艾華集團“掃”出來的電容器冠軍

辛國奇

鋁電解電容器，有些人聽起來或許是一個比較生僻的名詞，但它卻會出現在你生活的方方面面：電視、空調、電腦、手機充電器、5G 通訊……

位于湖南益陽的艾華集團，主營鋁電解電容器生產與銷售，短短的幾十年里，從“跟跑”到“領跑”，艾華集團已成為鋁電容器領域的絕對霸主，占有照明、電源、充電器等市場的絕對優勢，成為中國第一、全球前四的鋁電容器制造商。

受2020年新冠肺炎疫情沖擊，供應鏈中斷，導致許多中小電容器廠家面臨無米下鍋的尷尬局面?！吨型夤芾怼钒l起主辦的第二屆“中國造隱形冠軍”得主艾華集團卻能應對自如，他們以世界少有的“腐蝕箔+化成箔+電解液+鋁電解電容器”完整產業鏈，實現了疫情期間的穩定供給。

“我們基本沒有銀行借貸，公司手持現金充足。這一切讓我們在面臨疫情沖擊時有底氣、有信心能走得更穩、更遠?！卑A集團董事長艾立華說。

動蕩飄搖中泰然自若，艾華集團2020年的業績依然迎來了逆勢大漲。這一幕，2008年全球金融危機時也出現過，當年，在行業整體下滑30%的情況下，艾華集團卻保持了25%的增長。

從3700元起步的手工作坊到擁有完整產業鏈的上市公司，從幾度陷入絕境到逆勢突圍成為世界級霸主，艾華集團究竟做對了什么？為何他們總能找到企業發展的第二曲線、第二生產力，繼而始終保持加速度增長？為何他們不賺勝可知而不可為的快錢？而是有木石心，具云水趣般癡心于實業？為何他們雖是上市公司，卻一直不增發不并購、不搞市值管理？

突圍：“農村包圍城市”的營銷策略

1958年出生的艾立華，1975年高中畢業后，進入湖南益陽電容器廠，憑借一股鉆進和超強的領悟能力，成為一個技術好手，不久就當上了車間主任。

隨后，同鄉、現任艾華集團副董事長王安安也進了電容器廠。1984年，“廠花”嫁給了車間主任。

1985年，艾立華獨立完成的一項創新成果因獲得市場豐厚的回報，政府發放了1萬元獎金，但工廠只獎勵了艾立華一個幾塊錢的飯盒。

而艾立華為了鉆研技術，曾經花自己一個月的工資購買實驗材料，他有些心灰意冷，想到了自主創業，妻子王安安十分支持他。此時是1985年，比第一批創業的“84派”只晚一年，當時出來創業，多被遭遇冷眼，并且只能是“個體戶”。

要干當然繼續干老本行。1970年代，原益陽縣主管部門創辦了當地第一家電容器生產企業。經過多年發展，既遠離市場又遠離原料的赫山區竟然發展成為“中國電容器之鄉”，而艾立華顯然是其中起步最早的一位。

艾立華和妻子找了兩名合伙人，東拼西湊了3700元，租賃了兩間面積不足50平方米的廢棄小平房，又從長沙購置了兩套破爛不堪的舊手工設備，同時雇傭了4名工人，艾華公司就這樣起步了。那時，艾立華和王安安既是老板也是工人，純手工制作電容器，不分白天黑夜吃住在車間。還好，付出終見回報，艾立華對自己的“第一桶金”印象深刻：賣了9800元錢，賺了7000元的利潤，第一筆訂單就收回了投資。

賣了產品買材料，買了材料做產品，就這么日積月累、周而復始，三年時間里，艾立華和王安安將“小作坊”的營業額從27萬做到了270萬?；叵脒@段經歷，艾立華對《中外管理》感慨：“創業這么多年，我沒有一年是虧損的。堅持做好自己的主業太重要了，我就專注于做好電容器這一件事，產品最便宜時只賣2分錢，從默默無聞的小工廠成為行業的龍頭企業，營業收入比創業時增長1萬多倍，靠的就是持之以恒的堅守、絕不中斷的創新?！?/p>

1990年，手工作坊終于變成了工廠，“資江電子組件廠”的牌子被掛了出來，專門為電視機、收音機等廠家提供電容器。

艾華集團園區的設計，包涵著艾立華強烈的價值哲學色彩

但發展勢頭好了，人心也就不齊了。另兩位股東想及時分錢，而艾立華和王安安卻想著繼續把公司做大。1992年，正是工廠形勢喜人的時候，由于理念不合，另兩位股東要求退股、分家。其中一位股東負責銷售，還帶走了所有的客戶，公司一時陷入了困境。

留給艾立華和王安安的是一個極為被動的爛攤子：現金流斷裂，銷售渠道全失，130多名等著發工資的員工和一些舊設備。

別無選擇下，艾立華夫婦開始了第二次創業，夫妻倆明確分工：艾立華負責生產和技術，從未出過遠門的王安安扛起了銷售的重任——這一決定，維持了將近30年。目前，王安安還負責著艾華集團的營銷工作。

小企業也要有策略。艾立華始終覺得，辦工廠，就是打江山。而毛澤東打江山的兩條策略最偉大：一個是槍桿子里面出政權，另一個就是農村包圍城市。

而對企業來說，質量就是槍桿子。質量好，走到哪里都不怕。對于名氣還不大的企業來說，就得使用“農村包圍城市”——從多個小客戶開始，逐步向高水平的大客戶進軍的銷售打法。

“因為在附近大家都知道你是個體戶，即便質量好可能對方還不太相信。但走遠了，客戶在并不熟悉你的情況下，就只用質量說話了?！蓖醢舶哺嬖V《中外管理》。

在艾立華的兩條策略下，公司熬過了“苦悶期”，營銷局面有了起色。

一直吃“技術飯”的艾立華，也不斷發現了新的商機。有一次，公司的電話機壞了，喜歡搗鼓的艾立華把電話機拆開一看，心中一喜后大叫一聲：哇！里面有17個鉭（tan）電容！

