斯坦福大學科學儀器公共平臺建設與管理模式的調研與思考

周勇義

(北京大學 實驗室與設備管理部, 北京 100871)

大型科學儀器公共平臺(以下簡稱“平臺”)是以提供公共服務和開展高水平科學研究為目的、通過集中投資建設或有效的資源整合而形成的大型科學儀器群,配合以科學的建設發展規劃和完善的運行管理機制,最終成為支撐科技創新工作的重要載體。對于高校而言,平臺既是學校培養創新型、復合型領軍人才和開展高水平科研工作、搶攻科學前沿的關鍵條件,也是高校投身國家和地方經濟建設,積極履行社會服務職能的物質基礎[1-4]。

在眾多國內高校紛紛啟動創建世界一流大學工程的背景下,以斯坦福大學為代表的走在科技創新前沿的美國大學恰恰是我們在創建世界一流大學征途中絕好的榜樣[5-6]。通過多渠道的了解、調研與實地考察,特別是與校級高管、教授、實驗室負責人、工程技術人員以及博士研究生、博士后等不同身份的人員進行了深入的、面對面的溝通交流,我們詳細了解了斯坦福在公共實驗室建設中的原則、規定、流程和做法。同時,還針對我國高校在公共平臺規劃建設和運行管理中遇到的共性問題向斯坦福的同行進行了咨詢,收獲了很多經驗與啟示。

1 斯坦福大學公共平臺服務體系的構成

斯坦福大學學科眾多,跨學科合作研究與交叉學科研究活躍,擁有極強的基礎研究和科技創新能力。多學科的齊頭并進和迅猛發展也必然對科研資源提出了很高的要求,這種高要求最直接的表現是多樣化的科研對空間、設備、人員、經費等的需求。雖然斯坦福大學的籌款能力在美國首屈一指,但如果不對各種需求進行有效整合和論證,同樣會在財政上出現捉襟見肘。而公共平臺的建設正是該校在發展過程中加強統籌與規劃的重要方式之一。經過多年的運作與不斷完善,斯坦福大學已經建成了一個分層次、跨院系、形式多樣、運行順暢的公共平臺服務體系?！胺謱哟巍笔且驗槠脚_在經費來源、服務對象、管理級別等方面的不同,主要分為校級平臺和學院(系)級平臺兩大類,此外,另有部分課題組出于自身科研的需求和限于自己的財力,共同出資建設小型的共享平臺,其建設和管理模式與前面兩類平臺有較大差別。因此,如無特殊說明,后面提到“平臺”時,均指校、院兩級平臺。校級平臺多是跨院系的,支撐校內多個學科的工作；學院(系)級平臺則根據具體情況,可能有某學院(系)單獨建設與管理,也可能是多個學院聯合籌建的。這種分層級的結構與國內許多高校的平臺管理架構相似,如以北京大學、清華大學為代表的國內主要高校均基本建立了“以校級平臺為核心,院(系)級平臺為補充”的分層級的資源共享體系[7-8]。但在相似的體系結構下,中美高校公共平臺在規劃論證程序和管理運行模式等方面均有著較大的差別。

2 公共平臺的建設與管理

2.1 公共平臺建設的提出和論證

2.1.1 校級平臺

校級平臺的建設多針對某關鍵科研領域的發展需求,由某個學院或多個學院聯合提出,其規劃和論證由科研主任辦公室(Office of Dean of Research,以下簡稱ODOR)負責,其流程一般為：某學院或某幾個學院會根據本學科或多學科發展的需要,在編制新財年預算時,向ODOR提出申請。ODOR會在收到所有需求后,分學科組織校內專家進行評議和論證,每個學科組需要最終向ODOR提交一個排序清單,即對需求進行優先級的劃分。學科組評議后,ODOR會組織一次最終的評審,對各學科組提交的清單進行總體排序。與先前的學科組評審不同,這一輪評審會兼顧科研需求與學校的總體預算,因此評委成員包括各學科專家和學校職能部門負責人。評審的最終結果依然是一個排序清單,供ODOR參考。ODOR會在拿到清單后,根據自己所掌握的資源初步確定擬在新財年中支持的項目。通常,排序越靠前的項目越有可能得到ODOR更大比例的支持。當某平臺確實需要,但ODOR沒有足夠的預算進行支持時,ODOR會向自己的主管副教務長及與本項目有關聯的副教務長和院長提出配套資金的要求,幾方會分別出資并根據出資比例明確各方在平臺日后管理和運行中的權利及義務。自此,平臺的建設便有了定論,ODOR會協調各方保證平臺的建設資金及時到位,而各學院(系)則負責落實籌建平臺的各項具體工作。

