財務共享未來圖景（1）

文/王 澤 翁崇凌

財務共享獲取到的數據是提高財務共享地位的關鍵，也是與財務管理的有效結合點。財務共享是與業務的第一接觸點，具有對企業經營風險管理的有力條件。

傳統的作業類工作向智能化轉型，以達到最大限度提高效率降低成本；而傳統的作業類工作向全業務主體、全業務范圍轉型，不計成本的納入企業內各個分子公司的核算、資金等更多的財務業務，以獲得全企業最完善的財務數據信息，提高信息質量、數據獲取時效……這些都是財務共享助力企業業務發展的關鍵要素，而未來幾年的財務共享發展方向會有哪些變化？

共享業務范圍方面

我們可以將財務共享服務的業務范圍分為兩類，一類是傳統的作業類工作，遵循標準化規則執行，如核算、資金、稅務等；一類是管理支持類工作，如數據支持、風險管理等。

傳統的作業類工作的業務范圍，根據企業對財務共享的定位不同，也可分為兩類：一類是服務定位，一類是管理需求定位。

1、以服務為定位業務范圍，其目的是提高效率降低成本。

只有符合業務規模大、重復性高、作業標準化、易系統化等特點的工作才能納入到財務共享服務中心的服務范圍。傳統的費用報銷、資金結算等工作屬于此類，無論服務主體范圍屬于哪個行業，對于財務共享作業都類似。

此類工作也正是因為其標準化、系統化、影像化的特點，最適合目前流行的智能化轉型。在此，我們將智能化稱為一個統稱，包括自動化、RPA、人工智能、B2B對接等，分別討論以何種策略落地。

（1）對于服務定位的業務，首推自動化。服務類工作標準化程度非常高，無論是流程類工作還是制度審核類工作，都可以通過系統設置規則。流程類自動化主要依托于信息的傳輸、動作的觸發、信息的簡單處理等；此類業務更多需要技術的支持，偏向多環節、多動作的整合。而制度審核類自動化，偏向在一個環節或者一個動作上，依托大量數據信息根據大量規則進行計算處理。

從財務共享的標準化體系就能看出來，會計審核記賬類標準化文件以制度為主，在審核環節可能涉及上百個經濟事項上百頁A4紙的審核規則，而資金類標準化文件是以流程為主，更強調的是操作步驟和環節是否正確。

對于自動化而言，一方面要求數據和規則高度標準化；在流程里，僅接受唯一的數據、唯一的指令，輸出唯一的數據、唯一的指令。在制度里，只有符合計算規則的數據才能運算。另一方面，要求數據和規則變化不能太頻繁；數據和規則是以代碼的形式呈現出來，任何方面的變化都會帶來開發量的增加，帶來系統的變化。

從實務來看，流程的自動化更成熟一些，數據、動作的來源和標準化更容易實現。而制度審核的自動化更復雜一些，除了以上影響外，數據來源是目前制約制度審核自動化的瓶頸。對于會計審核記賬的工作，我們太多的類似發票、清單、合同、簽字等紙質或影像化數據信息，此類信息無法直接給到系統規則去自動處理，其必須通過OCR、眾包等模式將其轉換成數字化信息。

從實踐經驗看，OCR的技術在短期內僅能對類似身份證影像件這樣固定尺寸、所識別信息在身份證上固定位置、固定字體、固定字號、最低清晰度的基礎上方能有效識別；即使是增值稅專票，當部分信息打印位置略有偏移或清晰度不夠都無法有效識別，而且識別錯誤的信息不能有效提示，所以雞肋的是，當OCR識別完成后，還需要人工再逐一核對。

從會計審核的紙質資料看，理論上講，根本不可能統一字體字號、統一位置，而且對于手寫的文字更無法識別。

目前來看，將需要識別的信息以眾包的形式完成數字化轉換是非常好的辦法。會計作業眾包依托互聯網，將影像信息和電算化信息極致拆分后，分發給互聯網大眾，由其根據提示提取需要審核的信息。已經植入到平臺內部的審核規則自動將提取的信息和相關電算化信息比對，完成審核工作。我們將規則自動化稱為規則機器人也未嘗不可。

