設銀行賬戶。結算中心與銀行后臺終端相輔相成，在企業里通過銀行終端可以查詢各分子公司的賬戶資金余額，集團可以及時全面地了解各分子公司的資金使用情況。資金結算中心是一種動態管理平臺，當子公司的財務狀況發生變化時，集團結算中心可以及時了解各個子公司財務狀況的具體變化情況，而且借助資金結算中心對資金的使用和收回及時監控，從而了解整個集團真實的資金情況，避免造成資源浪費，提高資金使用率。

通過實行資金集中統一管理，集團可以將閑散的資金匯總起來，當企業有重大的投資項目時，根據集團的資金計劃，可以用于投資；當各個分子公司需要使用資金時，可以實現地區內部資金的來回調轉，節約了籌集資金的時間，把閑置的資金利用起來，提高資金使用效率，增強集團的對外支付能力。

三、建立全面預算管理機制

建立全面預算管理機制是一種有效的財務管控方式，通過全面預算管理不僅可以加強企業內部管理，優化內部資源配置，還可以提升現代管理水平，增強企業的現代競爭力。為了使經營活動能夠順利的進行，需要設立預算管理的專門機構，使預算及時有效，預算的編制首先要確定目標，有確定的時間和完成要求，為了保證預算的準確性，還應該建立一系列跟蹤反饋機制，加強預算各流程和各環節的跟進力度與約束力，并根據實際情況隨時調整預算目標，保證預算能夠及時完成。

全面預算機構主要包括預算管理委員會、預算辦公室和一些職能部門。預算委員會：為了保證預算的權威性，應在集團內部設立預算委員會，由集團董事長擔任預算委員會主席，集團高層領導或者分公司經理擔任委員。預算委員會的基本職責包括：審批預算，包括審批一些與集團發展相關的政策和法規制度，當預算出現問題時，及時協調，并提出相應的解決對策。在制定預算時，還應把預算目標與集團發展戰略結合起來。預算辦公室：它是以公司財務部門為主線，在預算委員會下設置的二級部門，預算辦公室主任由財務總監擔任。主要職能是：傳達總部的預算方針和政策，負責編制預算草案，對預算的執行情況進行監督，及時了解進度，并對預算執行過程中出現的問題進行分析。

一些配套的職能部門：預算委員會分別吸收其他相關部門主管擔任委員，這些部門為預算提供一些基礎數據，將預算指標落實到日常經營管理活動中，各部門的目標要一致，這樣才能保證預算的完整性，能及時解決預算中遇到的問題，以提高預算的質量。

集團應以公司發展戰略為導向，建立戰略規劃和預算考核一體化的全面預算管理系統，充分發揮全面預算作用，達到資源合理配置和信息整合的優勢，從而提升企業的核心競爭能力和價值創造能力。

四、完善財務信息化管理

企業的現代化在很大程度上取決于信息化，財務管控模式以信息技術為支撐，重組原有的會計業務流程，完善財務信息，并進行反饋和交流，及時發現和解決企業經營過程中存在的問題，將財務風險和經營風險降到最低。

為了完善信息系統，滿足各個部門信息使用者的需求，集團應根據各部門的需要，及時更新和完善系統，滿足集團內外部信息使用者的需求。為了規范會計基礎工作，統一會計核算制度、統一會計科目，要積極利用信息新技術優勢，統一集團內部財務軟件，使各分子公司之間、各部門之間實現資源共享，最大限度地發揮協同作用，以計算機網絡為媒介，為不同地區、不同文化背景下的子公司提供會計核算依據。

企業集團應該建立財務共享中心，將集團與各子公司的財務數據聯網運行，實現集團和各分子公司財務信息的集中管理，將子公司的財務信息數據輸入到內網上，集團能隨時查看下屬公司的財務數據，動態掌控信息，實現信息、數據及公用功能模塊的共享，可以全面分析企業的經營情況，能夠對他們多角度的管理，發現經營過程中存在的問題，并及時糾正，從而做出正確的決策。對財務數據進行加工整理，確保財務信息的真實可靠，以便及時查看子公司的財務狀況，實現整個企業集團動態的財務管控，提高財務管控效率。

五、結論

財務管控在整個集團管控體系中處于核心位置，它是一個不斷發展變化的過程，集團財務管控體系只有滿足經營管理者的實際需求，使財務信息與業務數據聯系在一起，確保財務信息的真實完整，才能提高企業的整體盈利水平，并取得很好的管理效果。集團應根據自身的發展情況，不斷調整經營目標，有效地識別和防范財務風險，實現財務資源的統一。集團管理者應從整體性、全局性的角度來把握財務管控的方向，對現有的財務管控體系進行完善，確保集團發展戰略和財務目標相一致，提升財務管理水平，滿足集團戰略發展的要求。

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