優化寫實評價方式 科學精準選人用人

李穎 楊媛

摘要：由于評價尺度不一，對一名干部的評價可能出現極端情況，在干部使用上缺乏有效依據。反饋沒有針對性，不能幫助中層干部更具體的發現問題，進行提升。作為最重要的經營管理力量，中層干部管理與隊伍建設一直是企業的重點任務，特別是當前工作改革發展任務重，干部隊伍面臨新老交替的嚴峻形勢下，迫切需要優化完善中層干部選拔培養使用，強化干部隊伍建設。突出精準科學理念，通過建立與實現戰略目標相適應的中層干部關鍵能力體系，完善“三級五維立體寫實評價”體系，優化干部選拔培養使用流程，強化中層干部能力要求和全方位寫實評價，著力提升識人的“分辨率”和“透視度”。

一、管理目標

1.理念和策略：堅持黨管干部的原則，堅持事業為上，注重準確識人、注重因事擇人、注重專業培養，確?？茖W精準選人用人。以“促進企業發展、提高干部政治素質、提高干部管理能力、事業后繼有人”為目標，通過建立中層干部能力標準模型，改進干部評價工作方式方法，進一步提升干部評價的精準度，并應用于干部使用、培訓、培養，進一步發掘中層干部的發展潛力和更深層次的內涵，不斷提升中層干部的管理水平和個人能力，不斷加強部門班子建設，提升干部隊伍整體素質，促進企業良性發展的同時兼顧中層干部的成長與發展。

2.范圍：適用于全體中層干部及后備干部儲備。

3.目標：建立符合企業現狀和發展需要的中層干部能力模型。完善中層干部年度工作的寫實評價體系，客觀評價中層干部工作。全面應用評價結果，對中層干部進行多維度分析，對部門進行團隊整體分析。根據干部培養計劃，對中層干部進行反饋，幫助中層干部找出能力短板，結合工作任務的實施提升領導力。同時將分析結果應用于干部的調整與提拔使用。

二、主要管理做法

（一）建立中層干部能力標準模型

“選人用人，標準是關鍵”。通過提煉、建立與實現戰略目標相適應的中層干部關鍵能力體系，進一步明確正確的用人導向和好干部標準。中層干部能力模型構建通過調研和演繹兩種方法實現。個人領導行為采用歸納法，通過訪談+問卷調研實現。組織戰略落地采用演繹法通過邏輯推導實現。

中層干部能力素質要求包括“德、能、勤、績、廉”五個維度。德即政治思想品德，是“首要”維度，是選人用人的第一位、最根本標準?！澳堋笔潜绢I，即工作能力，是“重要“維度?！扒凇笔菍徫皇聵I勤奮敬業的態度，是“必要”維度?？兪浅晒?，是考核的重點，突出事業為上?！傲笔遣偈?，是開展工作的保障。結合對中層干部隊伍現狀的分析，將五個維度歸納為中層干部的干部觀和干部力，并進一步分解為十三個要素、22個具體項目，提出了能力評價詮釋。通過能力標準的細化，將“德、能、勤、績、廉”變成具體的要求，為中層干部設立了能力規范和價值行為標準，進一步發揮中層干部的領導帶頭作用，為企業卓越運營做出貢獻。

（二）建立寫實評價體系

以能力標準要求為基礎，建立“三級五維立體寫實評價”體系，強化對中層干部年度工作的全方位寫實評價，突出考準考實，激勵中層干部擔當作為?！叭墶笔羌搭I導、中層干部、職工三個層級評價，“五維”即“德、能、勤、績、廉”五個測評維度，均為與中層干部能力直接對應的能力項目?！傲Ⅲw”一方面指在測評因素上既注重客觀，也兼顧導向；既注重企業要求，也兼顧社會公德；既注重能力，也兼顧成效；既注重專業，也注重協同。另一方面指對干部評價管理上對個人評價既有當年，也可對比往年；對個人分析既有個人能力與要求的差異，也分析與中層干部隊伍整體情況的差異；既對本人分析，也可以形成團隊之間的分析?！皩憣崱敝竿ㄟ^對應能力的實際行為結果、工作表現對中層干部進行測評。

