論平衡計分卡在我國的應用

李文奇

[摘 要]當前我國經濟正值蓬勃發展之勢，外部環境也隨之變得復雜多變。因此，若企業想在激烈的競爭中保持優勢地位，形成一套符合企業現狀、可操作性強的業績考核系統和績效管理方法是必不可少的。但傳統的業績考核系統卻更多地關注短期財務目標和過去決策的結果，并以收益為基礎的財務數據（事后指標）為主，致使企業長期戰略發展的需要無法得到滿足。如今，人力資本、組織資本以及信息資本等無形資產顯然成為決定企業生產經營成功與否的關鍵因素。而平衡計分卡的出現剛好提供了一個可使短期與長期、財務與非財務等指標相互補充和平衡的績效管理體系。文章以萬科公司為例，從財務維度，客戶、內部運行制度，以及學習成長方向三個非財務維度分別分析平衡計分卡在我國的應用。

[關鍵詞]平衡計分卡；應用；萬科集團

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.03.173

1 平衡計分卡在我國企業的應用現狀

如今，平衡計分卡在國外許多企業的應用都日趨完善。而我國企業在全球化進程不斷加快，跨國公司日益增多的背景下，于2002年也陸續引入了平衡計分卡作為企業績效管理的新思路，其中包括萬科、華潤、中國移動、蘇泊爾、平安保險等各類型企業，引發了績效管理工具更新迭代的熱潮。但由于我國經濟體制和管理思維與西方國家有很大差異，我國企業也逐步嘗試和發展起了具有中國特色的平衡計分卡應用方法，例如山東魯能集團將平衡計分卡與現代科技結合起來，在其電力系統中運用融入平衡計分卡的管理軟件；飛利浦中國將平衡計分卡引入公司的質量管理手冊，以確保平衡計分卡在各個環節循環持續應用；亦有一些企業將平衡計分卡的精神內涵與企業文化有機結合。萬科作為我國房地產中具有代表性的翹楚，無論是在企業的績效考評中還是在公司的管理方法中均涉及對平衡計分卡的具體形式和哲學思想的運用，而且也取得了顯著的成效，值得我國其他企業借鑒。

2 萬科公司簡介

萬科股份有限公司公于1984年成立，1988年進入房地產行業，經過三十多年的發展，已成為國內領先的房地產公司。公司定位于城市配套服務商，堅持“為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子”，堅持與城市同步發展、與客戶同步發展的兩條主線，核心業務包括住宅開發和物業服務。2017年萬科再度上榜《財富》“世界500強”，位列榜單第307位。萬科的核心價值觀主要包括：①客戶是萬科永遠的伙伴；②陽光照亮的體制；③人才是萬科的資本；④持續的增長與領跑。不難看出，這四點企業文化恰好分別與平衡計分卡中的客戶維度、內部運營維度、學習與成長維度相互照應，為萬科引進平衡計分卡奠定了堅實的基礎。

3 平衡計分卡的模式與基本框架

平衡計分卡（Balanced Scorecard，BS），是1992年由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復興全球戰略集團的創始人戴維·諾頓（David Norton）研究出的績效管理新思路。平衡計分卡的模式是通過財務與非財務指標之間的相互補充，以組織戰略為導向，在定性指標和定量指標之間、客觀評價與主觀評價之間、前饋控制和反饋控制之間、短期損益與長期發展之間、外部利益相關者（股東與客戶）和內部利益相關者（企業高管與內部員工）之間取得平衡，并完成企業的績效評價與戰略實施。而平衡計分卡的基本框架是在保留財務層面的基礎上，又引入了客戶、內部運營流程、學習和成長三個維度，使個人、部門和組織就戰略目標取得一致和協調，以實現最終的財務目標和企業長久的穩步發展。四個維度是一條因果鏈，相輔相成。

4 平衡計分卡在萬科中的具體應用

4.1 客戶維度

滿意的客戶可以直接創造持續價值，而著名的“80/20”管理原則揭示了“企業80%的利潤來自20%的顧客”，即小部分客戶為企業創造了大部分利潤，因此平衡計分卡要求企業注重核心顧客的需求，而并非囿于全部顧客的偏好。企業應該在客戶關心的幾個方面（產品、服務、價格等）設立明確的目標，并把這些目標的完成效果用具體的指標呈現出來，例如市場占有率、新客戶獲得率、老客戶挽留率、客戶滿意度、品牌形象等。萬科一直將客戶視為企業最寶貴的資源，實施客戶滿意戰略。在產品上，堅持以客戶為中心，切實滿足主流消費者的自住需求，保證90%以上的主流項目定位；在2016年交付的21.4萬套房屋中推廣實量實測與交付評估等管理工具，并大力開展天網行動（對采購的材料、部件及設備等進行不定期抽檢）頻率，使產品質量控制在良好水平。在服務上，萬科旗下的子公司萬科物業早已將“為業主資產保值增值”的服務理念深入人心，逐漸探索出一條連接傳統住宅服務、商寫服務、基于樓宇或生活的增值業務服務的生態鏈條。堅持“聚焦大客戶、聚焦重點城市、主打高標庫產品”的核心戰略使萬科物業成為客戶認可度最高的物流地產服務商之一，其在2016年實現主營業務收入42.6億元，同比增長43.4%。

