淺談中小民企績效考核存在問題與對策

謝衛東

一、引言

績效管理作為人力資源管理六大模塊之一，突出體現了企業人力資源管理的核心價值，也是中小民企人力資源管理工作中的重要內容?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼暮诵沫h節，工作水準直接決定著績效管理的質效和成敗。近年來，中小民企開始重視并引入現代企業績效考核辦法，但是從實際運用效果來看還存在著不少問題，面臨著績效考核流于形式、員工參與熱情不足、科學管理分配和激勵員工效能缺乏等現實窘境。問題究竟出在哪里，如何才能進行有效的績效考核和管理，這是中小民企當前需要迫切解決的一個問題。

二、績效考核相關概念

（一）中小民企定義

所謂民營，只要是非國有經濟企業都可以稱之為民營企業。所謂中小，目前國內學者普遍的看法主要是從規模角度去解讀的，認為獨立經營、形式多樣、對于大企業來說經營規模比較小，在本行業中不居于市場支配或主導地位的經濟單位定義為中小企業。而根據國家的定義，中小企業主要是指員工在200人以下，銷售額低于3億元人民幣或資金低于4億元人民幣的企業。

因此，本文所述中小型民營企業，主要是指規模比較小，在市場經濟中不起著主導作用的，而且絕大多數是家族式非國有經濟企業。

（二）績效考核定義

何謂績效考核？績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的工作表現（工作數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度（含品德）進行綜合檢查測評，以確定其工作業績和潛力的管理方法。其目的是確認員工的工作成果，改進員工的工作方式，以提高員工工作能力、質效和企業整體績效。

（三）績效考核與績效管理的區別

績效考核與績效管理，無論從方式、過程、目的、結果還是側重點、關鍵點、手段、程序等各方面，二者都存在著本質的區別。對此，我們不妨從管理的概念說起，管理是一個循環鏈，主要包括計劃、執行、檢查、改進；同樣地，績效管理也是一個循環鏈，主要包括“績效計劃、績效執行（輔導）、績效考核（檢查）、績效反饋（結果改進）”。由此可見，“績效考核”只是“績效管理”中的關鍵一環，只是“績效管理”的工具和手段。我們最重要的不是考核，而是要弄明白考核為了什么？要利用績效考核幫助和輔導公司改善管理績效，學習提高員工能力，綜合提升經營質效。因為考核的目的不是為了“過去”，而是要通過對“過去”的檢查測評，去發現問題、解決問題，改善我們的“未來”，這才是績效考核的根本目的，才是績效管理的根本價值。

三、中小民企績效考核中存在的主要問題

當前，不少中小民企引入了績效考核管理工具，在企業中嘗試實行績效考核并取得了一定成效，但是由于管理文化的缺陷、經驗的不足、運作的不規范，致使績效考核在企業經營管理過程中存在著以下主要問題：

（一）績效考核與戰略目標缺乏緊密關聯

中小民企受自身規模不大、理念文化不足等先天因素限制，往往缺乏明確的戰略目標，大多關注眼前的短期利益目標，缺乏清晰的發展路線和中長期戰略目標。在這樣的背景下，“東施效顰”地引進西方管理績效管理方式，推行績效考核和管理，就缺乏必要的文化土壤和根基，既無法準確地將企業目標分解傳達給部門和員工，更無法有效制定出基于戰略目標的績效考核指標?？冃Э己送c企業戰略目標缺乏必要的緊密關聯。

（二）績效考核前提條件不足、崗職不明

中小民企大多數對工作分析缺乏認識和重視，不少企業連崗位說明書都沒有，部門與部門、員工與員工之間缺乏清晰的崗位職責界定，往往存在職責交叉、混亂等實際現狀。

（三）績效考核思想認識不夠、定位偏差

中小民企中高管理層，往往不清楚績效考核對于提升企業經營管理和工作質效的重要性。人力資源部門與其他部門之間缺乏必要的溝通輔導，思想工作不到位，導致績效考核工作流于形式，無法有效開展。加之企業內部對績效考核定位偏差，重罰輕獎，把績效考核當成管理淘汰員工的工具，不能準確認知績效考核的根本目的、注意要素以及實際作用等，長期下來導致員工心理負擔，影響員工工作積極性，易使企業造成不必要的經濟損失和人才流失。

（四）績效考核指標設計不當、方式單一

科學合理的績效考核指標設計，是有效實施績效考核工作的關鍵要素。目前，大部分中小民企在績效考核實施過程中，對績效考核指標設置往往存在著不科學、不合理等問題。從組織績效考核來看，通常過分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業的中心工作產生偏差。從員工的績效考核來看，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，并將員工的素質考核與績效考核混為一談，以致在員工的績效考核指標中對員工基本素質的考核占了較大比重。與此同時，績效考核方法比較單一，往往都是上級對下級進行考評。