（2）B2B平臺對接。解決非結構化數據的數字化轉換還有一種從根本上的解決方案，即不產生類似發票、清單這類系統外的、紙質或影像的數據信息，直接通過系統實現即可。

我們把B2B平臺對接定義為一個總稱，其核心的思想是把企業所有的經營活動線上化。類似常見的商旅服務，從員工出差計劃開始，出差申請OA提交、OA與費控對接凍結預算、費控與商旅平臺對接預定機票酒店（員工無需墊付無需獲取發票）、系統自動或員工在商旅平臺確認事項發生、商旅平臺推送電子發票和行程信息費控自動生成憑證、費控與資金系統對接完成支付、費控和銀行與會計檔案系統對接完成檔案歸檔。在這個場景下，領導只需審批（預算和標準內甚至無需審批）、員工僅需確認事項發生，全流程無需會計和出納任何操作。

設想，當企業全部的對外采購都可通過此模式處理呢。再設想，當企業內部ERP系統都與財務系統對接，財務審核類工作是不是就真的沒有了？

拓展下，從資本市場看，在B2C、O2O、共享經濟的風口過后，B2B模式正在蓬勃發展，除了大型企業在發展電商等線上業務外，類似阿里、京東等整合類企業也在快速發展并進入企業服務領域。而類似各種找字頭獨角獸的崛起，以及如B2B生鮮配送的美菜網，更是在整合整個行業的資源。

再拓展下，企業經營活動的線上化，在應用層面解決了財務處理、財務自動化的問題。但其背后所產生的真實反映企業經營情況的海量數據才是最有價值信息。財務自動化只是應用了海量數 據 的 很少一部分，這部 分數據在風險管理、業務分析等方面的管理應用最有價值。

不過，從目前企業實踐看，企業外部平臺的對接面臨集中采購管理、采購灰色利益、預算管理思路等問題。據了解，此方面已經落后一些跨國公司近10年。而企業內部ERP系統與財務系統的對接也面臨各自為政、各管一攤的現狀。

（3）人工智能，講的太多，噱頭太多，真正能夠落地的很少。簡單理解，人工智能就是替代人去識別、思考、判斷和做出決定。如果把自動化定位為代替人類的體力勞動，人工智能更多的是代替腦力勞動。專家講，只有將識別、思考、判斷、做出決定和自動化協同應用時，才能稱為人工智能（AI），如果只使用其中一種，只能叫智能增強（IA）。

OCR，代替人的眼睛識別影像內的文字轉換成結構化數據；語音識別，是否有一天，財務共享審核崗不用鍵盤和鼠標，直接對著手機說出“審核不通過，錯誤類型為發票錯誤，原因是第三張發票抬頭錯誤”；自然語言處理，直接對各種語言的翻譯；決策樹之類算法，類似人類一樣思考，把看似復雜無序的規則捋出規則來；機器學習，對規則的校驗和補充，看算法捋出的規則是否有正確的結果。

單純從任何一種技術看，其處理結果都有一定概率，對于財務處理而言就是正確率。能夠真正提高概率的，可能是幾種技術或算法的綜合應用。

對于財務工作中更多的審核判斷工作看，我們需要更多用來思考的技術，即算法。而算法，需要更多的數據。所以從技術大拿們出的書里來看，算法和機器學習很早就有，之所以最近大放異彩，是因為有了海量數據和大幅提高的計算能力。海量數據的來源，又是因為有互聯網、物聯網的發展。大幅提高的計算能力來源于硬件能力的提高，從CPU到GPU到TPU。

這么看，OCR能夠產生更多的結構化數據，B2B對接將經營事項線上化也能產生更多的結構化數據，更能支持人工智能的實現。但是，B2B對接已經通過自動化模式減少了很多工作，人工智能豈不是無計可施？

并且，財務工作有準則、稅務政策等條款的約束，應該是標準化的，而標準化的制度規則只需要自動化就可實現，無需智能化判斷。

將人工智能和自動化對比看，人工智能思考的功能是在自動化的基礎上處理更復雜的工作。什么能夠帶來更復雜的工作？企業經營業務更多、更繁雜，會導致財務工作更復雜。這樣分析下來，我們可以有如下結論：只有大型的、業務多元化的企業或者業務不規范的企業才更需要人工智能算法在財務作業（只是財務作業，不含財務分析）方面的應用；而小型、業務單一的企業或者業務非常規范、非常標準化的企業，根本就無需智能算法或者無需復雜的智能算法。

