冶金礦山企業以產線承包制為基礎的跨地域人力資源優化配置

郭玉偉 劉川

【摘 要】本文從當前鐵精粉市場嚴峻的形勢出發，理論聯系實際，引入了人員流動決策的成本-收益決策模型，提出了以產線承包制為基礎的跨地域人力資源優化架構。最大限度地盤活了現有人力資源，提升了員工崗位價值，提高了人才利用率，有效改善了人員供給，對當前冶金礦山人力資源優化具有重要的借鑒意義。

【關鍵詞】冶金礦山；產線；承包；跨地域；人力資源優化

一、以產線承包制為基礎的跨地區人力資源優化的背景及意義

1.跨地區人力資源優化的背景

從行業整體走勢分析看，全球鐵礦石整體供大于求的局面已經形成。國外四大礦商壟斷鐵礦石優質資源，掌握交易規則和話語權。自2015年以來，受嚴重的供大于求及國內鋼鐵需求疲軟影響，鐵礦石市場價格斷崖式下跌后持續低迷。由于資源稟賦條件與國外鐵礦壟斷巨頭的差異，對于國內冶金礦山而言，在相當長一段時間內，將進入售價低、經營風險加劇、資金越來越緊張的新常態。經濟效益大幅度下降，人工成本高，資源枯竭，這給當期的生產經營和未來的生存發展帶來了前所未有的沖擊和全新的挑戰。

2.跨地區人力資源優化的相關理論

跨地域人力資源優化是從人才自身出發，追求其工作狀態效用最大化的理性決策，人才流動的個體決策就可以用一個成本-收益模型來表示。即：

其中：VFJ為目標工作狀態所提供的效用，VSJ為目前工作狀態所提供的效用，CF為人員流動的直接成本。

所以，1、當流動收益大于流動成本時，人才個體就會作出流動決策。2、當流動收益小于流動成本時，人才個體就會作出不流動決策。

然而人才是否流動并不完全取決于個體的決策，還取決于人才服務對象——組織的決策。因此，人才流動的組織決策也可以用一個成本收益模型來表示。即：

其中：I為人才使用收益，C為人才使用成本。

所以，1、當人才使用收益大于人才使用成本時，組織就會作出流動決策。2、當人才使用收益小于人才使用成本時，組織就會作出不流動決策。

聯合人員個體決策和組織決策，就可以得到人才流動決策模型——人才流動是否實現取決于人才個體決策結果和組織決策結果的組合，即F=（F1，F2）。其中，F1是個體決策結果，其取決于人員使用收益與使用成本的比較。只有在人員流動對人才個體來講，收益大于流動成本，個體作出流動決策，且對組織來講，人才使用收益大于使用成本，組織也作出流動決策時，人才流動才能實現。

3.跨地區人力資源優化的意義

（1）鞏固了以提升供給質量為目標的人力資源供給側改革

習近平總書記指出：“供給側結構性改革，重點是解放和發展社會生產力，用改革的辦法推進結構調整，減少無效和低端供給，擴大有效和中高端供給，增強供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率?！比肆Y源作為社會生產力的第一要素，納入供給側改革勢在必行。以產線承包制為基礎的跨地域人力資源優化突破了區域性人員供給不足的問題瓶頸，鞏固了以提升供給質量為目標的人力資源供給側改革，對建設現代化新型礦山目標具有深遠的意義。

（2）拓展了以跨地域人力調配為目的的產線承包新形式

以產線承包制為基礎的跨地域人力資源優化是以產線承包和人才流動決策的成本-收益模型為基礎，通過以產線為獨立市場單元的扁平化變革，構建以產線為單元的組織機構及管理流程，將人力資源統籌規劃，實現內部區域性人力資源供給數量和結構的優化，減少人力資源浪費，降低人工成本，達到產線效益最大化，是以跨地域人力調配為目的的產線承包的一種新形式。

（3）構建了以市場化為導向的人力資源優化新機制

以產線承包制為基礎的跨地域人力資源優化突出了市場在人力資源配置中的基礎性作用，打破了人員流動的地域界限，促進人員合理有序流動，有效盤活存量、優化結構、降低成本，緩解結構性缺員矛盾，提升了員工崗位價值，提高了人才利用率，構建了以市場化為導向的人力資源優化新機制，對當前冶金礦山人力資源優化具有重大的現實意義。

二、以產線承包制為基礎的跨地域人力資源優化的主要做法

1.廣泛深入調研

為保障方案制定的科學合理、切實可行，廣泛開展調研，一是綜合分析停產單位職工隊伍現狀，核實職工信息，對崗位類別、工種、性別、年齡、學歷、薪酬（含補貼）、身體狀況、家庭情況等進行調查摸底；二是了解掌握新建和新上項目礦山的的人力資源現狀以及生產規模、設備情況、生產組織方式、崗位（工種）需求和用人條件；三是了解接收安置單位的生活設施條件及交通狀況；四是了解被安置人員的思想動態和心理訴求，開展面對面談心和填報個人意向。

2.制定方針政策

按照“以人為本、平穩實施、突出重點、協同推進”的原則，促進人力資源的跨地域流動。一是全面推行以產線為獨立市場單元的扁平化變革，精干組織機構，理順管理流程，努力實現人力資源的合理配置；二是運用經濟和政策杠桿，推出全員績效管理，優化員工從停產單位轉移到缺員單位，實現人力資源和人工成本的雙重優化；三是強化待崗人員動態管理，實現集中管控的前提下，努力尋找就業機會積極安排待崗職工上崗就業；四是拓寬優化渠道，以向生產單位轉移為重點，完善人員退出和轉移等政策；五是發揮薪酬激勵作用，重新確定各類人員的薪酬待遇；六是做好形勢目標任務教育，使職工“明形勢、知危機、顧大局、保生產”。

3.轉崗人員培訓

將各專業技術管理人員以及所有操作崗位人員，按照與生產關系的緊密情況進行分類，專業技術人員分為主生產管理類、主生產技術類，生產管理類、生產技術類，輔助生產管理類、輔助生產技術類。操作崗位人員按照與生產關系緊密情況分為主生產崗位、生產崗位和輔助生產崗位。按照“高效、實用、因人而異”的原則，根據產線的崗位需求，對各類人員進行差異化培訓。通過培訓，轉崗人員掌握了所轄范圍內所有工作的流程、崗位規程、問題處置辦法等，并具備解決業務內實際問題的能力，為產線承包打下了堅實基礎。

4.人員產線合理配置

按照人力資源配置中的“能崗對應、動態適應、彈性冗余”原理，聚焦產線人員配置問題。以自動化改造為基礎，尋求工作量和崗位之間的平衡，按照人崗匹配原則，進行崗位價值分析，打破不同班組，工序間的界限，將產品生產所需的產量、設備、技術、物料等要求作為支撐，組合到人員配置中盡量提高人崗匹配的價值度。同時，根據崗位技能需求，完善培訓制度。對已經上崗的生產員工進行多種技能的培訓和認證，實行多能工制度。根據員工技能掌握情況和產品各工序對員工的技能要求情況，對員工進行分級管理，在配置時按照員工技能彈性排序，按崗位要求和人員技能配置人員。

以產線承包制為基礎的跨地域人力資源優化能夠在人員總量不變甚至逐年遞減的前提下，最大限度地盤活現有人力資源，激發員工活力，實現崗位創效，改善人力資源供給，提高人才利用率，從而推動人力資源供給側改革，對打造現代新型冶金礦山企業具有重要的現實意義。

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