艾立華用“你砍我來”的悖論，保住了四川長虹這一大客戶，而在綿陽磨難建廠，最后也變成極大的收獲

當時，鋁電容還屬于技術含量較高的產品，但成本是鉭電容的一半。如果用鋁電容替代鉭電容，電容器的使用數量也會減少，所以就能直接提升終端產品的性價比。

艾立華立即讓王安安聯系電話機的生產廠家，但王安安并不著急，她覺得口說無憑，得有人做個檢測報告才有說服力——憑著這一當時樸素的認證意識，王安安只身來到了北京，找到電話機檢測中心去做實驗。

王安安繪聲繪色地說起當時的場景：“當時純粹是陌生拜訪，人家也不讓我進，說我們是檢測電話機的，你拿電容器給我們干嘛？我就堅持說公司搞了一個新產品，可以取代電話機上面的鉭電容，不信你們可以做實驗?！?/p>

檢測中心的人，將信將疑地接下王安安送來的電容器。最后經過性能測試、對比，對方回復王安安說：恭喜你！你們的產品完全可以替代鉭電容。

王安安立即追著說：“你們得給我出個報告?！本瓦@樣，電話機檢測中心將這一技術申報了成果，并且相關人員還拿了獎，而王安安獲得了背書性極高的報告。

“接下來聯系電話機廠商，成本降低，效果一樣，當然一打一個準。那時一臺電話機的利潤也就不到十塊錢，而用我們的鋁電容，一下就可以節省五塊錢。你說能不好賣嗎？”王安安說。

艾華公司憑借以鋁電容替代鉭電容的技術，獲得了豐厚的利潤，一下子翻了身。

破局：“你砍我來”的悖論

隨著公司體量逐漸增大，艾立華逐步從“農村”走向“城市”，他覺得只有與大企業同行才能得到更大的發展。

于是，艾立華夫婦將營銷目標，鎖定在當時的中國第一品牌：四川長虹——彼時的長虹，就像今天的華為，在產業界擁有如日中天的地位。當王安安費盡周折，見到長虹的營銷部經理時，對方拿出一支當時只有日本企業才能生產出來的鋁電解電容器，對她說，“能生產出這個，達到日本產品的水準，就和你簽訂單?！?p>

供圖 艾華

這是一個市場容量較小的電容器產品，艾立華覺得這是一個獲得大客戶的突破口，必須拿下！在艾立華的牽頭下，經過反復研制，艾華公司終于交出了自己的“作品”。

當王安安把產品送到長虹公司做試驗時才發現，實際上有六七家公司都在“競標”。試驗之后，長虹給各相關公司發布了試驗結果，并附上了一段話：這個產品我們一直依賴于日本企業，此次試驗只有一個合格單位：艾華公司。

如此，艾華將產品打入了長虹，一年超過1000萬元的合同隨之簽下。

“現在看起來，這個產品就是‘小兒科了，但當時情況下，是很難的事情。我們那次做的最好，所以就抓住了機會?！卑⑷A回憶說。

不料，和長虹合作僅一年多后，危機又來了。

1997年，受亞洲金融危機沖擊，四川長虹準備大幅精簡供應商，要對9個電容器供應商進行縮減，砍掉5個，抓大放小。

當時，艾華公司在這9家供應商里面，是規模最小的，還是唯一的民營企業。

如果不采取行動，第一個砍掉的肯定就是艾華。好不容易才談下來的客戶，才一年就要泡湯，艾立華當然不情愿。而且一旦失去這個大客戶，企業可能又將陷入絕境。

艾立華和王安安一起商量，他反問王安安：你知道悖論嗎？悖論就是反過來做，我們要依托名牌辦品牌，他們要砍掉我們，我們就要背水一戰，去四川綿陽就地辦廠，就地服務！

艾立華傾其所有，帶著有限的資金來到綿陽，當地政府聽說有投資來了極為歡迎。艾立華也加快速度，一天時間就完成了選址征地和工商稅務手續，“四川綿陽資江電子元件有限公司”很快就有了雛形。

四川長虹聽說艾華竟然“上門辦廠”，被艾立華的誠意所打動，還是把艾華的供應商資格保留了下來。

“他要砍，我要來。艾華身為最小的企業沒有被砍掉，現在其他8家企業有的已經倒閉，有的全部加起來，還沒有艾華的實力和名氣大。我們就穩穩當當地站住了腳跟，目前長虹80%的電容器都是出自艾華?！卑⑷A感慨說，這是他這輩子最重要的一個決定。如果不走出益陽，可能就像井底之蛙，跳到井外，才知道外面的天地有多大。

但開工之后，艾立華還是有些彷徨：一個規模尚小的工廠，長虹怎么會輕易用你的產品？這么大的名牌，怎么會把產品質量押在你身上呢？

在艾華集團一塵不染的車間，地面就像“鏡面”

果不其然，合作又陷入了僵局?！伴L虹換了一個機型，就不用我們的產品，我們去調整。結果再換一個機型，又不用了?！卑⑷A陷進了深深的苦惱中。

彼時，亞洲金融危機影響著整個產業鏈。覆巢之下，焉有完卵，“四川資江公司”虧損嚴重，甚至連湖南益陽的“大本營”，也都凈虧了1400多萬元，公司甚至有倒閉的風險。

艾立華的女兒、艾華集團CEO艾亮經常聽父母說起這段驚心動魄的往事：“當年是負資產1400萬，不是一般人可以承受的。但艾董事長為了保障員工的收入，并沒有下達車間停工的指令，因為一旦停工，對他們收入的影響是非常大的?！?/p>