在IA領域，還有RPA和有型機器人，也屬于人的代替，但我更愿意把他們單獨歸類。

（4）RPA，最大的特點是實現非侵入對接，是在規定時間、固定位置的鼠標點擊或輸入固定信息的系統外掛，是流程類業務自動化的補充。RPA一方面補充各類信息系統與郵箱、office辦公軟件等獨立應用之間的自動化處理，一方面防止系統對接過程中風險在系統間的傳遞。當然，實施RPA還要計算產出比，測算RPA的開發及維護投入，是否能夠替代一段時間內的人工成本。

其實RPA技術早在其他領域使用，只是財務共享將原來分散的工作標準化后集中處理，給RPA的應用帶來場景。

RPA對業務場景的要求極為嚴格，要求每個動作要非常標準化。加之投產比的考驗，從實際工作中看，資金、數據、報表等業務中涉及流程操作的場景可能相對更能夠應用RPA。

從我們目前接觸到的場景看，包括非直連銀行賬戶網銀流水的導入及初步對賬、財務報表單體法人出具后通過郵箱分發、銷項開票信息的傳遞與開票等適用于RPA。

有型機器人類似，制造領域最多的是機器臂，人形機器人在消費領域尚未成熟，在財務領域尚未能夠看到人形機器人的必要性。即使是機器臂、收單機器人這類的應用，花費上百萬的投入，真的能夠有有效投產比么？至少我們目前尚未看到有可用場景。

2、以管理需求為定位的業務范圍，其目的是為了提高企業財務數據的完整性，增強數據質量，提高數據獲取時效。

此類業務拋開了傳統財務共享對業務規模大、重復性、同質類的要求，只要是在合并報表范圍內的法人主體，只要與財務報表有關的業務，都納入到財務共享服務中心處理。

以陽光保險財務共享業務為例，保險主業除了重復性高、業務量大的費用核算、總賬核算、資金結算，我們還接入了其他專業類核算業務，以及月結年結、法定報表出具等。除了保險主業全部會計、資金業務外，還接入了非保險主業類似基建、物業、惠金所（P2P）等30多家子公司和航運險事業部、稽核檢查事業部等10多個事業部。后者的業務特點是業務量少——每月單據幾十或一百來單，核算的專業性與保險主業差異非常大。此類業務投產比不合理，處理時效相對來說不高，但為了達到管理需求依然將此類業務納入共享業務范圍。

此點也能回答有些企業在考慮籌建財務共享服務中心的一個疑問，即我們公司業務多元化非常明顯，公司之間的業務都不相同，如何建財務共享服務中心呢？答案是，公司建設財務共享服務中心的目的是什么，如何是為了降低成本，那就只能從那個行業都會涉及的費用核算、資金支付、應付核算等業務集中，如果是為了達到財務數據完整性、數據可用性的目的，那就不要把成本降低放在首位。

所以，也不要質疑為什么中國企業的財務共享服務中心建設很多只是一個費用核算的集中，其中主要很可能是基于此的歷史原因；當然，另外一方面可能其對中國企業財務共享尚未有很深的理解：很多企業的財務共享已經默默低調的深耕這個領域很多年。

當我們有管理需求為前提時，很多傳統模式下不能理解的事情就能理解了。比如財務共享內部提倡不分主體不分地域的隨機性派單以達到多地備份或防止舞弊的目的，比如說財務共享提倡盡量使用同一個供應商的系統以保證共享作業平臺的唯一性、數據的一致性，此類在管理需求面前，可能會變為共享內部分團隊分法人主體分系統進行業務處理。

當然，此類模式下，并不是一味的區別對待一直下去。系統的分別部署和使用也要有規則，盡量把同質類業務不同供應商系統的數量控制在2個。管理需求類業務范圍內，是否也有同質類工作可使用傳統共享的分業務、分流程的量化績效管理等高效處理方法。

也就是說，我們可以用傳統集中的方法先把管理需求類業務承接，但需要用做傳統業務的方法本著降低成本的目標優化下去。

管理支持類工作

作為一個有責任感的財務共享管理者，在保證日常財務工作能夠高效的完成之外，我想他們應該一直要思考如何更好發揮財務共享服務中心的價值。在挖掘財務共享服務中心價值方面，最近在研討中有如下結論：企業財務管理有兩個需求直接與財務共享相關，一個是數據需求，一個是接觸業務。數據能夠有效反應經營問題，接觸業務才能對經營進行有效管控，在業務服務中融入管控措施可能是管理的精髓。

