論績效考核的優缺點

羅穎 許雙楓

【摘 要】績效考核在如今的企業管理發揮著重要作用，不同的企業有著不同的績效考核方法。盡管出發點都是為了促進企業發展，但由于管理方法、企業文化等各種原因，有的收效甚好，有的流于形式收效甚微，有的甚至阻礙了公司發展，最終達到的效果參差不齊。本文通過對曾經工作過的單位的績效考核來做陳述和比較，借以探討能提升企業管理的有效績效考核方法。

【關鍵詞】績效考核；企業管理；方法

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面?？兛梢远x為業績，效可以理解為效率、效果，績效也可以定義為投入產出的優化結果。個人的績效決定了組織的績效，也決定了個人的生存與發展，組織的績效決定了組織的生存與發展。

下面以筆者工作過的外資企業（簡稱F公司）為例，來分析績效考核對公司管理所帶來的影響，分析利弊，提升管理。

一、企業背景

（一）公司發展

F公司母公司為一家德國中型家族企業，成立于1892年，主要產品為針刺過濾氈。在全球10多個國家建有分公司，員工總數1500人左右，目前年銷售額約2億歐元。其中德國總部和中國為支柱公司。F公司98年進入中國市場，經過近20多年的經營，產品在國內同行業市場內建立了良好的口碑。在環境保護越來越受到重視的中國，F公司業務迅猛增長，10年內銷售額增長了三倍以上。在中國市場上同類產品企業如雨后春筍般興起，其中有幾家在銷售額方面看已經逐漸縮小與F公司的差距，盡管面臨著越來越激烈的競爭，但綜合實力比較來看，F公司在中國市場上還是穩居前列并在短期內將繼續保持。F公司除自身產品質量過硬外，在競爭中能利于不敗之地，自是有它的管理優勢所在，因此對其績效考核方案進行分析，很具有代表性。

（二）人力資源部（人事部）發展

F公司成立初期只有三個人：人力資源經理、一名文員及一名前臺。分工并不明確，多為身兼多職。隨著公司規模的不斷擴大，人事部也擴充人員，逐漸形成了穩定而分工明確的團隊。具體包括一名人事經理，統籌公司人力資源整個部門的運作和管理。兩名人事主管，其中一位主管負責F公司的人力資源工作，本身主做公司招聘和薪酬部分，下面管理三名下屬，一位負責培訓和績效，一位負責勞資關系（兼管行政），另外一名前臺接待。另外一位主管負責分公司的人力資源及行政工作，全面負責分公司的招聘、培訓、薪酬和勞資管理。下面管轄一名人事專員，協助主管進行具體的事務型工作。

二、F公司的績效考核方案

F公司的績效考核方法，主要經歷了三個階段。公司成立初期的平均主義階段、過渡期的試驗階段、目前運行的改善階段。

平均主義階段，在企業發展的早期（1998～2002），由于規模比較小，員工總數不到80人，管理層次少，直線制組織結構，總經理一人既抓生產又抓銷售和管理，決策權在老板一人手里，僅有兩名人事負責人事行政工作，且向財務總監匯報，沒有系統的績效管理體系。為鼓勵銷售人員開拓市場，當時僅銷售部門有績效獎金，獎金的評定是參照當時市場及行業的平均水平，銷售部人員除了每個月的基本工資外，每年底額外發放相當于一個月工資的獎金作為名義上的績效。隨著公司經營效益的提升，獎金標準由一個月提升到了二個月。

