公立醫院第三產業實踐探討

劉珺珺，蔣文偉

（南京大學醫學院附屬南京鼓樓醫院財務處，江蘇 南京 210008）

公立醫院具有公益性，要求醫院不能過于強調創收的傾向，而是為人民群眾提供醫療服務平臺。為解決“看病難，看病貴”的問題，多年來，我國醫療體制改革一直在“市場化”和“政府主導”的兩條道路上反復搖擺。醫療衛生事業是社會公益事業，在社會主義市場經濟中，醫療衛生行業也應擴大“市場”的作用。公立醫院的公益性和資本的逐利性兩者之間的矛盾使得公立醫院融資及三產發展進程陷入進退兩難困境［1］。公立醫院在三產發展過程中，不能自身利益膨脹、營利動機過強而忽視了其理應承擔的社會責任［2］。公立醫院在市場經濟中有著其獨特和不可取代的作用，政府在醫療服務管理行為中也有著重要的影響力。與企業相比，公立醫院具有多重角色，但醫院的長效發展與百年企業的發展十分相似。醫院除了承擔醫療、預防、保健和公共衛生管理等各項醫療服務外，也需承擔治病救人、救死扶傷等人道主義社會責任。如何確保醫院可持續健康發展和加快現代化醫院的建設，已成為公立醫院管理的首要問題。

隨著政策的變化及市場經濟的發展，公立醫院第三產業的發展步履艱難。上世紀80年代后期，許多醫院曾一窩蜂地大辦三產，新建投資了旅館業、餐飲業、服裝業、商店及服務公司等。但是，由于醫院忽視了自身的服務對象，偏離自身的衛生資源優勢，目標不明確導致醫院盲目參與市場競爭，進入不熟悉的行業，涉足毫無優勢的領域，既無決策力，更無競爭力，最終結局只能是被市場經濟所淘汰［3］。事實上，醫院第三產業的發展市場一直存在，對醫院而言市場潛力也是大有可為的。隨著社會主義計劃經濟向市場經濟轉變的深化，醫院應明確，充分利用自身優勢，主動參與市場競爭，通過服務主體明確、服務項目及內容特色鮮明的三產拓展，適度拓寬醫院的醫療市場，以確保醫院在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

公立醫院適度發展第三產業是醫院可持續性發展的重要保障。第三產業的發展不但可以增加醫院財源，減輕政府的財政負擔，緩解醫院資金不足現狀，而且可以增加醫院職工的個人收入，在一定程度上彌補公立醫院待遇偏低。其次，通過第三產業的發展，可以不斷擴大醫院的社會影響力，為醫療衛生行業提供更多的服務，承擔更多的社會責任［3］。通過第三產業的發展，醫院可逐步融入市場經濟運行體制，營造市場競爭意識，開拓醫院管理視野，引入更多社會資源支持、合作等以保障醫院的可持續發展，同時可最大程度地為醫院職工及家屬謀福利，一定程度地解決社會就業，承擔更多的社會責任。

1 存在問題

在公立醫院第三產業發展初期，大多數醫院都成立了第三產業公司，目的僅在于單位投資注冊，并沒有太多新增業務開展，更多的是原來的預算外資金來源渠道，而人員、業務范圍，辦公地點都沒有變化，其實就是一套人馬，兩塊牌子。這些新成立的部門或者公司基本上是由原來的單位人員分管，根本談不上經商經驗，談不上大發展，更談不上與市場銜接。經過幾年磨合，今天不少醫院通過提升自身醫療服務質量，拓寬特色鮮明的服務領域，加大三產的發展力度，獲得了很好的社會與經濟效益。但是也有不少醫院對三產創建的認識不足，或過多顧慮政策風險、或是受自身條件和環境的制約，公立醫院三產的發展緩慢。

1.1 官本位及市場意識不到位

對興辦三產動力不夠及認識不足，在許多人的意識當中，認為醫院屬于福利型單位，醫院的發展理所當然應當依靠政府的財政投入，一等、二靠、三要的思想嚴重，對三產的發展不求有功，但求無過。其實，發展第三產業并不是簡單地為了公立醫院的盈利，通過三產的發展，可以促使公立醫院不斷創建新的醫療服務項目，逐步提高醫療服務質量，這樣也能更好地為人民群眾提供服務。興辦三產經濟效益不是唯一追求目標，三產帶來的經濟效益最終目標仍是為社會提供更優質、長久的服務，更好地承擔更多的社會責任。