為什么有此結論，我們從財務共享服務中心的本質分析：

1、財務共享服務中心強調標準化、規范化管理。標準化能夠將保證全集團相同的經營事項反應在相同的財務指標內；規范化能夠保證全集團的經營事項正確的反應到財務指標內；

2、財務共享服務中心強調信息化建設。以共享為核心的企業經營分布式呈現，全國各地的經營信息通過信息系統匯總到共享集中處理，必然帶來經營事項的線上操作和影像化操作。信息化程度越高，線上操作越多，越能收集更多的經營數據；

3、財務共享服務中心強調人員集中管理。財務共享服務中心日常的核心工作即在實時接觸業務，在業務服務中融入管控更能夠起到顯著效果。在標準化、規范化的管理體系下，在信息化系統的支持下，財務共享工作趨向透明化，通過持續培訓、現場監督等措施能夠保證各項管控措施落地執行，信息化系統同時能夠做到對落地執行的措施進行有效監控。

再加強下，從財務共享業務范圍的未來分析：

財務共享業務自動化、智能化、線上化程度越高，帶來的數據量越大；OCR等技術、眾包等模式的出現，將原來無法使用的非結構化數據完成了結構化轉換，數據量和數據維度更是得到有效增加；而智能化轉型對標準化也提出了更高要求，標準化必定帶來數據易用性的大幅提高；

根據管理需求，財務共享納入的法人主體范圍和財務業務范圍的擴大，促使財務共享橫向掌握的數據越來越多，綜合分析的能力得到有力提高；

在接觸業務落地管控措施方面，自動化、線上化的變革取代了之前很多的人為操作，能夠讓財務通過系統把前端業務看透徹；根據管理需求而擴大的服務范圍，也讓財務共享服務中心看問題更綜合、更有效。

綜上，財務共享服務中心要發揮管理支持的職責，可從以下兩個方面考慮：

1、數據支持。一方面，在質量有保證、多維度、跨時間深度數據的基礎上，運用數據挖掘等方法，能夠在風險管理、預算管理、機構監控、企業經營等方面提供更多的數據支持，此類數據支持更強調的是數據的深度和廣度、多業務數據交叉分析、財務前后端場景分析、數據分析的工具和技巧，數據分析的需求次之；另一方面，以數據分析需求為主，站在企業經營的角度出發，戰略財務、業務財務需要什么數據，我們提供什么數據；

舉例來說，在數據深度和廣度方面，我們是否可以將某一個主體5年的某項數據連貫的對比，是否可以將某一個指標橫向的多個主體對比；

在多業務交叉分析方面，我們是否可以把企業供應商數據與HR系統員工及員工家屬信息做對比；我們是否可以給員工畫像，他們在提交單據的時候有什么行為習慣，當行為習慣發生變化時關注是什么原因；

在財務前后端場景分析方面，我們是否可以把商旅的出差數據做詳細對比；曾經見過某互聯網公司，將商旅行為數據里的入住日期做分析監控哪些人是在周六入住周日離開，哪些人出差是同性但是分別住的房間。

在海量數據面前，數據分析充滿無限的遐想和魅力。

2、風險管理。財務共享是財務職責與企業經營的接觸點，并且接觸面和接觸頻率越來越大，是財務風險最后的屏障。

在風險管理方面，首先考慮的是建立風險管理體系，在資金、稅務、核算、系統等方面識別企業經營風險和財務風險，將風險提示給企業前端；同時梳理風險等級體系，組織建立風險屏蔽及應對措施，將風險控制措施落地到財務共享服務中心的日常工作中。

其次，借力數據分析。風險管理體系建立后，從專業方面的需求就明確了，當有需求的時候，數據分析就可以有針對性。

從實踐看，建立風險管理體系，將風險控制措施修訂到財務共享的標準化體系中就是一個浩大的工程。傳統的財務思維更多的是記賬的合規性，對企業風險管理不敏感。所以風險管理體系的建立，建議由專業的風險管理團隊承擔風險管理引導、意識建設、工具和方法培訓等職責，共享內部所有職責處室承擔風險識別、評估、防范措施建立等職責，并且明確業務團隊負責人是風險管理的第一責任人。

進一步設想，從經營類風險管理的角度看，財務共享不再是管理支持的職責，而是上升到直接參與管理。因為，傳統的總部戰略財務已經脫離了具體的執行性財務工作，經營風險的發現和屏蔽只能依靠財務共享服務中心并向前端業務財務提供指導，從溝通效率方面考慮，直接制定管理政策更直接。