初期階段為2002年到2010年，隨著公司在行業內品牌知名度的提高，市場占有率穩步上升，企業進入快速成長期，員工總數達到300左右，年銷售額超4億。公司也積極拓展新領域，開拓工業氈市場。管理層提出了“做行業領軍人“的企業愿景。公司在2006年開始推行績效考核。具體的操作模式為人事部設計績效表格，總經理最終批準并經各部門同意?？冃П砀裼刹块T領導年初根據每人的工作內容和權重制定，并和部門下屬逐一溝通，包含年度主要工作內容，一般為五項。在年底下屬先自行做績效評估，自行打分，每項100分。然后提交部門領導，領導會依據員工的表現對分數做調整。最終經過加權平均后得出績效得分，最終績效得分分為四個段位，差，一般，較好和優秀。部門匯總到人事部，人事部會在部門間綜合平衡，然后提交最終績效評估方案給總經理，總經理審批后返回給人事部存檔。人事部依據績效結果計算年終獎。每個段位分別對應不同的年終獎系數。年終獎會在第二年的第一個月發放。在評估當年績效的同時部門領導會和下屬溝通制定下年的績效目標。

第三階段是目前正在運行的改善階段。2011年，企業發展進入成熟期，員工人數穩定在400人左右，年銷售額5億多，經營環境比較穩定，但面臨著越來越激勵的市場競爭，提升組織和員工的工作績效成為企業長遠發展的根本保證，因此，企業管理層在公司推行全面改善計劃，從方方面面進行績效管理。

1.人力資源部對績效考核表做了修改，根據各崗位說明書，將考核表考核指標分為工作內容和其他通用指標（KPI）。

2.銷售人員的獎金考核除與銷售額掛鉤外，將應收賬款、銷售利潤納入計算因數。

3.組織培訓改變員工對績效管理的認識，使員工認識到績效管理和考核會帶來好處，而不會損壞各級管理者的利益，相反，會促進個人能力素質的提高。同時，績效考核是一個非常有效的主管與下屬溝通交流媒介，在績效管理過程中，員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋會使下屬知道自己的缺點和不足，從而使個人能力素質和業務水平都得到提高。

4.對部門管理人員加強績效管理的有關工具，方法和技巧的培訓，提高管理能力素質和企業管理水平。

5.重視績效計劃環節，要求領導與下屬就考核期內應完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，達成一致，并在考核表上簽字。

6.重視績效輔導溝通，要求管理者及時掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作效率；員工需要管理者對自己的工作進行評價和及時輔導支持；崗位變動時，及時對績效計劃進行調整。

7.給員工灌輸績效管理的目的不是只為了發績效工資和獎金，也不只是為了漲工資，績效管理的目標是持續提升個人和組織的績效的意識。

8.降低損耗，設立月度損耗獎獎金，加強成本管控。

三、對考核方案的分析

（一）優點

1、平均主義階段實際上沒有績效考核，但通過獎金的形式，把企業的興衰和員工的收入掛鉤，從一定意義上增加了員工的歸屬感，讓員工有了更加努力的動力。員工的努力工作也推動了公司的發展。獎金形式的發放在人才吸引方面與周邊同行公司相比很有優勢。

2、第二階段是績效考核的初創階段，主要是搭框架，雖然是人資部在操作，但具體的績效考核指標都是各部門的直管領導根據部門工作進行的設定，在設定的過程中與下屬進行了對應溝通，從制定到落實體現了環環相扣，并將年度工作進行了分解和跟蹤，事后有結果反饋；

從設定到執行，公司內沒有發生較大的抵觸沖突，說明大家對績效考核的推行還是較順利的接受了的；

3、第三階段是第二階段的升級版，做了績效評估指標的豐富和打分規則形式上的改變。增加的通用績效指標的確是必要的，補充了第二階段只關注部門本身工作內容而忽略其他方面的指標。

（二）缺點

1、指標設計過于簡單，偏離企業總體目標，缺乏激勵誘因。

毫無疑問，平均主義的獎金制度對于公司來說并沒有起到績效評估的作用。個人的績效沒有體現，大家做好做壞一個樣，做多做少一個樣，無法更好的激發員工的工作熱情。

接下來由于公司規模的擴大和制度完善，原有的平均主義體制被第一版的績效評估所代替。但從這一版本的績效評估表格來看，部門各自為政，僅僅關注自己部門的具體工作內容，沒和企業的總體目標做匹配。由于部門各自的局限性，都會基于自己的部門利益出發，有時可能不利于公司的長遠發展。

