白拿工資更惶恐

成曉雷

上世紀70年代爆發的石油危機引發了全球經濟大蕭條，日本日立公司也深陷其中。日立想了很多辦法扭轉頹勢，但收效甚微。一位人事主管認為，既然外部環境無法改變，那就從自身找原因，比如員工沒有危機意識，做事揀輕棄重，不能高效執行公司決策。他說：“公司若想擺脫困境，改變員工的工作態度是重中之重?！?/p>

主管的意見獲得了領導層的重視。一個月后，日立總裁在全體例會上宣布：2/3的員工暫時回家待命，公司將按月發給每人原工資的95%—98%作為生活費。員工并沒有慶?？梢圆簧习喟最I錢，反而深感不安：“待命時間會持續多久？”“這會不會是被炒的信號？”“萬一丟了飯碗以后該怎么辦？”他們的危機意識被迅速喚醒。

為了早日返回崗位，日立員工主動為公司拉攏人脈、拓寬投資渠道，還走上街頭開展調查、收集競爭對手的信息。暫時留在公司的員工，因擔心被攆回家，也一掃低迷。僅過半年，日立公司的利潤就獲得增長，逐漸走出了困境。日立很快把在家待命的員工召回，并上調了工資。

適度的憂患意識既能激發企業的活力，也能幫助個人挖掘自身潛力。