礦山企業實現人力資源優化配置的職位管理應用

張媛媛

摘要：傳統礦山企業崗位定員管理存在崗位晉升通道不暢、不利于人才快速成長和重數量輕素質等弊端，通過調整職位層級、全員多渠道體檢發展機制、鼓勵員工向基層和生產一線流動、績效薪酬等方式優化人力資源配置，提高了勞動生產率、降低人工成本。

關鍵詞：調整職位層級 績效薪酬 優化人力資源配置

引言：當前形勢下，礦山行業市場持續低迷，國家環保治理執法力度明顯加強，企業以停產保環保指標已成為常態化，礦山持續穩定的生產產生了較大挑戰。企業生產經營任務面臨更嚴酷的市場競爭。其次內外市場競爭日益激烈，復雜多變，并且面極大的風險和挑戰，對如何適應新形勢下的礦山企業發展產生了巨大沖擊。再者深層次礦山企業勘探開發對礦山設備技術的適應性提出了更高的要求，既面臨新的挑戰，又提供了新的發展機遇。再次員工工資、福利待遇經上級部門考核的更加制度化、具體化。

在上述影響下出現了亟待研究解決的兩大問題。一是企業員工流動性大，并且骨干員工流失問題相對明顯。近年來，管理骨干、技術骨干和技能操作骨干因對礦山企業和個人的發展前途缺少信心，造成人才大量流失。二是崗位的管理存在職責、權限、利益、責任、義務難以準確界定，部分員工崗位與素質、能力不匹配。近年來，由于不能勝任自己的崗位而待崗的員工一度增多。因而，想辦法增強公司及其員工的上進心、優化人力資源的結構已經成為公司可以持續發展的關鍵因素。

一、礦山企業實現人力資源優化配置的職位管理內涵和主要做法

礦山企業應立足實現企業可持續發展，以建成國際化管理理念為目標，以實現公司及其員工的協調發展為目的，以建設高素質的經營管理者、專業技術、操作技能三支隊伍為抓手，以職位改革為突破點，以完善考核、激勵約束機制為切入點，以提高員工素質和職業能力為主線，以破格晉升、鼓勵員工多渠道成才，構建培養人才、使用人才、人盡其才和人才興企的發展模式，暢通人才培養、職位晉升、薪酬晉級“三位一體”的崗位管理體系。主要做法如下：

1、立足發展定位，確立人力資源優化配置思路

通過分析，傳統礦山企業要實現國際化的發展戰略，人力資源得到優化配置是基礎保障。傳統礦山企業要從傳統的崗位定員管理轉變為職位素質管理，實現從崗位數量控制向職位素質提升的轉換，達到崗、素匹配。

在設計職位時，保持各部門定員不變，按經營管理、專業技術、技能操作設計三大職位序列，設置崗位人員職位層級和晉升通道。在設計中從加快公司發展著眼，突出和提高專業技術、市場營銷及操作技能等骨干人員的職位層級，體現其在改革創新、生產一線中的引領推動作用，為人才快速成長、員工實現價值，取得合理報酬提供平臺和依據。按照“以人為本、立足長遠、持續發展、精簡高效”的原則和“名稱統一、職級統一、責任統一、薪酬統一”的要求，將實現各類崗位職位規范為經營管理、專業技術、技能操作三個序列四個層級三十三個職級的職位管理體系。在職位設計中，堅持做到“一步一控”，即保持企業各部門、各單位的現有定員人數不變，嚴格控制非生產人員的增加。

2、系統優化組織結構，科學設計崗位職位

2.1 剖析組織結構，調整職位層級

根據企業發展戰略和定位，對企業組織機構進行系統分析，調查研究員工崗位設置的基本情況，并對員工崗位“責任、知識技能、工作特征和工作環境”四個方面進行測評，依據企業設備技術特點和發展需要，科學預測人才成長發展趨勢，編制員工隊伍發展的長遠規劃，明確經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍三個序列四個層級三十三個職級的職位管理體系，形成了更加有利于員工成長進步的“梯級發展機制”。具體職位分類為：

經營管理職位序列：劃分為高層管理、中層管理、基層管理、一般管理4個層級，每層級設置若干個職位，如圖1.

專業技術職位序列：劃分為一級專業師、二級專業師、三級專業師、協理四個層級，每層級設置若干個職位，如圖2。

技能操作序列：劃分為首席技能、高級技能、中級技能、初級技能4個層級，每層級設置若干個職位，如圖3.