因此，有員工當時發現，公司在不停地下訂單，不停地生產，但好像卻賣不出貨。

艾立華承受的壓力可想而知，情緒一度極其低落。生死存亡之下，王安安只好用最快的速度，在全國范圍內尋找客戶?！耙惶飚攦商煊?，最多的一天跑了5座城市，談了5家客戶?！蓖醢舶舱f，幸運的是，公司最后還是“緩過來了這口氣”，當年營收恢復到2000萬元以上，最后奇跡般地沒有出現虧損。

給《中外管理》講述完這段“非常時刻”后，艾立華喝了口水潤潤嗓子，感慨說道：“在四川綿陽建廠給了我四年的磨難，但所有的‘坎我都邁過去了，最后也變成特別大的一個收獲。從那之后，我也搞明白了：企業之間合作一定要對等，文化要對等，規模要對等，否則就會很痛苦。那個時候我們還是個小孩，長虹是個大人，為什么小孩非要只和大人一塊玩呢？”

當時長虹一年的電容器需求大概是兩個億，而中國電容器市場有200億。為什么只抓著這1%不放，剩下的99%卻放棄？想清這個道理后，艾華公司就多找了一些“小朋友”來玩，這樣“童年”就過得舒服了，越做越好，慢慢成長起來。反過頭來，再做長虹的訂單也就越來越輕松。

后面的發展，順風順水，尤其是艾華集團在2015年成功上市后，公司更邁進了發展的快車道。

艾華集團車間里的“廢品分類收集柜”艾立華認為，廢品是最好的教育方式

“掃除道+”：全面提升核心競爭力

走進艾華集團總部，第一感覺就是干凈、有序。如果不進入樓內的車間，根本覺察不到這是一家生產制造型企業。聽不到機器轟鳴聲，花園綠化的就像公園，道路干凈無塵，連墻外空調機箱的外殼看起來都一塵不染。簡潔現代的員工餐廳里桌椅擺放得整齊劃一，白色的椅子上沒有任何油點，地面看不出有污漬，加上餐廳前一片“枯山水”式的園林景致，宛若置身于一家高檔星級餐廳……

這一切，都讓人不禁納悶：這真的是一家工廠嗎？

在艾華集團，幫你安裝鞋套的機器無處不在，甚至連上廁所都需要換上專用的拖鞋。艾華員工進入車間，都要換上布鞋套，整個車間清爽整潔，一塵不染。車間的地面斜著頭望過去，沒有任何腳印?！吨型夤芾怼纷⒁獾?，在車間，不少員工隨身攜帶抹布，工作間隙會隨手把機臺擦得干干凈凈，以至于機器的每個螺絲釘都是干凈的，地板也隨時拖得像一個“鏡面”。

“我們工廠是一塵不染的，所有地方都干干凈凈，全部要求達到五星級標準。我覺得財神爺是不會到邋遢的地方去的，一定會到干凈的地方去。有一位客戶，來艾華集團參觀，看到整潔無比的車間后嘆了一口氣說：同樣的價錢，不買艾華的產品吃虧了?！卑⑷A在對外介紹獨有的“掃除道”時，經常這么說。

而從艾立華了解掃除道，到踐行掃除道，繼而結合企業實際摸索出自己獨創的“掃除道與企業管理”，前后不到半年時間。

2018年底，華為公司副總宗潤哲來到艾華集團參觀，他發現艾華的工廠很干凈，于是就給艾立華推薦了一本由“日本清掃學習會”創辦人鍵山秀三郎所寫的《掃除道》，這是一本探討“清掃哲學”的書籍，其基本精神就是“凡事徹底”、“感恩惜?！?。

作者鍵山秀三郎秉承匠人精神，創立一套完備的掃除流程與模式，致力提高作業效率和質量。在鍵山秀三郎的發起下，日本成立了130多個掃除活動基地，幾乎每天都有掃除活動舉行，他堅持了60年掃除，喚起了風靡日本的“廁所革命”，改變了整個日本社會。鍵山秀三郎曾說過：“邪惡滋生于骯臟之所”，打掃很干凈的地方自然散發一種正氣。

拿到《掃除道》一書之后，艾立華就很激動，以至于連續幾個晚上睡不著覺?！版I山秀三郎打掃了60年，我打掃了45年，但這45年里我沒有總結成方法，只是今天說一說，明天做一做，沒想到還有一本書專門來講述‘掃除這個看似不起眼的事情?！?/p>

事實上，在看這本書之前，艾立華就十分在意車間的整潔度。因為電容器作為一種大規模、批量化、定制性生產的電子元器件，對生產環境清潔度的要求很高。被帶入車間的雜質會造成元器件良品率大幅度下降，給下游客戶和公司股東帶來損失。

艾立華父女（左為艾亮）在2019年“第28屆中外管理官產學懇談會”《如何成就“創二代”？》論壇中，分享了他們的接班故事、相處情感和傳承信念

“排我們前面的全是日本公司，為了趕上他們，艾華一定要做得更好，否則客戶一來看，生產環境比不上日本企業，怎么放心把訂單交給你做？”艾立華說。

同時，艾立華認為“企業是從家庭開始的”，所以要求家里也要達到“5S標準”，以至于因此幫助留學澳大利亞的女兒艾亮當年成功租到了房子。

“大女兒艾亮當時和我視頻聊天，我就說車間要搞5S，家庭也要達到5S，你房間的衛生間、臥室、走廊等，都得用5S的標準來進行‘管理?！卑⑷A回憶說。

在國外，租房子是為了更好地保護房子，部分洋房東甚至對中國留學生有了些許偏見，所以有一些不注重整潔的留學生遲遲沒有租到房子。

“那一年我換了一個地方住，找了一周也沒有人愿意租給我，艾董事長就讓我把之前租房居住的照片拿給房東看，他們看了之后立即就跟我簽合同了?！卑粮嬖V《中外管理》。

不僅如此要求子女，艾立華更是以身作則，嚴于律己，在出差時，他會把賓館恢復成“好像沒住過人一樣”?！氨蛔盈B整齊，口杯放回原位，如果連續住幾天，我會專門寫張紙條：今天不退房，牙膏還可以用，請不要更換?！?/p>

