我為什么入坑便利店

劉雪兒

308天前，擁有168家店的鄰家便利店轟然倒塌，一夜間門店全部關門。倒閉寒流襲卷便利店業，隨后131便利店、全時相繼曝出斷糧。他們陷入困局的誘因是資方P2P平臺的爆雷，核心原因是自身缺乏造血能力。

這是外界無法想象的。隨著大賣場走衰和社區商業興起，便利店成為零售界最耀眼的黑馬，規模以近20%的年增速迅速突破2000億元，兩年來超80億元資本涌入，12萬家門店開遍大街小巷。

光鮮亮麗的背后卻是不為人知的辛酸。便利店行業重資產、講細節，無法賺快錢，是個彎腰撿鋼镚的行當?？粗唵?，坑卻很多。正因如此，街頭便利店招牌換了又換，一批批品牌興起又倒閉。

倒閉寒流308天后，《財經天下》周刊采訪了四位便利店掌舵者，案例覆蓋面很廣，有深耕一線市場的，有主盯下沉市場的，有入行幾年也有幾十年的，有南方也有北方的，復盤他們在商品管理、加盟商管理、人才培養、外來經驗學習等方面的“坑”，希望給從業者和潛在從業者提供一面鏡子。

十年一小步，未來是持久戰

口述 | 新佳宜便利店創始人兼CEO伍敏誼

相比外資、國資便利店來說，本土便利店發展是最難的，缺錢、缺人、缺資源、缺技術。新佳宜就是一家草根創業的本土便利店，從2007年到現在快12年了，從0發展到1100多家店，模式從直營到弱加盟再到強加盟，在開店上蹚的坑最多。

我們一開始非常順，第一家店2007年7月開業，半年后日銷達到1萬多元，10萬元啟動資金半年回本。兩年里開了6家直營店，年銷售額2000多萬元，年利潤有200多萬元。

308 天前，擁有168 家店的鄰家便利店轟然倒塌，一夜間門店全部關門，倒閉寒流襲卷便利店業，隨后131便利店、全時相繼曝出斷糧。

但也非常累，除店長外，選址、設計、裝修、設備、招聘等都是我一人負責，每開一家店至少瘦3斤，到了第六家店體重只有82.5斤。我當時就想，往前肯定走不下去了，未來自己要走一條怎樣的路？

我養身體的時候發現，員工看利潤不錯也想自己當老板，于是就開放了內加盟，員工可以免費加盟，總部的采購、倉儲和運輸費用都倒貼。2010年后的兩年里，開了十多家內加盟店，日銷從5000元到1萬元，基本1年回本，總部每年卻虧好幾十萬元。

到了2012年，來咨詢加盟的人越來越多，就開放了外加盟。第一年新增幾十家，第二年100多家，第三年新增200多家，也開始收加盟費，從幾千元飆升到3萬元，總部也因此在2012年后重新盈利。

店多了問題就顯現出來了。新增的店從形象到銷售都參差不齊，有不少銷售很差的店，商品供應都出現問題。我們當時供應鏈只能做常規商品的配送，不涵蓋冷藏冷凍商品，這些讓供應商直送，就出現外采管理不一致的情況。

二三線城市缺乏專業的便利店人才，這是我們比較頭疼的問題。

我當時就在反思，為什么做著做著就變成了弱加盟？我覺得主因出在供應鏈的缺失上，還有基礎能力的不完善上，比如培訓、營運等，當時確實太弱了。

但2014年我決定要升級時，很多人不同意。當時我們的凈利潤比較高，光加盟費一年就有幾百萬元收入，有些人問干嘛要折騰那些老業務，改造起來又花錢又累，有些人能力還跟不上。但我和股東說，這事必須要改變，如果門店銷售起不來，肯定沒有未來，到時候我們就是最low的（便利店）了。

命運還給我們開了個玩笑。我們向標準化的品牌便利店學習，把品牌從佳宜變成新佳宜，系統換成當時很牛的海鼎系統，并升級店面形象，引入便民服務。哪知道銷售完全沒有變化。

當時我們壓力比較大，還有點迷茫，我身體也出現了一些狀況。以前仗著年輕一天工作20個小時總忘記吃飯，后來發現沒法集中注意力，哪怕開車半小時也扛不住。體檢發現身體出了問題，爆發性肝細胞破裂隨時可能休克，為此住院了一兩個月。