2.2 科學設計職位層級，形成全員多渠道體檢發展機制

本著“以人為本，尊重知識，尊重人才，多元發展”的理念，構筑多渠道梯級發展機制，培育公司發展所需的一專多長和一職多能的復合型人才。形成全員多渠道成長發展體系。如圖4

2.3 向關鍵崗位傾斜，鼓勵員工向基層和生產一線流動

通過價值鏈分析，篩選、確定影響崗位價值的“四大要素28項因素”，以之為依據，進而歷時一年時間的崗位調研分析，本著“精干機關，充實基層，壓縮非生產人員，提高工作效率”的要求，將機關管理部門按照基本生產、輔助生產、生產服務劃分為“一類科室、二類科室、三類科室”。同時，企業根據“啞鈴式管理”模式的要求，顯化和突出技術部門的作用，并強化生產過程中的關鍵崗位的基礎支撐作用，較大幅度的提高技術人員和關鍵生產骨干崗位的薪酬待遇，促進了廣大員工從機關到基層，從后勤輔助到生產一線的正向流動。

企業應高度重視關鍵崗位的配置。為充分發揮關鍵崗位員工在企業發展過程中的推動引領作用，結合各崗位的職責范圍和履職情況，采取客觀真實、量身定做、準確定位、綜合體現的評價方法，對關鍵崗位進行職責、能力業績、學歷、資歷等六位一體的綜合描述。針對礦山企業生產流程長、崗位多而復雜等特點，在對各類崗位職位進行全面描述的基礎上，重點對關鍵崗位進行職位描述。關鍵崗位職位描述，既有對任職職責、權限責任、義務、利益的綜合描述，又對任職資格、必備素質、基本技能、培訓要求、關鍵領域進行具體描述，建立責任制追究制。

3、明確職位管理權限和管理辦法

3.1 對三大序列四個層級實行合理授權

對經營管理序列的職位管理權限，將經營者管理序列分為高層管理、中層管理、基層管理、一般管理四個層級。其中，高級管理：由董事長提名通過董事會聘任或任命；中層管理：在核定的職位職數范圍內由總經理按規定程序聘任或任命；基層管理：有單位行政正職提名，在核定的職位數范圍內，經人力資源科綜合考察、平衡后報主管總經理審定，由公司聘任或任命，報人力資源部進行備案；一般管理：在核定的崗位職數范圍內，按崗位的定員數，經人力資源科與所在部門綜合考察后配置（競聘、推薦）。

專業技術序列的職位管理權限，根據公司發展需要，設置為一級專業師、二級專業師、三級專業師和協理四個層次，并明確各層級職位職數。在確定的專業范圍內，由人力資源科組織考核，考核通過后，進行聘任。

技能操作序列的職位管理權限，技能操作序列分為首席技師、一級技師、二級技師、三級操作工、中級工和初級工六個職級。其中，首席技師、一級技師：在核定的職數范圍內，由所在的生產部門推薦至人力資源部。二級技師、三級操作工：在核定的職數范圍內，由人力資源科進行考核，考核通過后，享受相應待遇。

3.2 明確職位管理體系的運行方法

為保證職位方案的規范有序運行，按照合理銜接、規范套入、逐步暢通的步驟，依據崗位定員，有序進行新的崗位職位。一是現崗位與新設計的崗位職位相對應的員工，可直接進入或調整到相應的崗位職位。二是新設立的崗位職位，應根據工作需要，按照規定程序，依次、有序競聘或者選聘。

4、運行薪酬激勵機制，為職位管理提供有效保障

4.1 配套崗位層級體系，建立梯級薪酬體系

企業確定“控高、擴中、提低”的薪酬工作總體思路?？馗呤侵缚刂浦袑痈刹康男匠昕偸杖?；擴中是指有針對性提高一線生產骨干、技術人員的收入水平。提低是指對生產輔助人員、后勤服務人員的收入水平要高于地方工資最低線。

4.2 以崗位職責履行程度為基礎，對績效薪酬實施考核發放

確立考核原則和考核辦法，績效薪酬考核按照“促進發展、強化大局、明確目標，突出效益、量化考核、領導負責”的原則，嚴考核、硬兌現。

一是把年度利潤目標，分解到各部門，做為各部門行政正職績效考核的主要目標。二是將完成利潤目標的主要責任分解，落實到中層領導，促使其認真履行崗位職責，發揮其完成利潤指標中的組織保障和領導作用。