2.1.2 學院(系)級平臺

根據斯坦福大學的管理體制,學院(系)在經費使用中有較大的自主權,因此,各學院(系)會根據本學科教學科研的需要,建設更加貼合本學科需求的公共平臺。平臺建設的最初想法依然來自教學科研一線的教授,只是建設申請不必提交到ODOR,而是院長(或系主任)便可在學院(系)內部論證后,決定是否建設該平臺。一般該級別平臺涉及的金額相對較小,流程也相對簡單,建設效率較高。

2.2 公共平臺的運行與管理

2.2.1 服務對象

無論校級平臺還是學院(系)級平臺,理論上講,其服務對象是涵蓋整個學校的。由于校級平臺在建設過程中使用了大量的公共資源,因此,學校會更加關注其在服務中的表現。ODOR要求校級平臺給予校內各單位均質化的服務,同時要求其在資源分配過程中盡可能兼顧均衡,以確保相關學科都能得到相對公平的對待。對于學院(系)級平臺,服務對象相對集中,平臺更須做好對本學院(系)的服務。平臺對其他院(系)的服務,多數源自科研合作,可以看作是對本單位服務的一種延伸。

2.2.2 服務收費

在斯坦福,通過科研服務獲得收入是各級公共平臺得以維持和發展的主要途徑。與我們類似,各平臺會對每臺儀器、每類服務針對校內、外用戶制定不同的收費標準,但不同的是,根據美國聯邦政府和加州的規定,各平臺社會服務機時數不得超過總機時的15%,因此,平臺更愿意將這15%的比例用于相對高端的科研合作而非簡單的來樣測試,由此獲得的超額收入則可通過動態的收費調整機制補貼校內用戶。平臺實行動態的收費調整機制,即所有平臺被要求在本財年結束時總結一年來的收入及支出,計算盈余或虧損,并以20%為收費標準調整觸發比例,即當盈余達到或超過20%時,平臺需要在新財年下調收費標準；當虧損達到或超過20%時,平臺可適當上調收費標準。這一機制確保了平臺收費的合理性,使得平臺的公益性得以充分體現和發揮。

2.2.3 日常管理

制度化和信息化貫穿斯坦福公共平臺管理的全過程。這兩個方面相互關聯,相互促進,互為依托,共同推動了平臺運行的高效與順暢。信息化管理保證了信息的公開,有利于用戶和管理層的監督,又便于統計和事故追蹤,大大降低了管理成本,提高了管理效率。制度化的涵義有兩個,一是指是否有制度,二是指制度是否得到了執行,相比較而言,后一個更加重要也更難實現。在斯坦福,每個平臺都有詳盡的管理制度和操作規程,更為重要的是,絕大多數使用者確實在使用中嚴格遵守各項規定,規范使用、及時付費,使得各項工作在約定的框架內順暢地進行,如無特殊情況,不需要額外的溝通與討價還價。由此大大降低了行政成本,運行效率自然得到了保障。

2.2.4 績效考評

ODOR不對平臺進行正式的績效考評,但校級平臺需要每年向ODOR提交年度工作報告,匯報一年來的工作以及收支情況。ODOR會隨機訪問部分平臺用戶,作為檢驗報告內容和判斷平臺工作績效的佐證,進而對平臺本年的工作做一個定性的判斷。這種判斷的好與壞不會為平臺帶來直接的獎勵或懲罰,但ODOR會在制定新財年計劃時優先考慮上一年度績效好的平臺所提出的關于更新設備或改善環境的請求。因此,從這個意義上看,ODOR實際上隨時對平臺的工作進行著監督和評價,并利用經濟杠桿撬動平臺工作的積極性,這與我校2014年啟動的公共平臺運行績效考評工作在本質上是相同的。