（三）開展測評工作

1.公示述職述廉報告?？己饲皩⒅袑痈刹渴雎毷隽畧蟾嬖诠緝炔烤W站首頁向考核組和干部職工公示，并通知職工查看。述職述廉報告公示至考核結束。

2.組織測評工作。為保證有效性，在測評實施前將所有測評題目順序打亂，并且在試題中增加反向試題。同時為方便統計分析，對于不同人群測評資料用編號區分。召開測評會，測評開始前，對測評方式、測評題填寫要求進行說明，保證參加測評會議人員能正確理解，認真填寫測評票。采取無記名方式對中層干部進行評價，包括中層互評和職工測評；同時進行后備干部推薦工作。

3.個別談話。在測評過程中，基層員工不僅要對干部進行評價，還要與考核組進行一對一談話，對本部門干部的工作實績情況、廉潔自律情況等逐一了解，由各考核組形成書面材料直接向黨委匯報。與測評結果互相印證，保證了測評工作的公開、公正、公平和客觀。

4.統計匯總結果。結合領導評價、中層互評、支部民主測評三個層次的測評分數按照權重進行綜合統計，匯總為年度考核測評成績。人力資源部負責根據人資部、發展部、監審部提供的部門互評結果、企業負責人及同業對標排名結果、違規違紀相關情況資料等，匯總形成對中層干部年度業績的綜合評價結果。提交黨委會審定。

5.結果分析。對結果進行多角度分析，總體上，評價反映出了中層干部的優劣勢。突出的問題是戰略分解能力弱，職業標準化不足。這都是源于慣性優勢，缺乏對外部戰略變化的應對意識和能力，對中層干部能力模型引導性有剛性需求。

（四）干部能力模型及評測結果應用

1.加強干部隊伍實踐培訓。針對中層干部評價分析結果整體反映的劣勢問題，制定干部培訓方案，重點提升中層干部工作綜合能力。由關鍵任務分解執行自檢干部全流程管控中管理行為的缺失校驗戰略執行的到位與否，通過與工作任務結合的方式，提升干部的管理能力。

2.加強部門一級班子建設。由專業分管領導對分管部門的中層干部團隊建設進行反饋。依據團隊建設評價結果分析對部門黨政負責人進行反饋，有的放矢地加強專業部門黨的建設和中層干部團隊建設。

3.加強儲備干部隊伍建設。幫助中層干部找出能力短板，結合工作任務的實施提升領導力。對納入后備庫的部分中層副職干部進行了重點跟蹤培養，經過對評測結果的一對一反饋，幫助儲備管理者更加明確公司中層干部行為標準和要求，以此進行自檢思考并制定IDP計劃。從組織層面賦予專項工作任務等方式，加強副職干部的能力提升，有序開展人才梯隊建設工作。

4.加強對表現不佳的干部的提醒。對正科級、副科級分級排序后兩名的同志，由分管領導進行提醒談話。談話時，結合個人評測報告進行了反饋，與以往年度“難以啟齒”的，被反饋中層干部有抵觸情緒的情況比較，在通報評價排名結果的時候，更重視短板的溝通，指出存在的問題，反饋工作能力及工作作風上存在的待改進事項并提出能力要求與改進方向，對這部分同志起到了找準癥灶，及時提醒的作用。

結合年度評測分析結果，基于中層干部的崗位價值提升，從能力建設的標準上繼續探索，推動企業與中層骨干共同成長，通過中層干部成長，實現組織成長。實施干部能力提升落地計劃，通過促進戰略落地，確保團隊績效持續改善，重塑組織能力。以中層干部能力為標桿，以儲備管理者的現實工作行為、表現和結果為依據，完善從政治素質、道德素質、知識素質和能力素質四個維度的能力標準，完善后備干部儲備選拔、培養機制，與干部隊伍建設對接。