（五）績效標準缺乏公開公正，結果無反饋

不少企業由于缺乏規范化的操作流程，考核過程缺乏公開性和公正性，并且績效考核標準大多出自領導者個人意志，員工參與機會很少，致使績效標準缺乏科學性和合理性，員工往往對績效標準難以認同。加之績效考核結果出來后，管理者礙于情面等各種原因，往往不會當面與員工溝通反饋考核結果，不利于員工在未來的工作中加以改進提升。

四、中小民企績效考核存在問題的原因分析

（一）對績效考核認知和重視不夠

我國中小民企，對于績效考核大多數存在認知不足的問題，往往認為績效考核只是一個管理控制員工的工具，正所謂知其一不知其二、知其然不知其所以然，對于績效考核的根本目的、基本原理、相關原則沒有真正弄懂，對于績效考核與績效管理之間的關系、績效管理之于企業經營戰略目標的實現，這之間的因果關系和價值鏈條沒有真正弄明白。因此，公司上下對績效考核往往也就重視不夠。高層管理者認為，績效考核只是控制員工的工具，只是用來撐起“管理規范化”的形式工程而已，其它并無多少實際意義；中層管理者認為，績效考核只是公司的一個“規定動作”，只是一個定期任務、操作流程而已，對于自身并沒有多少實際價值；基層員工簡單以為，績效考核只是一個關系到工資、獎金的管理工具。在這樣的思想認識和文化土壤下，要求公司基于戰略目標、工作分析和業務流程制定設計績效指標并堅持原則科學實施績效考核，自然也就成為天方夜譚。由此可見，績效考核在中小民企中，往往處于一個不冷不熱的位置，并沒有受到足夠的認知和重視。

（二）績效考核流程操作不規范、實施能力不足

實際操作中， 大多數中小民企往往存在績效考核流程操作不規范的問題。每當進行績效考核時，各職能部門經理和業務部門主管，常常只是做一些面上指示， 剩下的工作從績效目標計劃制定到績效檢查測評到績效結果反饋面談，全部打包交由企業人力資源部來做，尤其是制定績效計劃時基層員工根本未參與其中。但是，事實上， 直線人員最了解每個職位的工作職責和績效周期內應完成的各項工作， 由他們與員工協商制定績效周期的計劃， 能夠使整個計劃更加符合現實情況， 更加具有靈活性，更有利于部門內部人員之間的合作。

并且，很多中小民企存在實施績效考核能力不足問題，不懂得如何科學地設計考核指標體系， 在考核指標設計上存在不同程度地的偏差，比如指標設計缺乏動態性。實際上，隨著企業內外部環境變化， 企業戰略目標要進行相應調整， 依此分解的部門和個人績效指標自然也要發生相應變化。但是，很多中小企業設計的考核指標未能根據組織環境的變化和戰略目標的調整進行相應的調整；加之缺乏科學的績效指標分解工具， 以致績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。

（三）沒有形成科學的績效管理體系

高效的績效管理體系是企業實現運營目標的重要的工具?？冃Ч芾眢w系是以實現企業最終目標為驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性并發揮各崗位優勢以提高公司績效，實現企業的整體目標的管理體系?？冃Ч芾淼娜齻€環節為：制定績效計劃及其衡量標準；進行日常和定期的績效指導；最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報。

如上文所述，績效管理是一個循環過程，包括績效計劃、績效輔導、績效考核以及績效反饋四個環節，在這個過程中任何一個環節缺失都會使得績效管理效果打折，而目前部分中小民企尚不能把握好每一個環節，更有部分中小民企將績效考核直接當成績效管理，故爾在開展績效管理、實行績效考核過程中難免會暴露出這樣那樣的問題，在企業推行科學的績效管理和績效考核往往比較困難。

五、解決中小民企績效考核問題之對策與建議

針對中小民企績效考核過程中，存在的上述主要問題，我們不妨采取以下對策加以改善改進：

（一）弄清績效考核的目的和原則

簡單地講，績效考核的主要目的：一是為企業選、用、育、留人才提供依據；二是為管理職位變遷提供依據；三是為進行人力資源規劃、財務預算和經營提供信息；三是為組織變革發展決策提供依據；四是監督檢查組織管理問題與成效；它是基于企業戰略目標并為之實現而存在的一種管理工具和方式。

績效考核原則要堅持客觀、公開、公正、公平，要做到科學、真實、準確，要做到民主與集中相結合、責權利相結合、定量與定性相結合，要做到考核方法科學、考核周期適當、考核標準明確、考核計分合理、考核結果反饋，考核人員要合格、到位，考核本身要規范化、制度化、流程化。對此，中小民企可以聘請外部專業的績效管理專家進行指導，對企業中高層管理人員進行績效考核、績效管理方面的專業培訓輔導，切實提升管理人員的管理水平，弄清績效考核與經營管理、戰略目標實現之間的關系，掌握績效考核方案制定實施的關鍵要素。在此基礎上，建立健全專業的績效考核委員會（下設考核辦），組織開展科學的績效考評。