了解了這些背景，我們便可以理解為何艾立華接觸到日本人所寫的《掃除道》后，會如此激動不已。

艾立華準備踐行掃除道，并摸索出自己的一套獨有模式。就像產品也要做試驗一樣，他起初并沒有“聲張”，而是“偷偷摸摸”地在艾華集團的五廠進行試點。艾立華與五廠時任負責人趙新國——也是艾華掃除道培養出的第一位“道長”，親自去打掃車間、廁所，并且擦拭機器。試點幾個月后發現，整個人的精神面貌和車間的環境都有了提升。

在車間和家庭親身踐行數月后，艾立華有了新的感悟，他覺得掃除道可以有五大“功效”：成為細心的人、成為謙虛的人、培養感動之心、萌生感恩之心、磨礪心性。

但掃除道只是工具，并不能完全照搬日本的掃除道。如果掃除道再加上企業管理，那么無疑對員工的敬業度和家庭和諧都會有極大促進。

艾立華下決心在全公司推廣掃除道，他通過自身體悟確立了《掃除道與企業管理》十二條：1、營造和諧的入與人的關系;2、提升團結協作的團隊精神;3、打造積極向上的氛圍;4、理順工作條理，提高工作效率;5、減少人員，提高在職員工的工資;6、創造和改善優質的工作環境;7、減少費用，節約成本;8、改變工作態度;9、減少工作場地使用面積;10、鍛煉身體延長壽命;11、提升家庭幸福指數;12、掃除道是一項一輩子可做的快樂工作。

乍一看，這和稻盛和夫的經營12條有相通之處。

一開始，有員工心存疑惑，從小就在學校搞大掃除，到了公司還要搞，做這事到底有多大意義呢？還有人說，艾立華不務正業，不去搞大戰略，打掃什么衛生？

但看著老板帶頭去打掃廁所，不少員工也就沒有了抵觸心理，自愿跟隨去做。

“掃除道有一個核心點，它要求的是自上而下，老板首先要以身作則俯下身去打掃?！卑⑷A說，自上而下的“掃除道”行動，從內到外洗滌員工思想，讓員工切實感受井然有序干凈整潔的魅力，追求極致工作狀態，最終提高公司產能。

“艾華掃除道”的精髓在于，從家庭開始打掃，再到企業生產設備和車間、食堂、員工宿舍等。艾立華覺得，從家庭的改變到環境的改變，再到幸福指數的改變，這一道理對企業管理也適用。企業管理的核心，是培養好的工作習慣、減少浪費、提高效率。而這和掃除道的目的——丟棄、整理、去污是完全相通的。

而艾立華一直認為，掃除道不能成為墻上的標語和嘴中的口號?！爸罌]有力量，做到才有力量;做到沒有力量，堅持做到才有力量;學習掃除沒有力量，親身體驗才有力量！同時，掃除是在掃心，心不掃，也是白掃。掃除道，其實是掃心之道。掃除，實為明心?！?/p>

按照艾立華的“分配”，掃除道應該3 0 %在家里，10%在工廠，60%在企業管理，所以打掃衛生其實是最其次的，更主要的是用在企業管理的“打掃”上。

《中外管理》看到，艾華集團的掃除道責任清單上，詳細標注了需打掃物品的區域、數量、打掃頻率、主要使用工具、責任人等，而打掃時間主要集中在早上上班前及中午休息時間，時長大多為十多分鐘。

“我們提倡的是十分鐘掃除道，從思想到行動，掃除一切不必要、清除一切不良品。把家庭工作環境變為優越，把產品品質帶向卓越?！卑⑷A說，“每天打掃十分鐘就足夠了，不用抽出專門的時間，否則有可能會影響正常工作，員工也容易產生畏難情緒，不容易堅持下去?！?/p>

艾亮覺得，掃除道極具磨礪心志的“功效”：“廁所那么臟的地方，你都可以俯下身去清掃。還有什么是你不能夠俯下身去做的？還有什么做不好，還有什么放不下的？艾董事長就是希望大家去做最難的事情、最辛苦的事情、別人做不了的事情、最有挑戰的事情?！?/p>

因此，不再有做不了的事，不再有開不了的口?！坝械膯T工之前覺得公司領導高高在上的，結果發現公司領導也要同大家一起去打掃廁所，這樣就沒有什么心理距離了。有些話以前不敢講的，現在都敢說，有些不敢提的，現在隨便提。更不會有什么所謂的辦公室政治了?！卑粮嬖V《中外管理》。

在《中外管理》發起主辦的第二屆“中國造隱形冠軍”評選頒獎典禮上，中國人民外交學會原會長、中國駐德首任大使盧秋田（左）為艾立華頒獎

艾立華還獨創了掃除道“分享會”的模式，并成立了艾華掃除道志愿者團隊。

而加入這一團隊，有著嚴格的審核流程，在艾華，能加入這個志愿者團隊已成為一種至高榮譽，艾立華會親自給每一位志愿者“授徽”。

“如果你的衣服上帶著志愿者標志，可以說你的人品和能力都是被尊敬的?！卑琳f。

而掃除道志愿者的至高榮譽，便是被艾立華請進裝修典雅的公司餐廳包間，享受美食，艾立華會親自做廚師，感謝每一位掃除道志愿者?！肮烙嬙谌珖纳鲜泄纠锩?，上市公司老總請‘打掃衛生的吃飯的可能只有我一個人?！卑⑷A笑著說。

艾華的掃除道分享會每月都會召開。而開分享會的初衷，就是不斷給掃除道成員們“加油”“充電”，同時產生互動，激發熱情，更重要的則是讓普通員工在大雅之堂展現自己，體現一個有價值的人生。