4.2 內部運營維度

平衡計分卡從財務層面滿足股東的要求，從客戶層面增加顧客在本公司消費的份額，這樣就更需要一個與實現股東和客戶目標緊密相關且協調高效的內部流程，主要包括產品和服務的創新、企業經營過程和售后服務過程。好的內部運營流程是決定企業價值創造和持續的關鍵，萬科顯然早早認識到了這一點，在客戶需求提升及城市發展速度加快的前提下，積極尋找新的商業機會、探索新的經營制度。例如滑雪業務，截至2016年年底，萬科在吉林、橋山和北京開展了滑雪項目，無論是雪道面積還是索道數量均居全國第一，其專屬冰雪品牌形象逐步建立。此外，萬科在運營管理中也對民生問題持續關注，基于城市、社區的居家養老需求，深入探索養老模式。首個大型養老社區杭州隨園嘉樹項目成為2016年G20峰會的接待參觀點。在對經營模式的改良上，萬科積極開發TOD模式（以公共交通為導向開發的transit-oriented development），于2017年1月，向地鐵集團協議轉讓公司15.31%的股份，使其成為公司的重要股東。在核心城市土地供應日益短缺的背景下，深入探索“軌道+物業”、城市產業升級等新型經營模式，既可以維持企業現有業務的經營特性，又涉及長遠的產品與服務的革新，彰顯了萬科差異化的價格主張。endprint

4.3 學習與成長維度

投資于無形資產雖然無法在短期內削減成本，但卻可以實現企業長期的收入增長。平衡計分卡的第三個維度學習與成長，就說明了無形資產在提高企業技術與能力以實現未來業務目標的作用。這里的無形資產主要涉及人力資本（員工的知識與能力）、信息資本（數據庫、技術設施與信息網絡）以及組織資本（企業文化、上下級協調配合、團隊合作與激勵）。萬科一直將人才視為最寶貴的財富和核心競爭力，完善事業合伙人制度，通過開展關懷活動、加強團隊建設、與員工保持良好溝通和實施有效激勵約束措施等方式，使團隊上下一心，盡量控制人員流失的風險；在信息化平臺的建立上，萬科于2016年1月啟動了“沃土計劃”，以信息化建設為導向，完善客戶數據庫平臺，整合多業態客戶數據，全面提升經營效率并推動業務持續增長；而在2014年推出的項目跟投將員工利益與項目經營成果相關聯，給予跟投人員更大的授權，激勵其為公司與股東創造最大價值。截至2017年2月底，萬科已實現308個項目跟投。而無論是跟投項目的開工開盤還是現金流量的回正，其平均時間明顯縮短，營銷費用率也得到有效控制。成功發揮杠桿作用，促使無形資產驅動企業業績的提高以及戰略目標的實現。

4.4 財務維度

以上非財務指標是實現企業最終財務目標的手段，在平衡計分卡中，這些指標的改善必須還要反映在財務指標中，即質量、客戶滿意度、內部流程、創新能力與員工素質等非財務維度的提高必須轉化為收入的增長、市場份額的擴大與成本的降低等財務成果，否則也不過是紙上談兵。財務維度才是其他三個維度的起點與歸宿。在萬科，現金為王的道理并不過時，公司2016年各項財務指標，無論是絕對數還是相對數，大部分較2015年相比均有改善或提高。其中具有代表性的幾個指標為：實現房地產銷售金額3647.7億元，較2015年增長39.5%；凈資產收益率提升至18.5%，同比上升0.44%；房地產業務毛利率為19.8%，同比增長0.32%；凈負債率為25.9%，繼續保持在行業低位。這些財務指標的實現才是說明萬科何以成為房地產業龍頭最直觀最有說服力的直接證據。

5 萬科集團平衡計分卡運用對我國企業的啟示

通過本文的分析，萬科成功運用平衡計分卡的原因可歸結為以下幾點：

（1）公司的制度基礎、文化理念與平衡計分卡的運用相契合。

（2）將績效管理與企業戰略相結合，強調各指標間的邏輯關系。

（3）聚焦外部市場和客戶需求的變化，根據企業現狀，對平衡計分卡的應用進行靈活調整，與時俱進，求新求變。

當然，平衡計分卡并非完美，也不會適合所有企業。例如其并未對股東、客戶或內部員工以外的利益相關者（生產商、政府、社會等）給予足夠重視。而且平衡計分卡本身雖然擁有“數（財務、客戶維度）、機（流程與制度）、人（員工成長與發展）”的清晰邏輯，但在實際運用中，若想較好地詮釋這個過程與邏輯，就需要使用者本身具有強大且機敏的商業感覺與決策判斷，否則就可能出現“機制”本身沒有問題，但連接不上兩頭——“人”和“數”的情況。而且現如今，用戶需求更新迭代速度加快，固化的流程難以支撐企業持續成長。盡管如此，平衡計分卡仍然是績效評價系統中的一大創舉，它使管理者僅僅需要關注少數幾個指標，就可以相對全面且有效地評價企業業績從而規劃企業戰略。因此，各類型的企業應根據自身現實情況選擇是否應用、如何應用平衡計分卡，取其精華棄其糟粕，才能使這一工具真正有利于企業的長遠發展。

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