（二）建立系統的績效考核體系

中小民企應從基礎的工作分析開始，制定出規范合理的崗位說明書，作為開展績效考核的基本依據，進而建立起內容相對全面、規范、合理的績效考核制度。具體地講，在設計績效考核體系時，應以企業戰略為導向，從職位分析、目標任務、管理制度、工作實際出發，制定出能夠分解落實企業戰略目標、突出部門業務重點和體現個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核體系與標準。組織中高層管理者協同人力資源部共同開展績效考核工作，明確分工、責任到人，原則上各部門績效考核由公司績效考核辦負責實施，各部門崗位人員績效考核由各部門負責人負責實施、考核辦負責抽查監督。

（三）制定合理的考核評價指標

在設計考核指標時，采取定量指標與定性指標相結合的辦法，針對不同崗位對象群體設計出差異化的績效考核指標，并確定每種指標在不同對象方面的權重等事項，因地制宜地對考核指標進行合理取舍，防止績效考核指標設計不當造成誤導，同時應事先制定考核標準、考核流程和績效管理制度，對可能出現偏差的地方進行必要控制。根據企業實際情況，要注意指標維度、指標權重、指標等次的合理設置。要采取靜態指標（即德、能、勤、績）與動態指標相結合（即日常工作任務、階段性重點工作、計劃外任務等關鍵事件）的方式，為進一步深入了解考核對象的能力素質，還可以對靜態指標進一步細化，形成多個二級考核指標；指標權重方面，要結合組織目標和價值導向加以設計，一般動態指標以直接加、減分的方式計入考核總分，不再細分設置權重，靜態指標可以按比例確定打分權重，并且一般應突出主管領導和相對人的打分權重；指標等次方面，可以適度兼顧測評精度與操作難度，合理設定考核評價等次和對應分值。

（四）選用合適的績效考核方法

中小企業實施績效考核時，應根據考核內容和對象選擇適用的考核方法，并且考核方法要有較高的信度（評價結果應有較高的一致性）和效度（考核方法與目標之間應有較高的關聯度）?，F行的考核方法比較多，排序法、關鍵事件法、目標管理法、KPI、360度考核法、OKR等等，各種考核方法優劣特點各有不同，如何選擇適合本企業的考核方法，應從以下方面加以評估選擇：能否體現組織目標和考核目的、能否對員工工作起到正面引導和激勵作用、能否比較客觀、公正地評價員工的工作、是否相對比較節約成本以及是否實用性強、易于操作。一般來講，處于初創階段的企業，比較適宜采用排序法、工作計劃法、關鍵事件法這類操作比較簡單的考核方法；處于成長發展階段的企業，比較適宜采用目標管理法；處于成熟階段的企業，比較適宜采用KPI關鍵指標績效考核法；處于更生階段的企業，可以綜合借鑒創新形成適應當前動態管理需要的OKR或者復合型績效考核辦法。從行業來看，對于傳統行業企業，適宜采用排序法、關鍵事件法、目標管理法、KPI等這類考核方法，對于新興的互聯網行業企業、戰略目標尚不明晰處于動態變化之中的企業，則適宜采用OKR（或者KPI與OKR相結合）這種新型的、激勵為主的績效考核方法。

（五）加強績效考核溝通反饋

企業的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置應當有明確規定，并向全體員工公開和積極宣傳滲透績效考核的理念、目的、原則等，吸引員工積極參與，消除員工認知偏差和抵觸情緒。在考評中要嚴格遵守制度規定，保證整個評估過程的公開透明，建立起員工對績效考核的信任感，利于員工對績效考核結果持理解、接受、認可的態度。關鍵的是，績效考評結果一定要當面、及時反饋給被考核者本人，分析說明獎懲原因和依據，更重要的是通過績效面談，正確引導其弄明白下一步有哪些好的方面需要繼續保持、哪些不足的方面需要加以改進。面談時要注意選擇比較好的溝通環境、溝通時機，溝通過程中應注意雙向交流，多問少講，做到問題診斷與輔導并重，不僅總結過去，更要面向未來，可以將企業期望、目標和價值觀融入面談內容，積極傳遞給員工，增強員工的向心力和創造力。此外，要建立績效考核員工申訴機制，以便進一步暢通企業與員工之間的交通，有利于進一步完善績效考核方案或體系，有利于建立起積極、和諧、健康的勞動關系。

六、結論

總之，中小民營企業績效考核是一個系統的、動態的管理過程，要建立起科學、合理、良好的績效管理系統，并非朝夕之事，需要不斷地認識和了解自身的行業特點和經營方式，弄清績效考核問題存在的根源，并有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段加以消除和改進?？冃Ч芾磉^程中，要有效激發員工的參與意識，注重加強各部門的協調合作以及上下級之間的持續、有效溝通，逐步構建起規范化、制度化、標準化的績效考核體系，充分發揮績效考核在激勵員工、培育企業文化、提升中小企業核心競爭力方面的切實作用。

參考文獻

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