后來我們總結原因，發現顧客依然來自原來的社區商圈，商品還以常溫商品為主，物流上仍缺專用冷鏈技術，團隊還是一代店的團隊和理念，沒有便利店專業人才。所以即便我們費了那么大勁做升級，卻沒有為顧客創造價值，銷售額怎么可能會升上去。

2015年，我們決定再次升級，向專業的人學習。當時找了臺灣來福的團隊，一開始不太順利，他們說服務很貴，幾千元一天，覺得我們小公司用不起，也沒大決心。我們咬咬牙簽了半年，看理念不錯又續簽了一年，在冷鏈物流、鮮食開發等方面進行系統的升級指導。

當時的思路是全公司拆分成兩塊業務，臺灣顧問找了沿海地區專業便利店的職業經理人，搭建新團隊做四代直營店，老團隊做三代加盟店。

四代直營店主要覆蓋商業區和寫字樓，面向年輕顧客，第一家店日銷只有5000元，第三家就達到1萬元，凈利潤一家頂原來兩三家，于是我們在2017年開始大規模復制四代店。目前，我們的四代直營店日銷1萬元，有100多家，加盟店有1000家，主要集中在長沙，株洲、湘潭、益陽也有店。我們想在不同市場挖得更深一點，再走出湖南。

十年一城千店，從弱加盟到強加盟，其中付出的代價也挺殘忍的，特別是對父母和小孩很虧欠，比我想象中的難度和挑戰要大很多。便利店這門生意，十年一小步，未來還要打持久戰，我們現在只是個十來歲的小朋友。

盲目融資踩油門擴張等于賣了未來

口述 | 樂豆家&馬刻便利店創始人兼CEO 楊翔

我們2014年成立于江西南昌，目前覆蓋南昌、九江、上饒、鷹潭四個城市，在鮮食、人才、加盟商管理等方面有一些自己的探索。

對于便利店標配之一的鮮食，我們把它看作流量產品。一開始，我們走了彎路，為了差異化而差異化，會賣兔子形狀的包子這種表演型商品，后來靠鮮食提高客單價拉高毛利，上線了拌粉、盒飯、壽司、水果、鹵菜等。

直到我們看到誼品生鮮、生鮮傳奇這種社區生鮮店，他們會在門口放1元一根的甘蔗，總想辦法吸引顧客進店，這是我們便利店行業缺失的，我們永遠都是守株待兔，顧客愛進不進。認知改變后我們打法也變了，原來3元的肉包會改成80g的1.8元，目的就是做成爆款，讓你早餐就想來我們這吃包子。

去年冬天我們還上了烤番薯、水餃、餛飩，后來都叫停了。因為這類鮮食操作復雜，會增加門店的工作負擔，而且我們鮮食SKU已有150～200個，足夠豐富，接下來重點是做產品迭代，讓每個產品都具備高流量，而不是無效堆積很多品類。

商品管理的核心是人，二三線城市缺乏專業的便利店人才，這是我們比較頭疼的問題。草莽期我們照葫蘆畫瓢，只知道別人賣了我們也要賣。為了快速建立行業認知，2015年起我們請來內外資便利店高管做顧問，指導商品、人力、營運、物流等業務，三年里每年機票都有一兩百張。

2017年后，我們開始從外面引進人才，遇到了一些問題。負責人才培養體系的負責人是全家出身，我們希望培訓中能傳達實操案例，而不是照搬全家那套，但一兩年檢查發現他還是老樣子，天生驕傲，覺得自己全家出來的就是標準。我就把他給炒了，為此把訓練耽誤了一兩年。

為什么要急著建立人才培養體系？我原來也很苦惱，覺得團隊一些人認知和視野這么低，怎么跟著我打仗，后來反思自己，如果人家認知和你一樣，還會在你手下嗎？認知高是老板或高層必備的基礎能力，中層要做的是理解你的意思并分解給團隊，基層只要執行就可以了。根本原因在于背后的培養體系沒建立，我們去年年底開始做儲備干部和管培生計劃，估計還有兩三年才能見效。

