晨光生物“吃干榨凈”的世界第一

辛國奇

在河北省邯鄲市曲周縣流傳著一個故事：縣城里的龍頭企業：晨光生物科技集團，一位門衛大爺在董事長盧慶國的“鼓動”下，入了公司僅僅38萬元總股本的一小部分。后來，晨光生物成功上市，門衛大爺的身家翻了好幾百倍——成了當地“史上最?！遍T衛。

這的確是真事。尤其當你看到晨光生物門口影壁墻上赫然醒目的“人與企業共發展”幾個大字時，更加會相信這是真的。

1990年代末，晨光生物的前身還是一家瀕臨破產的小型五金廠，對于生物提取堪稱“四無”：無資金、無技術、無人才、無市場。而如今的晨光生物早已不再偏安一隅，發展成為了世界天然色素行業領軍企業、國際重要的植物提取物供應商，成就了辣椒紅、辣椒精、葉黃素三個產品的世界第一，讓我國自主生產的辣椒紅色素在國際市場的占有率由不足2%增加到80%以上——于是2020年大疫之下，依然能夠理直氣壯地在由《中外管理》發起主辦的第三屆“中國造隱形冠軍”評選中金榜得名。按照盧慶國的設想，未來他們還要打造出更多的世界第一，并且卡位“植物有效成分提取和分離”這一獨特領域，進軍大健康產業 ……

這天翻地覆的變化，并無區位優勢的晨光生物究竟是如何做到的？是什么讓這家公司處處在變化、時時在進步;又是什么讓他們擁有澎湃的加速度，成為名副其實的“隱形冠軍”？這家公司的成長飛輪，憑借什么力量，轉動得如此之快？

起步：會算賬的“門外漢”

1991年，盧慶國出任曲周縣五金廠廠長。日子過得很緊，把產品賣出去，再去買材料，資金已所剩無幾，往往發不出工資。就這么戰戰兢兢地過了好幾年，1997年時，同是縣辦集體企業的一家色素廠瀕臨破產，上級主管領導希望盧慶國能夠接下這個“爛攤子”。

盧慶國一打聽，色素廠的經營一塌糊涂，還不如五金廠的日子好過。另外，自己完全是色素行業的“門外漢”，對于這一行完全不懂。接收，還是回絕，成為擺在盧慶國面前的難題。

在關鍵的十字路口，先去探探路再做決斷，可能是最好的選擇。身為外行的盧慶國，就開始從零學起，了解色素行業到底是怎么一回事。他還專程去青島跑了一趟，了解到辣椒色素其實還是很有市場需求的，不愁訂單，利潤也還可觀。

彼時，全國天然色素企業基本上都是小作坊，工藝設備落后，生產效率低下，辣椒紅色素每年的總產量不超過百噸。國內市場其實處于供不應求的狀態，但因為產品品質問題，國內企業使用辣椒紅色素需要進口，這一市場被印度和西班牙幾個巨頭壟斷。

潛力可謂巨大，盧慶國決定放手一搏。他召集了五金廠的人馬，緊鑼密鼓地恢復生產。這位學機械制造的中專生當時只是想試一試，但他絕沒有想到，自己往后的職業生涯，就此將與色素行業結下不解情緣;他更不會想到，自己可以在這個領域，做到世界第一！

萬事開頭難。因為沒有經驗，現在看似“小兒科”的問題，當時感覺都像是天大的難題，盧慶國只能帶著大家去一步步摸索。

有一個故事，盧慶國記憶猶新——他經常講給入職公司的新員工，以至于晨光生物行政管理部主管陳曉偉，也能說得繪聲繪色：在提取辣椒紅色素的過程中，有一步是使用溶劑并攪拌使色素和辣素分層。剛開始他們試了很多種辦法，更換溶劑不行，反復攪拌也不行，連續好幾天，大家都沒信心了！干到入夜，在依然毫無進展下，大家帶著些許泄氣的心情，伴著明亮的月光，在樓外抽煙歇了一會兒。結果等回來一看，嘿！分層了！熬了好幾宿都沒成功，原來不是工藝有問題，只是需要一些耐心。

這似乎有些不可思議，一群“技術小白”，竟然當初就是這樣起早貪黑、沒日沒夜地搗鼓和摸索著，讓色素廠恢復了正常生產?！@聽著很有些像稻盛和夫的創業故事。只不過，盧慶國比稻盛的專業起點要低得多。

傳奇往往就是這樣的，看起來不可能的事，輪不到你的事兒，但你最后卻能把它做成。有志者事竟成這句老話，往往應驗在這些“必然中的偶然”和“無厘頭的運氣”里。

“人與企業共發展”，晨光生物不論走到哪里，都會把這個核心理念帶過去

回想起這段經歷，盧慶國常用“四無”來概括：無資金、無技術、無人才、無市場。

在一片“荒蕪”之下，沒有捷徑，只有付出更多的努力，去開墾、去耕耘?！疤烊簧匦袠I是新興行業，對技術的依賴性很強。雖然剛開始我是個門外漢，但我相信，只要充分利用科技創新這個手段，就能占領行業制高點?！痹谶@個底層思維下，短短幾個月，盧慶國硬是讓自己從外行變成了內行，色素廠也終于生產出了符合標準的產品。

