淺析基于價值鏈視角下的企業精益化成本管理分析

繩家強 西子電梯集團有限公司

一、對價值鏈視角下的企業精益化成本管理的概述

目前，隨著中國的貨幣政策實施愈發穩健，企業內的競爭也在日的加劇，出現了越來越多的產能過剩的嚴重現象，同時市場的需求也正在逐步的放緩，并加速了產品的流通速度以及資本的回報率?，F代的企業隨著新時代的到來，企業生產的利潤在不斷的下降，使其處于發展中的較低水平。在此背景下，生產企業便希望提高自身的管理能力，對企業內部的經濟效益進行不斷的挖掘。成本管理作為企業競爭的重要組成部分，在企業管理中的地位也是十分的重要，因此我們要對成本管理加以足夠的重視。在生產企業的精細成本管理模式中是主要以價值鏈為目標進行增益的，并通過精細的采購、設計、生產和物流等方式融入成本管理思想。這就要求了生產企業就要從本企業生產的價值鏈角度思考，就比如說從價值鏈開始到產品的服務成本都是要經過價值鏈的考量來進行，其目的是為了使產品的成本達到最小化，以此來降低企業的生產成本并提高生產的效率。

二、價值鏈成本管理基本概念

價值鏈作為核心企業的主要生產鏈，其運行原理是通過中間廠商對輔助產品把供應商制造的零件通過銷售渠道供應給客戶，此過程中價值鏈是由供應商和中間制造商以及客戶共同組成的網絡結構。企業的資本和信息流動都是需要通過供應給客戶的產品來進行的，它屬于物質性的流動，是真實存在的。資金的流向是從供貨商開始的，資金也是價值鏈的血液，亦被稱之為雙向產品，且是構成價值鏈的主要系統。在產品的流向、以及資金的流向和信息的流向過程中都與價值鏈的成本有關，價值鏈成本包括直接成本、間接成本以及交易成本，直接成本的含義是指在產品的生產過程中產生的材料成本和設備等實體成本；而間接成本是指不通過直接與生產產品有關的成本，相反，是在產品的制造和銷售的過程中對用戶的活動進行管理的過程，比如：運營成本、運輸成本和交易成本等，這就需要供應商和用戶在交易的過程中要盡量的協調和適應好各個成本之間的銜接。價值鏈成本管理的手段則是以成本為價值鏈為主的手段。在我國90年代出現的價值鏈管理就屬于一種新型的管理方法，這種管理方法是使價值鏈的成本管理不再局限于企業的內部，使之變成了一種跨企業的管理方法，這就說明了成本的意義正在一步步向整個價值鏈的運作過程擴大。企業之間的交易目標就是為了優化和降低企業中價值鏈的總成本，而價值鏈的成本管理不僅僅可以降低企業的生產成本，還可以對整個價值鏈進行價值的評估。

三、傳統的成本管理模式具有局限性

（一）不能體現企業的戰略觀點

企業的戰略管理理論是對企業進行要求，其要求從戰略的角度去分析成本管理的各個環節。并通過對企業進行動態分析從全方位、全過程中來找出降低生產成本的有效途徑。因為傳統的成本管理模式只是一味的采取經驗主義的管理模式，只是單純的從成本計劃、控制和核算等方面來分析怎么降低企業生產成本，一般來說較低的投入是不能產生較高的效益，所以在降低生產成本方面可能遇到許多難題。同時，傳統的成本管理模式僅僅只會注重企業內部生產環節的成本管理，而對整個價值鏈和行業價值鏈都不能進行足夠和全面的分析，最終導致無法獲得價值鏈整體以及內外部環境的成本信息。由于成本信息的獲取具有滯后性與片面性的特點，所以就不利于企業的改正和自身戰略管理的模式，從而影響整個企業的整體價值。