艾華集團的高管，幾乎每個人都去打掃過公司的廁所。而最后大家發現，廁所不用去安排專人打掃了，因為始終處于“被打掃”的狀態。

艾華集團有近4000名員工，原來每個車間就配有四五位保潔員，而現在全集團只有4位保潔員。在艾華園區的3棟廠房里，只配備了一個衛生員——這在外界，肯定是無法想象的事情。

目前，艾華集團的掃除道文化早已不局限于集團內部，更伸向了周邊城鎮?！拔椰F在捐了50多萬元在附近的村里推廣掃除道?！痹诎⑷A的設想中，掃除道可以“+”很多東西，加號后面可以是企業、學校、機關、農村等。所以艾華的掃除道分享會，會邀請很多來自學?；蜣r村的“旁聽”人士，以不斷影響他們，有一次，艾立華就請了130多個村干部來旁聽。

在一次分享會后，一位三年級的小學生，竟然寫出來了自己學習掃除道的12條方法，第一條是建立良好的同學關系。艾立華知道后，很受啟發，就讓這位小同學來分享會分享，同時建議所有人撰寫自己版本的“掃除道12條”。

近幾年，已有30 0 0余人來艾華集團學習掃除道，艾立華不收分文，他希望把這項事業做成慈善，讓更多的企業、更多的人從“掃除道與企業管理”中獲益。

采訪中，艾立華反復強調艾華集團獨創的“掃除道與企業管理”模式與日本掃除道的不同?！爸袊鴤鹘y文化里，就提倡打掃，還有‘一屋不掃何以掃天下的古訓。本來我想把這個‘道去掉，就叫‘掃除與企業管理。但我看日本每年還在增加漢字，那為什么我們不能繼續用這幾個字呢？雖然艾華的做法已經完全不一樣了?！?h3>掃除就能賺錢！

設備就是制造企業打仗的武器，這個“武器”的維護保養，無疑決定著最后的成敗。

數年前，艾立華在日本札幌一家企業參觀時，問對方眼前的軋機用了多少年，對方說：“應該和你的年齡差不多，60多年了?！边@讓艾立華大為感慨，別人的機器為什么能用這么久，中國企業為什么不可以？

掃除道文化中有一項很重要的指標，就是“還原”。運用在生產上，即培養工人們“隨時歸位”的機械保養習慣。

通過掃除道，一些設備本來使用10年就該淘汰了，但在艾華完全可以繼續使用。

“機器保養得當，它的使用壽命就會延長，產能也更有保障，質量也會更加過硬。我們要做到所有設備丟棄的那一天不少一個螺絲釘?！卑⑷A給《中外管理》算了一筆賬，打個比方，假設艾華集團含設備在內的固定資產近15個億，如果設備使用壽命再延長十年，每年可以為企業帶來近1.5個億以上的利潤。而通過掃除道減少浪費減少垃圾的理念每年為公司節約成本300萬元以上。

也就是說，做掃除就能賺錢！

艾亮向《中外管理》講述了一個故事：照明事業部的員工鄧鳳玲剛入職時，只能操作四臺機器，通過一年的勤學苦練、日積月累后，達到了一人操作八臺機器的技能水準。但她認為還可以再增加，她的目標是操作十臺機器，那么怎樣才能突破瓶頸提升到十臺機器？

艾華集團推行《掃除道與企業管理十二條》后，其中的第四條給鄧鳳玲帶來了思考——理順工作條理，提高工作效率。

鄧鳳玲對工作方法進行了改進，對好用的機臺與不好用的機臺進行分解，保障運轉順利的機臺創造出最大的效率，然后再來處理有故障的機臺。她發現，開膠機容易接觸膠水，長時間結痂就容易造成不良品，鄧鳳玲隨時準備酒精抹布，對設備重要部位進行擦拭。細心的鄧鳳玲還做了統計：衛生干凈的機臺效率比衛生差的機臺效率要多做 2000 支產品。

堅持踐行掃除道一年后，鄧鳳玲順利通過工作效率、品質、成本評估，拿到A+級技能證書，可以同時操控十臺機器。

“掃除道，已經成為我們的第二生產力！”艾立華說，通過掃除道，艾華員工變得更加“正能量”，提高了共同作業的集體意識和相互配合的協調性，公司內部的人際關系顯著提升，職場氣氛變得和諧。而和諧的工作環境有助于心靈浮躁的消失，員工能微笑面對一切，家庭氛圍也能更和諧?！靶腋Ｖ笖蹈淖兞?，工廠的浪費減少了，設備損耗降低了……掃除的目的不只是打掃衛生，而是挖掘從根本上改變人的強大力量?！?/p>

《中外管理》注意到，在艾華集團的車間里，擺放了很多“廢品分類收集柜”，里面有各種不合格的廢品。

這也是艾立華的一個創意，他覺得，廢品是最好的教育方式，廢品也是財富，只是放錯了位置。所以，不能把廢品白白扔掉，如果仔細分析廢品產生的原因就會避免再次犯錯。

除了掃除道的志愿者，艾華集團還有廢品管理的志愿者，他們用掃除道的精神將所有的廢品分類，繼而改善提高。

“不理解掃除道就以為是抹桌子掃地，其實‘掃除廢品、分析廢品，也是其中一項重要的工作。要把廢品當老師！”艾立華說。

名曰打掃，實為管理，艾華的掃除道要達到管理的目的，而長期堅持下去是其中最難的事情。艾立華覺得，中國有些企業沒有做好，就是因為沒有堅守的定力。往往是頭腦一熱，堅持幾天，之后就堅持不下去了。

“有一家江蘇的企業來艾華學習掃除道，回去之后激動得不得了，老板也親自打掃衛生、擦馬桶。但一個星期后，可能就沒幾個人繼續了，一個月后再去看，根本沒人做了?！卑⑷A說，“這些企業就是沒有學到真諦，只學到皮毛，他們真的以為掃除道就是打掃衛生。其實打掃衛生只是一張電影票而已，后面的電影才是最精彩、最重要的?！?h3>磨礪出來的管理理論