除了內部管理外，我們還要處理外部的加盟商虧損問題。2016年我們開放加盟，有的加盟商經驗不足，一個月能虧一兩萬元，到我們這拍桌子發脾氣，什么夸張的事都有，不罵娘算不錯了。

有個店主是幾家虧損店主的頭，大半年日銷只有兩三千元，為了安撫他，我們免了管理費、配送費，特價商品和陳列費給優惠，還派人到店里上通宵班。一年下來終于把日銷穩定在八九千元，租金五千元，上個月他電話告訴我月凈利潤有4萬元。

企業的賦能，哪像阿里或京東的百萬便利店掛個牌供貨那么簡單，你不管加盟商死活比較容易，賺到開店費就行，如果想讓他們賺錢，里面的挑戰蠻多的。

以上海為中心的華東地區是全國便利店最密集的地方，這里也是全家和羅森門店最多的地方，前者以超過2000家門店占據絕對優勢。

為什么說中國的便利店普遍虧損？因為大家都是一個套路，吃紅利，吃空白市場沒有便利店的紅利，但吃完后何去何從，沒一個人想明白。比如，我認為上海的消費水平不亞于臺灣，但按上海的人口算，上海全家應該開到1.2萬家，但15年只開了1400家，這是有原因的。

我到現在還沒完全想明白，但有了一些思考。我們要搭建不同的渠道模型，更廣泛地適應顧客，而不是讓顧客適應你，所以要在店鋪模型上做區隔，不然很難在一個區域做到高密度，前人的困難你一樣無法解決，現在各地內資便利店的龍頭就是你的終局。

2019年1月，我們孵化了一個新品牌“馬刻便利店”，5個月開店100家，今年目標是300家。馬刻會賣盆子、被子等，類似升級版小超市，與原品牌樂豆家做切割，希望能更下沉，完成整個渠道布局。比如在一個城市開100家樂豆家，再用兩三百家馬刻填充，輕重搭配、高低搭配，高密度覆蓋整個城市。

目前我們除南昌外，還進入了江西的九江、上饒、鷹潭，三地開店數少但消費力蠻強，平均日銷達到7000多元，超過南昌的6000多元，下半年還會進入景德鎮、贛州、新余。目前有220多家店，平均日銷6000多元，店鋪毛利25%～26%，加盟占比7成，八成以上加盟店盈利。

不同于不少玩家燒錢擴張，目前我們還是依靠自有資金滾動，去年還拒絕了資本投資，因為模型沒摸透，融資后踩油門擴張等于賣了未來。這個行業是一個長線的跑道，十年二十年都沒準，誰笑到最后還不一定，不用急這一時半會。

我估摸著再過半年模型就成熟了，也在考慮資本接洽。當下最緊急的還是繼續摸索，在大家都在吃紅利的階段，我們要盡快走出來，不要在這個階段停留太久，為行業進入深水區做準備。

別來北京，來了就是肥料

口述 | 好鄰居便利店CEO陶冶

回顧好鄰居近20年的發展，我認為照搬照抄是便利店最危險的路，好多人不知其所以然，過度機械化模仿別人，給經營帶來了極大風險。

我們一開始也走了這樣的彎路。第一次是在起步階段，2001年，美國的7-ELEVEn團隊在主導好鄰居經營，模仿歐洲的便利店上線了很多加工食品，方便商務人群和周邊小家庭。但問題在于，這種店型要到經濟發展到一定程度才適用，當時顧客以50、60后居多，對價格敏感，喜歡買菜回家做飯，對加工食品需求低。

那時正趕上大賣場開始崛起，物美、美廉美等發展很快，顧客喜歡去那里，便利店非常艱難，毛利上不去，銷售也不高，那個年代就燒了兩三千萬元。

2003年，外資團隊撤出，港佳集團接手，引進了一些休閑食品、冷藏食品、日配商品等，和今天的快客便利店等多數城市型便利店差不多，發展比以前好多了，很多過百店。

但2008年前后，照搬照抄的問題又出現了，模仿臺灣模式大量引進冷藏和低溫鮮食，當時鮮食不是主流，很多消費者愛去小餐館，結果銷售不高，損耗和成本卻很高，沒法持續經營。