績效評估指標簡單，很多指標沒有量化。簡單的一張紙決定了員工一年的工作成果。毫無疑問是不夠合理的。如今公司發展瞬息萬變，一年的工作僅僅分解為幾個簡單的指標，不做及時的更新，沒有響應的改變和調整，很難使績效評估跟隨公司發展的形式和目標的變化。也沒有后續的工作計劃進行實時跟蹤，有的員工利用很短的時間把表格里的幾項任務完成后便毫無動力，得過且過，打發日子?；蛘哂械膯T工即使可以提前完成，也會人為的延后績效任務，人為的平衡。沒有最大限度的發揮員工的效率，從而拖延公司的整體發展。長時間推行后會造成形式化和簡單化的結果。部門領導和員工對于績效考核不重視，覺得可有可無，并不會從內心深處對于公司的績效以及自己的績效產生認同感。甚至對于浮動并不太大的年終獎已經提前預算在自己的收入里面，而不是把績效考核作為激勵自己努力工作和激發創造力的一個工具。

2、績效考核發揮的作用有限。

F公司的績效評估主要用于年終獎的計算和發放。并未發揮其真正的評估和促進個人以及公司績效的作用?？冃Э己顺俗鳛橐罁l放相應的獎勵以外，還可以有很多其他方面的重要作用。比如薪酬調整和職位晉升?？梢砸罁T工的績效表現對員工做相應的薪酬調整和崗位調整，從而激發員工對于績效評估的重視，在日常工作中發揮積極主動性，以期獲得更好的績效。各個員工績效的累積會促進公司整體績效的進步。還可以依據各部門的績效評估結果調整公司的各項政策甚至于公司目標的調整。

3、領導個人喜好因素影響較大，難以反映真實情況。

在績效評估的實際操作中，從年初目標的設定和年末的員工自我評估，最終決定權在領導，所以領導在績效評估中的作用非常重要?？冃ЫY果有時候不取決于真實的情況，而是取決于領導的個人喜好。缺乏制度制約，完全依賴于人的因素，不能保證公平。由于員工類型的多樣性，造成領導和員工的關系會有差別。比如有些內向但努力的員工，盡管做了很多的工作，但由于不善于主動表達，最終很可能獲得一個不好的績效。相反，有的員工工作并不努力，但是擅長處理領導和同事關系，可能會獲得不錯的績效結果。從而導致績效評估很難反應真正的績效情況。一方面挫傷部分員工的工作積極性，一方面助長重關系輕能力的風氣。

（三）問題的總結

通過分析績效考核方案的缺點，可以發現由于各方面的因素制約，使得績效考核流于形式，員工認同感不強。并未起到績效評估的實質作用。究其根本原因，來源于以下幾個方面：

1、管理提升力不足。

從最初的小作坊到越來越大的企業規模，公司的業績飛速增長。但是管理能力沒有跟上企業的發展。公司的管理層缺乏學習能力，很多管理理念還停留在當初小規模的管理水平上。管理能力的不足從而造成很多方面的不足，包括績效考核。前面所述的指標簡單，周期過長，用途單一，主觀因素過大等問題和管理水平有著直接或間接的關系。很多先進的績效理念并沒有得到引進和實施。

2、缺乏全員參與。

績效管理的指定和推行沒有充分參考員工意見。實施過于倉促，績效考核的簡單死板，員工并不認同，沒有真正的參與其中?？冃гu估自上而下，簡單粗暴，沒有發揮績效評估里群體最大的利益相關者的作用。從而缺乏一個合理有效的績效評估體系，其他也就無從談起。

3、企業文化。

由于德國母公司是一家中小型的德國家族式企業，很多方面基于成本方面的考慮，形成了成本節約、能省則省的理念。于是會在公司發展和節約成本的平衡之間舉棋不定，缺乏根本性變革的決心和勇氣。最終將會損害員工的積極性，并給公司帶來隱形的損失。