2.2.5 平臺的整合、淘汰與關停

在斯坦福,如果說平臺的建設靠的是學?；驅W院(系)的集中投入,那么,平臺的維持、運轉以及發展則完全依靠自身努力。隨著科研的發展和儀器的不斷進步,平臺的發展也如逆水行舟,不進則退。好的平臺由于運行績效良好而使得平臺的發展進入良性循環。而運行績效差的平臺則面臨客戶群萎縮、收入減少、成果寥寥的局面,不僅自身運轉都難以保障,獲得額外的支持更是無從談起。如果出現這樣的情況,ODOR會組織專家對該平臺進行調查,查找問題的根源。如果問題出在管理上,則會考慮通過更換平臺負責人、增加人力等方式解決。如果是因為客觀形勢的發展變化導致該類平臺已經沒有繼續存在的意義,ODOR會考慮將部分平臺進行重新整合,形成功能更綜合、更強大的新平臺。如果情況更糟,則會考慮淘汰和關停該平臺,平臺原有資源無償調撥給相關學院(系)或交還給投資建設該平臺的投資人。

3 斯坦福大學公共平臺建設管理模式的啟示

斯坦福大學的公用平臺建設模式必然帶有獨特的美國特色,而通過分析這種特色,對于我們更加深刻地了解美國大學的管理模式很有幫助。

3.1 科學論證,風險共擔

科學論證是斯坦福大學公共平臺建設必不可少的環節。論證的目的主要包括兩個方面,一個是科學上的意義,一個是經濟上的價值。從科學意義上看,通過科學的規劃和設計,形成檔次高低錯落有致、結構完整、類型多樣的資源體系[9],對于一所學科眾多、交叉活躍的綜合型大學而言是十分重要的。從經濟角度分析,平臺建設可以有效發揮資金的使用效益和運行過程中的管理效益,有助于我們不斷強化績效管理的意識。

為保證申請建設平臺相關院系在運行管理中的積極性,斯坦福在公共平臺建設中,引入了風險共擔的機制。即,學校雖然是投資建設公共平臺的主體,但并非唯一的出資方,申請建設該平臺的院系被要求對平臺的建設進行必要的配套,配套比例一般為30%。這一機制的真正意義并不在于讓院系分擔學校的經濟負擔,而是在于提醒院系要對自己的建議和決定負責。其實,這種風險共擔的機制并非斯坦福大學的獨創,美國國家科學基金會(National Science Foundation,NSF)、美國國立衛生研究院(National Institutes of Health,NIH)等政府組織均要求項目申請人或申請單位對所申請項目進行一定比例的配套,其用意可能也更多在于嘗試在項目資助方和建設方之間建立一種更加緊密的伙伴關系,這種關系區別于簡單的、契約式的資助與被資助關系,可以在一定程度上強化申請人的責任意識,從而為任務的高質量完成增添一份砝碼。如果說科學論證是自下而上的民意遴選過程,那么風險共擔的建設機制則是自上而下的科學決策過程。因此,這兩種機制的相互支撐與配合極大地促進了斯坦福大學公共平臺建設頂層設計的系統性與嚴謹性。