1.2 產業發展目標不明確

有些醫院發展第三產業脫離實際情況，盲目追求高而快，大肆發展與醫院主業及醫院服務毫無關聯的業務，往往導致效益不佳，浪費嚴重。醫院第三產業管理機構及人員的不確定性，就使得第三產業的人員沒有長遠的發展規劃，更多的是追求短期效益，這必然導致產業發展沒有后勁，被市場淘汰成為必然。

1.3 自主權難以落實，責權利不明確

公立醫院許多單位形式上都完成了工商注冊，具備了法人資格，似乎符合各種規范及政策要求。但是，絕大多數的法人代表或者經理真正的自主權并不適合市場競爭的要求。事實上，公立醫院第三產業的管理者往往無權獨立決定許多事情，如各種人事關系仍需隸屬于醫院的管理序列，這必然導致醫院第三產業管理主體產權不清，責權利難以明確。

1.4 人才欠缺

人員分流是許多公立醫院創建三產的出發點，從頭到尾就沒有長遠發展規劃，第三產業往往成為醫院“難民”收容所。大多數人認為，分流去搞三產就是不務正業、就是官路不通、就是不光彩的事情。再者，由于三產人員與醫院人員實行雙重待遇標準，一定會造成聘用人員沒有歸屬感，難以全身心地投入到事業中來，這樣就難以形成骨干隊伍及人才梯隊，三產的發展就更無從談起。

2 實踐與體會

公立醫院三產的發展應秉持“主業突出，以副補主，多業并舉”的基本原則，應基于醫院實際及自身特色和優勢，合理地利用自身資源，在堅持主業的基礎上不斷開發特色醫療服務項目，并將其轉化為生產力。從而，在不斷提高醫院醫療產業整體水平的同時，醫院既可獲取一定的收益，也可促進醫院人事制度和后勤管理體制的改革，在補償醫院事業經費不足的同時，更好地承擔對社會、對患者、對醫院及醫護員工的多重職責。我院三產的發展也是在逐步拓展之中，三產的發展目標及推進規劃、管理規范及人才引進等諸多方面也是一個逐步進化的過程。

2.1 綜合規劃、穩步推進、規范管理

公立醫院三產發展受制于多重因素制約，過快過高規劃不現實。據此，我院三產規劃遵循綜合規劃、穩步推進、規范管理的原則，于2012年成立了醫院管理有限公司，重點從會議及展覽服務、健康信息咨詢服務、知識產權代理服務、醫療技術咨詢服務、醫療器械/辦公/衛生耗材銷售、餐飲/停車管理等方面展開。醫院領導始終關注著公司的發展，在政策、人員、信息等方面提供多方支持。多年來，公司由一名總會計師分管，實踐證明，院領導的支持，是辦好三產和企業的關鍵。為了加快公司產業的發展速度，理順管理程序，公司制定了各項規章制度，采取統一及自主相兼顧的管理模式，即法人統一，改變原醫院負責人任企業法人的做法，明確公司經理為產業的法人，形成各部門向企業法人負責，企業法人向醫院負責的工作程序。公司經理在產業的財務管理中，服從公司財務部的領導，醫院財務具有審核及監督權力，使產業公司的資金運作規范化、程序化、公開化?；诰C合規劃、穩步推進的原則，我院三產發展采取公司管理與醫院管理并舉模式。目前，醫院已將會議及展覽服務、健康信息咨詢、知識產權代理服務、醫療技術咨詢服務、醫療器械/辦公/衛生耗材銷售及停車場管理等轉入公司，完全按照市場化機制運作，而涉及面比較廣的餐飲服務仍舊納入醫院管理，今后在政策允許及醫院發展適當時期也可劃歸公司管理。