有一年，艾立華經常在公司倉庫里轉悠，他發現很多不需要的產品，生產了一大堆，而緊俏的產品總是沒有貨。

同時，艾立華發現員工的工資忽高忽低，雖然實行了多勞多得制，但他感覺員工的工資仍然存在不平衡的現象。而且每一次評選先進，總是那幾張熟面孔，沒有新面孔。工廠需要的是人人先進，而不是“先進一個人，落后一大堆”。

艾立華想找到一個辦法，把優秀員工的結構從“正三角”變為“倒三角”，同時解決掉庫存積壓的問題。他就開始分析先進員工的特點，有的確實手腳快、技術好，而有的則是和班組長關系維護的好，會“挑”產品去做，比如選擇速度較快的機器，有意避開速度慢的機器。

在這種情況下，實行多勞多得的計件工資制，顯然不合理。在此背景下，艾立華創造性地提出了國內首創的“定量管理模式”：對于生產增加計劃性，需要多少產品，當天完成多少產品就可以了，如果增加則需要提出申請。而只要計劃完成，不論做了多少工資都是一樣的，完成任務后就可以下班。

“定量管理就是讓員工們有序地做工作，是有計劃地保證每一個人按照指令完成任務。每一天大家都可以把自己的勞動成果拿回去，員工們可以自己設定工作時長和同時看管機器的數量?！卑⑷A說，“在艾華可以不用考勤，自己的時間自己做主。對于機器不需要連續運轉的產業，完全可以進行復制?！?/p>

艾亮告訴《中外管理》：“通過團隊組合，員工們之間還出現了互幫互助、去短板的狀態，今天的產量如果因為某種原因沒有完成，下一個班組的人會替上一個班組去補做。因為完成任務了整個團隊的工資也會提升?！?/p>

通過定量管理，艾華集團有效減輕了生產管理的難度，也減少了原材料浪費現象，實現了生產效率與員工收入的雙升雙贏。

如此，艾華員工的工資也穩定了，優秀員工也越來越多了，員工的凝聚力、歸屬感和主動性都有了突破性的轉變。

“定量管理”生產體系的另一個好處是，讓艾華比同行具有明顯的成本優勢。

業界也在納悶，為什么艾華集團在全球鋁電解電容器行業產量能高居第一，并且利潤也能排名前列？

王安安將之歸功于夫妻之間的默契配合?！鞍傆?0多年生產經驗，而我則有30多年的銷售經驗，艾總能把成本控制到最低，而我能把性價比高的產品賣得最好?！蓖醢舶舶腴_玩笑地告訴《中外管理》。

而艾立華覺得，艾華集團成本低、利潤高則另有“秘密”。他有一句名言：工廠是設計出來的。凡事先算賬，算完賬再設計，把成本壓到最低。

在艾立華的設計下，艾華集團可以做到滿負荷生產?！凹偃缯f這個平臺一天可以做1000萬只產品，那么管理費用就按照1000萬只來設計。如果一天只做800萬只產品，那么成本自然高了?！卑⑷A說，“而有的企業則是今天300萬，明天800，后天600萬。產量一旦不穩定，成本顯然是完全不一樣的?！?/p>

這些管理理論，都是艾立華在多年管理實踐中悟出來的。他也十分擅長從日常生活、旅游中總結悟道，并馬上能用在實處。

2000年，艾立華到江西臨安的天目山游玩，上面有一大片原始森林。導游說，里面有一個樹王，因為這種樹的樹皮可以入藥，所以100多年前人們都去剝這個樹皮，結果樹王就倒下了。

而艾立華發現，周邊的樹木都長得郁郁蔥蔥，樹王旁邊的兩棵樹加起來肯定要比樹王的體積大。

艾立華就悟出一個道理：有意識地分開，才會長的更好。他將之命名為“天目山原理”，回來之后就把整個集團看成一棵大樹，其他分廠都看成一棵棵小樹。

“從那時起我們就推行了分廠制，不要求所有分廠的管理一致，反而要求必須存在個性。于是就搞了很多不一樣的管理，引導大家比、學，趕，幫、超?！卑⑷A告訴《中外管理》。

“不用我去定目標、下任務，完成多少任務，都是各個分廠自行決定。除了銷售、財務統一管理外，其他都是自由的。就好比分散了幾個羊群，他們都在規定的領地里吃草。我的工作就是看羊，只要不跑出來就可以了?！卑⑷A說。在“自治”模式下，每一個分廠都發展的很好。

“企業家不是培養出來的，是磨礪出來、努力出來的，不然，企業家如果可以培養出來，我們需要1000個就可以培養1000個?！卑⑷A說。

除此之外，艾立華還把“二八理論”用于生產管理，做計劃的時候就是將80%的訂單，服務于20%的客戶，同時把80%的利潤留給20%的產品。

同時，艾華集團還提供“中藥鋪”式的供給，客戶一來按照“方子”拿藥即可，如有特殊需求再特殊照顧。

目前，艾華集團在經營模式上提出集技術、產品、物流、售后為一體的服務模式，靈活滿足客戶的差異化以及快速響應的要求。通過準確識別客戶需要，第一時間提出元件最佳匹配方案，交貨周期大為縮減。

成功傳承：從小就開始做“熱身”

“這是今年我第15次來公司，之前都是幾個老客戶來訪才來的?！辈稍L開始前，艾立華如此對《中外管理》說。

而在2020年1月，艾華集團的“春晚”上，艾立華的女兒艾亮，說了一番動情的話：“我來自湖南益陽艾華集團，我是一名80后，我將為艾華集團服務18年?！?/p>

為什么是18年？艾亮告訴《中外管理》，說這番話時，她并沒有和父親艾立華商量。艾立華事后也如此反問道。

“因為18年后我55歲了，就可以退休了。我覺得如果18年以后，艾華還沒有發現比我更優秀的人才，如果在那個時候我還不能夠退下來的話，那說明艾華還不足夠優秀。就像艾華的技術一樣，如果不能夠在老一輩的基礎上翻倍式地迭代，那艾華的技術又叫做什么？”艾亮語氣中帶著一股篤定。

