國企改革背景下績效考核遇到的問題與對策探究

王祎琦

摘要：新形勢下，國務院提出了深化國有企業體制改革的要求，為新時期推動國有企業人力資源管理制度改革，并積極參與市場競爭提供了有利契機。國有企業應充分認識到績效考核在人力資源管理中的重要性，客觀認識到企業目前績效考核方面仍然存在的問題，繼而通過優化績效考核體制來確保提升對員工精神與物質方面的激勵，提高員工工作積極性，為企業創造更大的效益。鑒于此，本文就國企改革背景下績效考核遇到的問題展開探討，提出相關對策，以期為人力資源工作起到參考作用。

關鍵詞：國有企業；改革；績效考核

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

引言：國有企業現行考核制度

第一，以業績對員工進行考核。這種考核方式是通過對員工一定時期內工作指標的達成情況進行考核的，導向以及目標都十分明確，此種考核方式操作簡單，但是只考慮了企業的生產效率或者只追求利益，容易出現資源分配畸形的現象，給企業的長久發展帶來了一定的隱患。第二，以綜合績效對員工進行考核。這種考核方式的出現是為了彌補只對業績進行考核的不足。它根據不同工作的內容建立相應的指標，接著對不同的指標進行權重區分。這種綜合績效的考核方式解決了以業績對員工進行考核的不足，能夠更加準確的評價員工的綜合能力，使績效考核的結果更加合理、科學，對促進企業的可持續發展具有重要作用。

一、國企改革視角下績效考核需求分析

1.1以管資本為主的國有資本改革內在要求

國有企業之所以要進行改革，是為了推動國有企業商業化以及市場化的運營，同時對國有資本根據市場的規則給予高效的配置，通過建立國有企業資本的運營公司，使國資機構從以往的“管事、管人、管企業”的模式中脫離出來，并且將工作重點放在產業化布局以及對資本的收益管理方面，在必要的情況下，還需要對國有企業的考核工作進行調整。

1.2推進國有企業混合所有制改革必然要求

為了實現國有企業混合所有制工作開展的目標，需要不斷完善企業的發展機制，并且要確保國有企業股權多元化，通過建立完善的法人治理機構以及將企業的民營資本和資本政治充分的發揮出應有的作用。這就需要國有企業各項工作的開展對業績進行全面的平衡，在必要的情況下還得平衡股東的不同權益，按照 “同股同權”的原則，對企業的業績目標以及發展方向加以確定。

1.3健全完善國有資本監督監管機制的剛性要求

國有企業還應該強化內部監管、政府監控以及社會的監督，通過建立較為完善并且科學的評價體系，需要對資本的實際運營狀況進行分析，以此來不斷提升國有企業的資本監督管理水平。

二、國有企業績效考核存在的問題

2.1考核過程主觀性嚴重

如今，我國的國有企業績效考核工作在主管上存在較為嚴重的問題，主要是由于考核機制不夠透明、考核過程不客觀以及考核工作比較注重 “中庸之道”等，這就現象就是導致問題存在的原因。也就是說，我國當下部分國有企業對員工的考核尚無具體的指標，基本上只要員工沒有過激的行為表現，按時上下班，完成正常的工作量，都會得到領導者千篇一律的考核結果；情況略好一些的國有企業，雖然考核工作會按照一定的指標體系進行，但是考核工作依然帶有濃重的“人情味”，因此在考核中，難免會出現較為主觀的考核結果，比如說：跟某個同事的關系好，對他的考核結果就要好一些。所以，目前國有企業雖然開展了績效考核工作，但是仍然存在考核結果千篇一律并且主觀性較強的問題，不能給企業合理分配人力資源并提供有效地建議，也不能有效地促進企業的長久發展。

2.2考核內容單調

績效考核是考量員工各方面素養的重要標準，通過績效考核，能區分出員工對崗位的適應性，從而為人力資源的調配提供依據?？冃Э己说淖饔檬嵌喾矫娴?，但在部分國有企業的績效考核中，只是單純的看員工的工作日常習慣與結果，比如員工的遲到次數、請假時長、工作的落實情況等，很難通過績效考核來分析出員工潛在的素養，導致員工始終處于一種固化的模式中，工作的完成狀態、問題的處理方式等被忽略，員工的優勢難以發揮。