2.2 目標明確，有針對性開展優勢項目服務

公立醫院服務作為民生資源，在滿足人們的健康基本需求的基礎上，整合醫院資源以滿足人民群眾就醫過程中對吃、住、行、游、購、娛等諸多方面的需求，營造及培育消費鏈，進而促進醫院三產發展。醫院三產發展與一般企業不同，應充分發揮自身優勢，拓展技術合作和輸出，形成醫療服務的“特色產品”，一方面滿足不同層次病人的就醫需求，緩解就醫難、住院難等問題，另一方面可提高醫院的知名度，增加醫院的經濟收入。同時，利用醫院優質教學資源優勢，成立醫學人才培養基地，通過行業宣傳，增加生源［4］，同時提升醫院在行業的影響力。對公立醫院而言，病人是服務的主體，服務意識是醫院三產發展的動力。促進醫院第三產業發展，客流是關鍵［5］。我院是南京地區較大的綜合性醫院，也是疑難危重病例集中地，每天人流量是醫院三產發展的基石。

醫院屬于高科技、高素質、勞動密集型行業，擁有大量的醫療專業技術人才和經營管理人才。衛生行業的許多服務性工作，需要相互協作，取長補短，才能發揮醫院現有的資源優勢，發展壯大醫院的集體經濟，以達補償衛生事業經費不足，更好為社會經濟和人民健康服務的目的。為此，醫院將部分離退休專家組織起來，開設專家門診，開展醫院短缺的特色科室，為老專家提供繼續發揮專業特長、服務社會的平臺，既滿足了患者求醫需求，又可以收到良好的經濟效益。我院近幾年開展了多項服務項目，在解決病患及家屬就醫難點問題的同時，也為醫院帶來了可觀的經濟效益（見圖1）。

圖1 近三年服務項目及收入變化情況（單位：元）

2.3 盤活資產，通過物業出租建立服務保障經營項目

面對住院病人及家屬面臨的住院難、吃飯難、停車難、陪護難等問題，我院通過引入社會資源開設小型百貨超市、引入連鎖餐飲公司解決吃飯難的問題，為病人及家屬提供必需的生活用品及解決日常生活困難，三產提供的有償服務既給病人及家屬帶來了便利，同時也可增加醫院的收入。

醫院是個大市場，除去本院職工及家屬外，還有門診、住院病人及陪員和探視者，實際存在著一個較大的消費群體。中心以市場需求為導向，開辦各種服務項目，滿足不同層次消費者需求。在此基礎上，還通過物業出租開設了咖啡/飲料店、藥店、衛生保健用品店、銀行等一條龍的配套服務項目，以滿足就醫以外各類人群的消費需求。圖2為我院近三年主要資產盤活產生的收入變化情況。

圖2 醫院主要資產盤活產生的收入變化（單位：元）

2.4 積極探索醫院后勤服務管理模式

傳統的醫院后勤體制是以封閉式、供給制、福利性為主要特征。目前我院后勤服務管理行政上仍屬于醫院管理范疇，但管理模式在逐步往公司管理模式轉化，條件成熟時，后勤服務管理可以完全納入三產公司管理。我院遵循管理與服務分開的原則，成立醫院后勤部，仍隸屬于醫院管理。在醫院整體管理要求下，醫院后勤部行使后勤服務的計劃、組織及協調等功能［6］。醫院后勤部的設立既可使后勤服務成為醫院人事改革轉崗分流人員的“蓄水池”，通過探索行政后勤部門績效考核與分配的方式，以調動行政后勤人員工作積極性，提高職能科室效能與執行力［7］，達到提升后勤服務水平的同時，也可為醫院創造更大的經濟價值。

3 總結

公立醫院正在由單一的醫療服務向以醫為主、多業并舉的多種經營機制轉化過程中，積極探討三產發展模式及實踐是深化我國醫療衛生改革、建立符合國情的醫療衛生運行機制的有益嘗試。醫院三產發展渠道和經營模式可以是多種多樣，只要醫院不是隨波逐流，而是根據醫院自身特點穩步推進三產的規劃和發展，就一定能加快公立醫院三產的良性發展，為醫院自身發展獲取更多的外部資源同時，也可為人民群眾提供更多更好的醫療服務。