艾華集團為外人津津樂道的，一個是其獨創的“掃除道+企業管理”，第二個便是其頗為成功的傳承。

殊不知，為了2020年1月的那一時刻，艾立華足足準備了幾十年?！敖话喾矫?，我從50歲就開始準備了，培養女兒的意識和思維，幫她做熱身運動。犯小錯的話就讓她犯，這樣才能歷練出來，摔幾個跟頭沒事兒的?！?/p>

也許正是因為有長期的心理準備，面對《中外管理》提出的接班時，正是新冠肺炎疫情開始在全球肆虐的時候，“危難之際”有沒有感到壓力的問題，艾亮坦然一笑：“沒有特別的擔心，感覺這都是順水推舟、水到渠成的事情?？梢哉f，從我有意識開始，我就知道并決定服務于艾華集團?！?/p>

艾立華在女兒們還小的時候，就經常對她們說：“按理說應該男孩窮養、女孩富養，但爸爸沒有男孩子，只能按照男孩來‘窮養了?！?/p>

可能受在銀行工作的母親影響，艾立華有著超強的數字意識和成本意識，他計算電容器的成本可以細到以“毫”為單位?！澳赣H經常跟我講一句話，油是擠出來的，錢是算出來的，這句話對我影響重大。我也經常對女兒講，一個不會算賬的老板，賺錢不知道怎么賺的，虧損不知道是怎么虧的，那遲早要倒閉。企業家首先要學會算賬，數字概念都不清楚，還做什么企業？”

女兒們上大學后，艾立華要求他們每到一個新地方，必須先記一個月的流水賬，接下來就開始分類，分析哪些合理、哪些不合理。第二個月，就必須把不合理的全部減掉，做到合理開支。如果第三個月和計劃一模一樣，那第四個月就不用再記賬了，一直按照計劃支出就可以。

而女兒們上大學時每月的生活費，艾立華“摳門”地只給1000元。以至于女兒們當時給家里打電話，都要響一聲就掛斷，讓家里人再回撥過來，以節約長途電話費。

“這就是要讓她們有全盤的數字概念，現在你管理的是1000元，以后1個億，100個億，可能都需要這么去管理?！卑⑷A說。

艾亮印象中，艾立華很少發脾氣，但只有一次例外。還在上大學的艾亮和妹妹，在看到家里的床鋪被親戚的小孩尿床尿濕后，私下決定去外面的賓館住。剛要躺下睡著，結果最后被艾立華強硬地叫了回來。

艾立華大發雷霆：去住賓館要兩三百塊錢，為什么不想著去買一套床單被子？一個是純粹的支出，一個是流動資金變成固定資產。錢要用得恰到好處，用到有價值的地方。就因為家里做生意有了些成績，就可以鋪張浪費嗎？

“父親當時要求我們深刻地反省，并寫下檢討書。我覺得一生最大的收獲就是：父母給我建立起來的人生觀和價值觀?！卑琳f。

艾亮接班后，艾立華也沒有忘記“扶上馬送一程”，王安安繼續負責著艾華的營銷工作，替艾亮分擔一些壓力。

“其實在整個公司的內控方面，比如人力資源的布局，我覺得完全可以交班了。她（艾亮）現在還要補課的是品質管理體系，因為你不專業的話，別人反映的問題就會聽不懂?！蓖醢舶舱f。

王安安經常給女兒打氣：作為一個CEO，你就是總指揮，要指揮千軍萬馬去打仗的，能不能打贏，就是取決于總指揮。所以要有縱覽全過程、全體系管理的視野，從內控管理、技術管理到生產管理、品質管理、財務管理，必須樣樣精通。

而作為總指揮，艾亮在接班之初就面臨兩場硬仗：服務好華為和韓國三星兩個頂級客戶——這兩家公司對于核心供應商的要求相當苛刻，容不得有半點的缺陷，稍有不慎就全盤皆輸。所以要確保萬無一失，要把工作做的更精更細。

面對壓力，艾亮的應對方式就是溝通?！霸诮影嗟倪^程中，兩代人要有充分的溝通?！畡摱欢ㄒJ清定位，在公司的定位就是一名職業經理人，職業經理人要對公司業績負責任，必須要對得起公司?！?/p>

艾亮告訴《中外管理》，艾華集團倡導“用愛去管理”，但不是人性化管理的概念，追求的是科學的、換位思考型的管理。所以，這也可能是成功傳承的一個必備因素。

艾亮曾和父親開玩笑說：“這個世界上誰能讀懂你，除了我，還有誰？如果是站在你的基礎上超越你，除了我，還有誰？”

所以，艾亮已然有了更高的目標?！鞍职纸o我創造了一個中國第一，我一個人比不上爸爸，但到時候我們肯定一定會超過爸爸，做到世界第一?！?/p>

采訪期間，《中外管理》和艾立華暢聊了整整一下午，期間沒有任何人打擾，沒有任何電話。從這個角度看，他確實成功交班了。

而艾立華的布局似乎更長遠，他的外孫2020年已上小學，本來在益陽的貴族學校學習，但艾立華的女婿發現，孩子在那里似乎并不開心?！耙驗橥鈱O是在我們集團內部幼兒園長大的，在這里和員工的孩子們打成一片。所以女婿就建議我，還是把外孫接回到艾華集團捐建的普通學校，繼續和員工的孩子們一同成長?！?/p>