5、強化針對性培訓，全面提升員工綜合素質

堅持“內部培養、以崗位成才為主，送外培訓提升為輔”的培養原則原則，采取“干什么、學什么，學什么、干什么，學用結合、學以致用”和“優化結構、提升素質以及專業素養和綜合培養同步進行”等方式進行循環培養。

5.1 健全培訓體系，開展針對性培養

建立“統分結合”的人才培養體系。把企業生產單位及部門作為員工崗位成才的培養基地，以崗位層級任職條件作為培訓內容，為層級人才配備奠定基礎；人力資源科作為組織協調部門，具體負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定；組織人才送外培訓及各類培訓效果的考核工作。堅持因材施教、分類推進原則，實行持證上崗制度，針對重點崗位，形成各類人才庫。同時建立激勵約束機制，實現培訓、考核、使用、待遇相結合。實施“導師帶徒”制度，開展定向培養活動，采取“擬方案、定課題、聘名師、選高徒、簽協議、嚴考核”等環節開展工作，并且積極促進企業關鍵崗位的后備人才孵化。還要針對生產一線的高技能操作隊伍，按照技術水平、品德態度和工作業績三個模塊，開展高級技能人才的評聘工作。建立專項工作責任制，全面開展人才育成工作，打造一支綜合素質高、工作能力強的專業人才隊伍。

5.2 開展多形式的培訓，建立有效、科學的激勵機制

以“崗位培訓”作為載體，不斷加強崗位培訓，提高員工業務素質，以干什么學什么、缺什么補什么為原則，開展業務學習。引導員工形成“干中學、學中干”的思想工作，并且做到工作兼并學習相互促進。還要結合較為具體的崗位工作和職責，開展多層次、多工種、多渠道的崗位培訓以及練兵活動，同時，適時舉辦技能大賽，用來提高企業員工的各項素質能力，并針對以往的績效考評機制中存在的一系列形式化問題加以調整并且改進，最終建立一套科學合理的績效考評機制，以便充分調動企業員工的工作積極性。

5.3 注重培訓效果，強化培訓措施

一是對于新入職和轉崗人員要嚴格執行先培訓后上崗的工作制度。二是企業內處于關鍵崗位的人員要實行持證上崗制度。對于無上崗資格證書的員工，一律不得上崗。三是對于各類經營管理崗位、專業技術崗位、技能操作崗位的在職人員，達不到企業要求的規定的，將按照相應辦法進行考核。

二、礦山企業實現人力資源優化配置的職位管理效果

一是優化了人力資源配置，提高了勞動生產率。企業按照職位要求，結合年度考核評價，對崗位人員進行持續調整、配備。通過對專業技術人員和管理人員調整崗位職位，進一步優化了人力資源配置，使崗、素不匹配的矛盾得到有效改善，員工素質明顯增強，工作積極性得到極大釋放。二是激發了員工學技術、鉆研業務的熱情，員工素質顯著提升。激發了員工工作熱情和學技術、鉆研業務的內生動力，凝聚了廣大員工的信心，穩定了骨干員工隊伍，形成了學習研究專業技術，積極參加各類業務資質考試的良好氛圍。一大批專業技術職務人員和高技能人才也快速成長起來，操作人員中技師、高級技師隊伍持續壯大?？尚纬扇巳藢W技術，鉆研業務，爭相參加職業技能鑒定和專業技術職稱申報的新氛圍。隨著企業的發展，有多名職工走上了中層領導崗位，顯示了職位管理的生機與活力。三是人才隊伍結構不斷優化，員工能力得到顯著提升。中層以上管理者的勞動力、專業技術人才的攻堅能力、全體員工綜合能力都得顯著提升，促進了各層次員工業績均明顯提高；專業技術人員在自己的專業領域有了更進一步的提高，向專家型人才或者管理者后備發展，可形成頂尖人才引領技術發展，核心人才開展技術攻關，主體人才任務良好的專業人員隊伍。通過實施人力資源優化配置職位管理，形成了員工能力成長的有效途徑，員工明確了能力標準、找到了努力的方向和途徑，越來越多的新員工不斷加速成長。四是節省人力資源，降低人工成本。通過實施人力資源優化配置職位管理，可將大量崗位職工調度起來，向一線、向技術人才進行貼補，優化崗位，進一步降低非一線員工崗位，最大程度實現人力最大化收益。

三、結論

礦山企業通過實施人力資源優化配置的職位管理，可以優化人力資源配置，增強職工素質，提高勞動生產率，降低人工成本。礦山企業實施人力資源優化配置的職位管理無論從企業生存競爭，還是自身發展，都可為其提供良好的人力資源基礎保障。