北方開店的難處很明顯，夜生活少，不像南方社交頻繁，對小店容易接受。

但是鮮食有生存土壤。2008年奧運會前后北京大力改造，涌現不少商務區，7-ELEVEn推出的便當午餐很受白領歡迎，但問題在于，他們能靠特殊政策拿到餐飲牌照，我們連賣茶葉蛋都受限制。更重要的是，7-ELEVEn主要開在高端寫字樓的商務區，我們偏商業區和社區，面向的人群完全不同。

去年和前年掛掉的幾個企業，他們犯的錯和我們那會是一樣的，看起來對鮮食依賴高，其實銷售不好。因為有限的寫字樓大多被7-ELEVEn占領了，他們要么不怕競爭進去只能抬高租金，要么只能換到客流低的地方。

直到2010年，整個公司都比較危險了，150多個好鄰居店每年虧損小2000萬元，而以前大致可以維持盈虧平衡，搞不好一千多人都要失業，還欠了供應商一屁股債，都快斷供了。

不得已，集團讓我兼任好鄰居總經理，我上任第一件事就是給供應商還錢，貸的2000萬元一星期就用完了，然后拉攏人心，一兩個月里找了30多個基層店長喝酒談心，花了三四個月穩住公司，但接下來怎么干又是挑戰。

北方開店的難處很明顯，夜生活少，不像南方社交頻繁，人們對小店天然容易接受。北方城市多有工業基礎，寬馬路，各級部門和單位的大院文化，導致商圈被割得非常碎，便利店發展很困難。這種特殊的城市結構和社會結構，在各國也找不到典范，和蘇聯稍微相像，但也沒有成功的典型供參考。

當時想既然便當干不過7-ELEVEn，不如做早餐，于是提出6元早餐的概念，增加了冷藏飲料、熟食、面包等，低溫短保商品占比提到30%，2016年起逐漸開始盈利，到2017年底門店數翻了一倍達到300多家。

這一年是便利店行業的爆發期，北京一年新增了400～500家店，2018年更多，競爭越來越激烈。

為什么一線城市便利店更難做？就是因為競爭太激烈，并且參與者的預期都很高，拿錢砸市場，采取比較激進的策略，非理性搶商鋪。北京小商鋪供應量本來就少，可能只有上海的1/3到1/2。去年那波便利店的死因很可能不在資本方，而是他們這種非理性策略，導致資方給不起或不想再給錢。

但當時還是對我們造成了很大壓力，很多對手不管對不對，搬著7-ELEVEn的模型就往社區商業區沖。我們在北京西紅門嘉悅廣場的店，周邊闖進了三四家，日營業額從七八千元驟降到四千元，沒法盈利就撤了。

現實逼著我們再次升級，注意到了社區的消費潛力。一般來說，十個社區支撐一個商務區，社區的后期空間更大，而且80后開始帶孩子，我們在想如何滿足這種小家庭需求，讓他們下班后盡快搞定一頓飯。

我們把一天24小時分為二三十個需求場景，一個個商品去測試，最后增加了大量的水餃、雜醬面、涼菜、鹵菜等加工食品和熟食，還有一些蔬菜和水果。這就是2017年底推出的面向社區的綠標店，目前升級后的40多家里，日營業額高的有2萬元，低的小店型也有八九千元。

目前好鄰居340多家店里，除綠標店外，有200多家面向商務區的紅標店，平均日營業額八九千元，升級后的店型平均1.4萬元，老紅標店是七八千元，此外杭州還有少量創新店型。目前還在升級養店階段，有相當一部分在虧錢，對市場外拓還在觀察。

回顧這些年，如果要給業內人建議的話，就是企業發展一定要尋找自己的道路和特色，不要偷懶，抄7-ELEVEn或全家。日本人的做法就是飯團，你做好沒用，中國人不吃，即便做好了別人也去7-ELEVEn吃，我們要尋找中國人自己的速食組合。

單說北京市場的話，這些年陪我走過的品牌太多了，好多我連名字都忘了，平均3年就有人和你搶門店，然后半年一年關門，沖擊你的業績，這就更要尋找有自己特色的道路，我們打算接下來打造老北京味的便利店。