2.3考核結果缺乏應有的激勵性

國有企業還存在只注重績效考核過程，不重視對最終考核結果的利用的情況。這使員工崗位升降與薪資待遇、考核結果之間失去必要關聯，一些員工雖然得到加薪，但并未實現進一步的培養或者職業的晉升，由此挫傷了員工工作積極性，不利于營造良好的員工關系與職業氛圍，最終降低了績效考核的效果。

三、改進國企績效考核方法的建議

3.1確定科學的績效考核體系與標準

為了解決好我國當下國有企業面臨的績效考核普遍問題，相關國有企業首先需要確定科學的績效考核體系與標準。在制定考核的標準時，領導者要結合企業、企業內不同部門的實際情況，使量化標準和非量化標準有主有次、相輔相成，保證該指標能夠更好地服務于企業的可持續發展。在制定考核的內容時，領導者要將工作能力、工作態度、工作業績全部涵蓋進去，其中，工作能力和工作態度可以通過勝任素質模型來考核，工作業績可以通過數量、質量和效率三個方面來考核。需要注意的是，不同類型的工作，績效考核的標準和內容應該是不一樣的，對于經營及生產部門和職能及管理部門來說，必然要設計不同額績效考核體系與標準，才能使績效考核的結果盡可能準確和客觀。

3.2制定績效考核的具體施行條件

績效考核涉及的問題較為復雜，并非簡單的統一化標準能夠衡量的，在績效考核中，應結合各個部門近期與長遠的規劃目標，通過各個崗位與團隊的性質構建對應性的績效考核目標，績效考核的對象不應局限于領導個人或者是團隊的領軍人物身上，也不宜均攤，每個人擔負同樣的職責與績效考核的標準，應按照員工的崗位說明建立人性化的績效考核標準，使得績效考核更加具體化、清晰化，有針對性的凸顯出個人、整體、部門之間的各種工作完成情況。

3.3明確績效考核的指向

績效考核不是盲目化的制定的，在一定時間的了解與跟蹤分析后，應收集各個部門的領導意見，經領導修改后提出切實可行的意見，剔除與有關部門關聯性不強的績效考核內容，填充新時期國有企業發展的相關條件，同時績效考核應讓員工與領導都做到心中有數，明確績效考核的指向，有序的推進本部門與個人的工作計劃，根據不同的職責構建重點與延伸績效考核指南，使得績效考核為員工服務，為整體的國有企業服務。

3.4綜合業績考評模型研究

按照目標考核和對標考核融合的思路，把優化后的業績考核和綜合績效評價整合，形成綜合業績考核評價模型：

（1）平行整合。將業績考核與綜合績效評結果加權平均，即：綜合業績考評價得分=業績考核得分×a%+綜合績效評價得分×b%，其中：a+b=100。該模型既突出了業績導向，也兼顧了穩健發展要求，適用于國有資本投資（運營）公司或國有股份公司負責人年度或任期考核評價。另外結合商業類、公益類企業屬性可調整兩個結果權重。

（2）主次整合。以業績考核結果為主，綜合績效評價作為調整項優化項。即：綜合業績考評結果=業績考核得分×綜合績效評價調整系數（a）。其中，綜合績效評價調整系數可采取但不限于以下方式確定：

a=當期綜合績效評價得分/上期綜合績效評價得分

a=綜合績效評價得分/行業綜合績效評價得分

a=綜合績效評價得分/對標企業綜合績效評價得分

其中，綜合績效評價得分可以用財務績效或管理績效得分代替。

結束語：總之，進行績效考核改革是國有企業面對社會發展和市場挑戰所做出的調整，其目的是改變企業員工現行的工作狀態現狀，幫助企業在激烈的競爭中實現長久發展。因此，企業必須對員工進行合理、科學的績效考核管理，才能幫助企業更加準確的掌握人才的具體情況，實現人力資源的最優分配，使企業的員工能為企業的發展做出最大的貢獻，助力企業在發展中取得更輝煌的成就。

參考文獻

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