（二）未能涵蓋全部影響因素

傳統的成本管理模式只能局限于企業內部的各個生產階段，并過于重視直接材料和人工之間的間接費用、銷售成本等，試圖從這些方面來降低生產成本。從材料的采購到材料的終止都會對價值鏈的增值進行分析，但是由于存在的弊端比如在開始時間較晚而結束時間過早而導致價值鏈不能增值[2]。因為傳統的成本管理重心過于傾向生產的導向，并沒有把企業和商品供應商以及客戶納入到企業的成本管理過程中，這就使得在當前的市場環境下，企業內部與外部的主體之間的關系一般是會影響到企業在行業中的競爭優勢。因為在實際中企業的利潤是各個企業之間競爭的結果。所以就傳統成本管理而言，只能算作片面化和內部化的管理，這最終將導致整個企業的生產經營活動產生割裂的現象。

四、價值鏈精益化成本管理具體應用

現在企業面臨著錯綜復雜的國際經濟形勢和激烈的市場環境。在這種情況下，為了保持企業的持久發展，就要在外界因素進行控制的前提下，來對企業的價值鏈進行分析，并重視對精益化的成本管理，并將客戶的價值為方向進行增值。通過提高企業的競爭優勢來提升企業的精益化管理水平和運行的質量。

（一）采購環節的具體應用

正常情況下，因為采購占據了企業價值鏈成本中極大的比例，所以控制采購成本就成為了企業降低企業各個環節成本的關鍵。對于采購的成本控制就要依托于完善的企業采購體系，以采購活動為基本的切入點，將各個環節進行規范化以及制度化，并對其實施科學的管控手段來進行控制[3]。按企業所需來進行采購物資，在采購的過程中一定要杜絕浪費，對不合理采購價格要進行嚴格的審視。企業對供應商的要求是要以公平、公正的原則，來擴大物資的采購的范圍，使采購的物品與價格有合理的比值，還要與供應商建立良好的合作關系，以求實現互利共贏的局面，并穩定低成本的供貨渠道。

（二）設計系節的具體應用

在企業設計的環節中，根據國內外的研究表明，大部分以上的產品是根據產品設計形成的，所以在精益化的成本管理中，其重點就應該側重在精益化的傳播管理環節中，對于成本的規劃和控制都應該控制在整個產品開發和設計的階段。對于該環節就應該以目標成本為起點，并按照市場的預測價格通過利用價格售價減法的公式預測企業的計劃目標和利潤。當企業的目標成本在確定以后，是要嚴格對產品的設計開發階段進行成本控制，并將企業的目標成本通過分解來落實到整個流程的各個總成本以及零部件上。在企業的開發以及設計的過程中，要對每一個階段，實行動態跟蹤，并詳細的記錄下成本的實際水平，并實時對企業產品差異化進行對比分析[4]。在對其分析以后，如果發現了問題，要通過價值鏈分析法，來研究和制定企業降低成本的保證措施，這樣也是為了使目標成本的能夠實現更好的可控。

（三）生產環節的具體應用

要想對生產的成本加以控制，首先，就要從系統工程的角度來進行分析，并采用企業價值分析的方法，徹底的排除在生產過程中的非必要增值的因素及各種企業生產過程中的浪費現象，通過對成本進行有效合理的控制，最終可以達到降低企業生產成本的目的。在對生產成本控制中要先從價值鏈的整體出發，在整體上對成本的構成情況進行詳細的觀察，包括原材料的供應和采購以及物流運輸、人工成本的支出、企業生產設備的使用等多方面的細節情況，對成本構成不斷地尋求生產環節的新效能。

（四）流通環節的具體應用

目前，在強調加強企業市場管理的情況下，不能忽略掉客戶的內在價值要求。不僅保證了物流環節能夠正常運行，而且能夠很好地權衡經濟效益與生產支出之間的關系。通過對物流等各個環節產生的成本費用進行有目標、有計劃的管理，以此減少其不需要的支出。這樣使整個流通系統都能在較低的成本下運行。

總結：綜上所述，從價值鏈的視角下對企業的精益化成本管理進行了完整的分析。價值鏈在企業精益化管理成本控制中，最關鍵的是要提高對全體工作成員的意識，建立相互信任的新理念，只有做好這些，就可以更好地控制企業的生產成本，并使企業在全球的行業競爭中處于不敗的地位[5]。隨著現代生產企業競爭形勢愈發激烈，企業應盡可能地消除在生產過程中所產生的浪費，以此來降低成本，并把精細化管理的思想融入到現代企業的成本管理中。