四、績效考核的改進方案

（一）員工的重要性

由于績效考核和員工的利益息息相關，所以管理層應該引導員工積極參與制定績效考核方案。公平公正透明，讓員工做績效績效評估制定中扮演重要角色。通過溝通管理者與員工對考核的結果形成一致的看法，做到既承認員工的優點，又指出存在的不足；對下一階段工作的期望達成一致的協議；討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等，這樣績效考核方案會更加合理。而不是簡單的自上而下。

（二）積極引進先進管理理念和方法。

先進的工具需要成本，管理層要有提升的意識，在公司發展和公司成本中做好權衡和取舍。愿意引進先進工具并加以推廣。

經過多年的發展實踐，績效考核方面有很多行之有效的先進方法和工具。例如平衡積分卡，Talent 360等等。就Talent 360來說，盡管比較復雜，但綜合來看，考慮的比較全面和詳細。不僅考慮了具體工作任務，還對未來的職業發展提供了參考！使員工在績效考核的同時可以對照發現自己的不足以及發展方向。全方位的評估指標體系也減少了主觀因素的影響。包含對自己過去的評估，將來的展望；包括和公司總體目標的聯系，包括安全目標，包括培訓需求等等。借助網上數據的存儲，員工很容易查詢自己以前年度的評估數據。領導也可以隨時查看下屬的歷史評估數據，方便對員工績效的把握。

（三）績效指標設定需考慮的因素

一個中心：適用（戰略/文化）

兩項重點：切入點和落腳點

三種分解：上下、下上、橫向

三類指標：結果績效6、周邊績效3、行為素質4

四類量化：數量Q、質量Q、時間T、成本C

五個維度：名字、內容、權重、標準、計分

六項檢查：數據來源、責任主體、設立目的、統計形式、指標缺陷、指標污染

七條原則：SMART+CS（清楚的（specific）、可衡量的（measurable）

達得到的（attainable）、關聯的（relevant）、時限的（time-bounded）顧客導向的（consumer-based）和挑戰的（stretch）

八個指標：每個崗位、部門最好不超過8個指標

結果績效：與被考核人員（部門）的職責（職能）、任務的工作結果直接相聯系。

周邊績效：被考核人員（部門）在與其它個人（部門）對接或合作時所體現出來的行為或效果。

行為素質：對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態度、工作風格、工作能力等。

（四）績效考核體系的公平性保證。

公司要制定合理的績效考核體系，需要做到考核標準公開、考核程序公開、間接上級復評、管理層評審等。對于不同層級的員工設定不同的考評期間，例如銷售人員、生產人員月評；一般管理人員季評；部門經理級管理人員半年評；所有人員皆需年評。從而最大限度的實現績效評估的公正公平。發揮績效評估的真正作用。

（五）與企業文化和企業戰略相結合

企業文化的實質就是企業的價值觀，企業文化作為企業的上層建筑，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，它又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發來調控企業或員工行為，使企業成員為實現企業目標自覺地組成團結互助的整體

企業戰略是保證企業發展的重要保障。在制定績效考核指標時，不能只從部門角度出發，要注意體現出的企業文化，符合企業戰略目標。

五、結論

績效考核到底是要做什么事？只有獎勵和懲罰兩個過程的績效考核是不完善的，會使員工覺得自己只是工作的機器，難以產生對組織的歸屬感。不能促進員工成長，也沒有長遠意義。真正把績效考核落到實處，與公司的戰略、文化相結合的，是實現對員工的能力提升，增強其自主意識，當員工無法完成目標或是符合某些標準時，直線主管應該設法找出原因、發現障礙，需求解決之道?！肮堋背龈呖冃?，而非“考”出高績效；重視績效的驅動因素?？己丝嫉氖墙Y果，但也要對過程進行引導和改變。不能只對“績效”考核，還應對績效進行管理，在考核的過程中，考方和被考方進行雙向溝通，目標是提升我們的績效，讓員工具備主人翁意識！績效考核是人力資源管理的重要組成部分，也是公司管理的重要組成部分，公司要轉變管理，建立合理有效的績效管理體系。通過績效考核真正讓員工增效，為企業增效。

【參考文獻】

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