3.2 對內服務為主,公益特征明顯

關于平臺的定位,斯坦福大學自上而下都十分明確,那就是為了促進本?；虮驹合迪嚓P學科的科學研究?；谶@樣的定位,校內用戶在預約和使用中擁有絕對的優先權,少量的對外服務也都或多或少帶有科研合作的性質,而非單純的商業化服務。而這一效果的實現是多方面因素共同促進的結果。首先是制度層面的因素,除了前面提到的政府要求對外服務機時比例不能超過15%外,斯坦福大學的經費支出管理體制和動態的收費調整機制很大程度上限制了平臺對外服務的積極性。其次是來自用戶考評和監督的壓力,由于用戶評價實際在某種程度上關系到平臺長期的運行與發展,因此各平臺更愿意花更多的時間和精力投入到對內服務當中,提高服務水平,改善服務質量,以獲得更好的用戶評價。第三是平臺工作人員對于平臺定位的認可與堅持,曾有一位平臺負責人這樣表示：開展世界上最前沿的科學研究是斯坦福的使命,而服務于這種使命則是他們的責任。

3.3 信息公開透明,制度執行到位

信息化管理是斯坦福大學平臺運行中的一大特色,它串聯起了平臺服務和管理中的各個環節,實現了資源分配信息的公開,提高了運行管理的效率[10]。此外,各平臺普遍在網站的建設上投入了較大的精力,拓寬了宣傳和與用戶溝通的渠道,成本低、效果好。同時,必須強調的是：信息化手段固然先進,但其發揮作用的基礎必然是制度、流程、措施的規范與有效執行[11]。應該說在社會大環境和學校小環境的共同推動下,在斯坦福大學很少發生故意違規或惡意拖欠費用等情況,平臺所指定的規定絕大多數都會得到認可、尊重和執行。這樣,極大地降低了平臺管理中的行政和溝通成本,平臺和用戶之間的關系簡單、融洽,平臺的運行因此十分順暢和高效。

3.4 軟性監督,綜合考評,自負盈虧,優勝劣汰

前面談到,斯坦福大學不對平臺組織正式的績效考評,也不會專門監督平臺的運行情況。但通過信息化、滿意度調查等機制的串聯,實際上進行著軟性的監督,引導平臺自覺地履行職責。從效果上看,斯坦福采用的綜合考評的方式,將平臺自評與用戶評價相結合,分別從共享工作兩個主體的角度考量平臺的運行情況,信息相對全面、客觀,有利于對平臺運行的真實狀況做出全面的了解與判斷。從“經營”方式上看,斯坦福所有的平臺都可以概括為不以營利為目的的自負盈虧,這種模式既可以保持平臺的公益性特征,又可以適當地調動平臺的積極性。當然這一模式的成功也有賴于其他措施的支撐和保障,這種工作模式實現了平臺和用戶的雙贏,也是學校投資的成功。同時,在自負盈虧的模式下,必然會有平臺因入不敷出而面臨困境,甚至倒閉。其原因是多方面的,不能一概而論,ODOR對這一問題的認識也十分冷靜和客觀。當類似情況出現時,ODOR會首先查清原因,看是否還有調整和改善的余地,如果沒有,則需果斷地做出決定,對現有的資產和人員進行新的安排。只有這樣,才能使損失最小、影響最輕。一位ODOR負責人曾談到,從資源類型和水平上看,公共平臺一定是不斷發展和提高的,曾經貴重和稀缺的設備會隨著技術進步而逐漸變得常規,同時經費的不斷增長也使得儀器的相對價格在持續下降,正是由于這樣的原因,斯坦福曾經的PCR儀平臺和光譜儀平臺幾年前退出了歷史的舞臺,因為這些儀器已經成為實驗室中的常規工具。從這個意義上看,舊平臺的關停并非壞事,相反,體現了科研的發展和時代的進步。真正需要關注的是人為原因導致的平臺運行不暢,因為它能幫助我們及時發現機制和管理上的問題,對改善我們的工作大有幫助。

4 結語

“他山之石,可以攻玉”。中美之間制度、文化等差距巨大,這必然導致兩國的大學在管理方式和運行機制上存在顯著區別。但要建設世界一流大學,應該做好哪些事情是相同的,是可以學習和借鑒的。斯坦福大學在教學科研中的優異表現很大程度上得益于其公共平臺建設的顯著成效,因此,其工作模式值得認真地學習、體會和思考。只有通過不斷突破制度上的束縛和管理上的瓶頸,才能使我國高校的公共平臺建設水平得到本質上的提升。