每年上班第一天都講倒閉案例

口述 | 安達便利店創始人兼CEO 任光臨

便利店在北方和下沉市場都不好做，我們兩個都占了。2015年6月，我們在呼和浩特開了第一家店，當時市場已經是紅海了，呼市常住人口300多萬，但24小時便利店就有五六百家。

這時，擺在我們面前的最大問題就是差異化，這時看到了三四線城市消費升級的需求，特別是從一二線城市回流的年輕人和小鎮青年，于是嘗試做低溫短保商品和進口商品，平均客單價21元，24元的酸奶賣得不錯，但其中也做了很多錯事。

比如做生鮮。2016年底，為了與消費者建立更多粘性，我們決定要滿足日常的生鮮需求，第一家店從拿物業到開業21天搞定，甚至計劃來年再開30家。我們推出了第二件半價的活動，哪知道吸引的多是老人，搞活動一擁而上，沒有活動門可羅雀，日銷從3萬元降到1萬元。

有一次我去店里待了十幾分鐘，發現收銀臺排隊的多是白發蒼蒼的老人，而我們的目標用戶群——買進口商品和低溫短保商品的年輕人，被擠到尾部排隊。開店半年后我決定關店，新項目與我們的目標用戶群背離，80、90后沒到生小孩做飯的時候，而且我們沒有生鮮供應鏈，長期補貼不是辦法。

我們還跟過鮮食和烘焙工廠之風。幾乎所有人都說，便利店的核心差異化在于鮮食，2016年我們花了三個月調研國內外和周邊地區。結果很沮喪，地方資源匱乏，找不到合適的鮮食工廠。而且年輕人工作節奏不快，中午12點下班，下午2點半回公司，中途會回家吃飯，是否有需求是個問題。另外，我們當時的能力也不夠，還在打磨保質期21天的低溫短保商品和7天的桃李面包，怎么能賣一兩天保質期的便當呢？于是立馬打消了這個念頭。

此外，便利店行業也講究做自有商品。團隊曾提議設計紅藍黃三色的彩虹傘，便于公司對外宣傳，但我覺得公司總銷售不到3億、門店不到200家，不要考慮除爆品外的事，而且這種商品也做不成規模，就沒有定價權，反而耗費額外精力。

那什么才是真正的差異化呢？2015年底，我和本來生活接觸，覺得褚橙這種自帶IP流量的商品有幫助，第一年下單1000箱，中途因為沒有全程冷鏈運輸爛掉500箱，但剩下的顧客反響不錯。

第二年，團隊有人反對，說便利店要掙錢，不適合這種商品。我覺得既然第一年讓消費者認知到我們的不同，以后就要繼續，并與本來生活溝通解決了運輸問題，4400箱全部預售成功，第三年2萬箱都銷了出去，還帶動1萬箱阿克蘇蘋果和1萬箱庫爾勒香梨的銷售。

在下沉市場，團隊的視野會有局限，在紅酒引進問題上也出現這種狀況。我看到北京的7-ELEVEn的洋酒專柜銷量不錯，毛利高保質期長，想引進過來，哪知道采購團隊說當地都沒見過，不可能有銷量的，而且現金采購會出問題，半年沒給我任何反饋和動作。

不得已，2018年我再次調研市場，發現我們當地能買到洋酒的只有夜場，要么特別貴要么是假貨，但年輕人會有需求。于是對采購團隊說，給你們一個月時間，采不回來全體下崗。一個月后現金采購了32萬元的洋酒，一個半月就回本了。如今38元的紅酒很暢銷，顧客一堆英文不認識，就向人炫耀是朋友從法國帶回來的，內蒙人喝酒品的是量、面子，而不是味。

在最北方的下沉市場創業，我們還是很有壓力的。每年年后上班第一天，我都會把全國的倒閉案例講給團隊聽，過程中我非常難受，但必須要講，一個個復盤教訓，檢查自己有沒有犯相似的錯誤。

回顧過往蹚過的坑，我不知道新零售的閉環是什么，但知道要在對的時間做正確的事，關注風口不盲進，慢慢解決便利店缺胳膊短腿的事，這是一個需要細致打磨的行業。作為一家年輕的企業，一定有走出迷宮的路子。