“我想想也對，說不定他的同學——這些員工的孩子里將來會有公司的高管呢！”艾立華意味深長地說。

未來：為“國產替代、自主可控”發力

綜合來看，艾華的第一桶金，是耐超高紋波和耐超強沖擊電流的鋁電容器技術，以其領先世界水平受到飛利浦、歐司朗、GE等世界級照明客戶的肯定，顛覆了照明用鋁電容一直由日本企業統領的局面。目前，艾華在全球中高端照明市場占有率達到65 %左右?！懊總€艾華人，不管去到世界上的哪個城市，只要看到萬家燈火，他們都會由衷地自豪，因為有光的地方就有艾華?！卑⑷A如是說。

艾華的第二桶金，是以縮體、抗雷擊、長壽命的鋁電容器領先技術，獲得兩大手機巨頭及三星、OPPO、VIVO、小米等客戶的青睞，成為全球智能手機快充市場占有率最大的企業。

艾華集團在新材料、新技術上方面掌握主動權，形成了“腐蝕箔+化成箔+電解液+鋁電解電容器”的完整產業鏈，增強了公司對上下游產業鏈條的垂直整合能力。

中國在中高檔鋁電解電容器產品方面，仍主要依賴進口日本產品。隨著2019年一系列“斷供”事件刺激，下游主要大客戶意識到，供應鏈斷貨風險會直接影響企業正常經營社甚至造成生產停擺。

華為以往一直采購日本企業生產的電容器，“斷供”事件發生后，他們開始儲備“戰略備胎”。華為公司專門派人前往艾華集團進行相關輔導，助力艾華制造自己需要的電容器。

目前，艾華已有超過130個規格的電容器產品送樣至華為技術，主要用在手機充電頭、通信基站電源、服務器等領域。在完成相關的檢測、認證等程序后，艾華將會對下游主要大客戶批量供貨。

而為了實現國產替代和自主可控，艾華集團成立了“基礎材料研究院”“產品研究院”“工業裝備研究院”“產品應用研究院”，這為艾華集團發展持續助力，提升產品性能的同時降低了生產成本。艾立華想打造基業長青的百年企業，他覺得想基業長青就要學恐龍同時代的蟑螂，恐龍滅亡了，但不斷調整自己、適應各種環境的蟑螂卻一直活著。做企業，也如是。

方法論

1、常懷危機，日日憂患

艾華集團董事長艾立華經常向外界闡述他的危機觀：“我們是一家時刻心懷危機感的企業，這種危機感伴隨我們穿越市場波動，直到成長為今天的艾華集團?！?/p>

正是心中常懷危機感，在實際經營中把危機感轉化為全員的責任感，艾華集團打通電容器上下游產業鏈，與供應商、設備商、員工一道結成了牢固的命運共同體。在2020年新冠肺炎疫情襲來的時刻，這一產業鏈命運共同體發揮出強有力的作用，有效抵御了多方面的沖擊。

而每年春節后上班的第三天，艾華集團專門設有一個“憂患日”，同時每季度也設有“憂患日”。他們將所有內外危機都清理一遍，比如關稅、原材料漲價、安全消防等，并找到應對解決辦法。

顯然，始終保有憂患意識，是企業長壽的必備基因。

2、讓“二代”撲打和嗆水，方能“會當擊水三千里”

改革開放40余年，第一批企業家漸步入老年，越來越多的民營企業進入交接班的歷史時刻。外界眼中的“二代”們，有著更好的教育背景和國際化視野，甚至截然不同的管理風格。再加上與上一代存在巨大差異的經濟環境和產業階段，因此在交接班過程中，需要克服重重困難是必然現象。

但在艾華這里，似乎難度大為下降。提前設計和謀劃，大膽放權讓“二代”摸爬滾打，都成為艾華傳承的成功因素。艾立華對后代的要求是：先到外面打工兩到三年，然后再回到企業后從基層干起。他曾把小女兒放到工廠最差的地方去勞動，女兒體驗了一周的辛苦之后，抱著父親大哭，當著父親的面做了三條承諾：第一、盡最大努力改善環境;第二、大力改善工廠的設備能力，讓工作變得輕松;第三、盡最大能力給工人漲工資?？梢?，二代順利接班，除了需要基本的知識和技能之外，還要培養他們正確的價值觀，更重要的是對企業的熱愛。

所以，請提前放手，提前布局，今天的撲打和嗆水，都是為了明天的“自信人生兩百年，會當擊水三千里”。

3、遠離誘惑，清醒認知

為了努力做好實業，艾立華堅持兩個關鍵詞：傳統和創新。傳統指的是堅守主業，他堅決不做金融，不投房地產。艾華集團對面有一塊土地，本來可以用來投資做房地產，但他堅決不要，退給了政府。艾立華覺得，只要沾了房地產，就不會再踏實去做幾分錢一個的電容器，兩者的價值觀是沖突的，人心會變得極為浮躁?！昂芏嗳艘簧鲜芯筒徽J識自己了，就好像無所不能了，什么都可以做了。其實跨一行，你就是小學生。我就是不忘初心，做好主業，我們甚至不做專門的市值管理，就用真正的競爭力說話?！?h3>供應鏈企業點評

深圳新宙邦科技股份有限公司

艾華公司是全球著名的電容制造商，也是國內第一大電容器企業，新宙邦與艾華集團是戰略合作伙伴，長期友好合作，共同為國內電容器事業發展助力。在與艾華集團打交道時，我們對于艾華的企業文化、企業愿景、發展歷程、管理理念以及研發投入等，都十分欽佩。艾華集團的隱形冠軍特質，體現在公司獨特的企業文化以及工匠精神多個方面。

艾華的產品是行業的領導者、獨樹一幟，領先同行，他們產品系列非常全面，各方面都代表著行業的領先水準。在技術實力、市場營銷、管理體系等方面，艾華集團的整體綜合實力都非常強大，遠遠強于同行，其技術實力非常雄厚，研發投入力度很大，營銷和管理體系是行業的標桿，這些都傾注了艾華人的心血和汗水。祝愿艾華集團蒸蒸日上，越來越牛。