產品生產出來后，怎么賣又成了問題。為了打開市場，盧慶國只好采取薄利多銷的策略，起初他甚至將產品低價賣給了同行。

“我們總比別人賣的低，這樣同行也挺高興，剛生產出來的色素馬上就轉給他們?！北R慶國自己開著松花江面包車，一桶桶地往同行那里送。因為剛生產出來，這些色素產品甚至還帶著溫度。

起初，色素廠也只有20多人，為了節約成本，只能一崗多職，比如會計兼著出納，采購兼著司機。如此這般，即便賣得比別人便宜，也總還有利潤可賺。同時，盧慶國定下了“快進快出”的策略，快速滾雪球，讓同一筆資金在一年里轉了好幾圈——這無疑也提升了色素廠的營收。

就這樣，靠著最原始的做法，色素廠逐漸打開了市場，樹立了口碑。

色素廠恢復生產時，恰恰趕上了1997年亞洲金融危機，也恰逢國企改革。在彼時人才大流動的“機遇”下，色素廠“因禍得?！钡貜膰衅髽I挖來了幾位優秀員工，又幸運地招聘到了幾名中專生——這幾位后期做到晨光生物副總的關鍵人才，對于晨光生物的發展起到了至關重要的作用。

經過幾年摸索后，2000年，原曲周縣五金廠正式改制為股份制公司——曲周縣晨光天然色素有限公司（晨光生物前身）注冊成立。當時，為了籌集公司股本金，盧慶國費盡了腦筋，一方面找朋友出資，一方面又得說服員工將欠發的工資折合入股。

盧慶國堅信凡墻皆是門。其出身“五金加工”的跨界思維，始終能為“發展”帶來奇思妙想

盡管有了起色，但企業何去何從還是未知數，一開始愿意主動入股的人，并不多。最終，面對已籌來的38萬元，盧慶國倍感責任重大：“我告訴大家，投資這個項目是有風險的，但項目是好的，關鍵看我們怎么干。他們信任我，才敢出錢，才不怕苦累跟著我干，我不能辜負他們的信任！”

提取辣椒紅色素這一行業，有著非常明顯的淡季和旺季。往往是秋天收購辣椒，加工提取色素，一直做到第二年的春天，但由于辣椒褪色很快，干半年歇半年成為行業內的常態。旺季時，所有同行都會擼起袖子突擊生產，但進入“慘淡”的淡季，不少企業便干脆放假，徹底停產“睡大覺”，等到來年再恢復生產。

盧慶國發現這個情況后，做出了一個足以影響晨光生物命運的決定。他提出，必須在淡季有所作為，在生產工藝上必須每年上一個臺階。

于是，現代版“龜兔賽跑”出現了。當同行休息時，盧慶國卻帶著大家做各種檢修和提升工作?！爸案杏X哪個生產環節有些問題，就在設備檢修時，順便去做提升，最終目的是千方百計地提升辣椒紅色素的獲取率?！北R慶國回憶說。

為此，晨光生物專門制定了《合理化建議獎勵制度》，鼓勵員工針對生產上存在的問題提出技改建議和方案，以此確保每一條生產線在淡季之后，都有提升。

這種最初很朦朧的技術創新意識，讓晨光生物大為獲益。當時，國內完全沒有成熟的工藝、技術和設備，晨光生物通過一個又一個的淡季，持續創新改進，最終讓色素獲得率大幅提升，生產消耗相應大幅下降，生產效率也因此成倍提升?！斑@樣，我們的生產成本比別人低，原材料比別人也便宜，利潤空間自然就大了?！北R慶國說得順理成章。

事實上，當時的辣椒紅色素產業，根本就沒有人去計算提取率——收了多少辣椒，產了多少色素，消耗了多少原料，都是一筆糊涂賬，甚至最后是虧了還是盈利了都搞不清楚。而“會算賬”的盧慶國，將之量化，并不斷提升。

晨光生物新疆種植基地——夾縫中的光芒更燦爛

企業家算賬，可謂是基本功，沒有這個基本功就無法做正確的決策?！八阗~在企業的經營管理中確實非常重要，沒有這些數據，可能連問題都發現不了，就更談不上解決了?！北R慶國記得，有一年，他突然想到：提取辣椒紅色素的溶劑，每次都同廢渣一塊倒掉，難道沒有重復利用的可能嗎？

于是，研發人員就反復試驗，從廢渣里把溶劑提取出來，最終做到了溶劑的有效回收利用。如此，晨光生物生產時的溶劑消耗，也就“腰斬”般地下降了。

每過一年，總有進步。晨光生物的“年度改造”模式，盧慶國將之總結為“苦干加巧干”，這一方法長期被堅持了下來，并延續至今?！皠e的同行每年就是在進行簡單的重復勞動，但晨光卻是每年都在不斷改進，相當于每年創造一個升級版?！?/p>

有一年，經過不斷摸索，晨光生物又有了一個里程碑式的創新，那就是在業界首創了“辣椒帶柄”加工工藝。起初，所有企業提取辣椒紅素，必不可少的一個環節是，人工摘去辣椒的“柄”，并采用罐組式間歇提取的方式，這樣效率自然很低下。

當時，“辣椒不去柄就不能加工辣椒紅”是行業共識，這一制約辣椒加工行業發展的“屏障”，似乎每個人都默認了，沒有人想過：到底能不能改變？

盧慶國覺得，凡墻皆是門，他帶領團隊向這一“不可能”挑戰。經過反復研發、試驗，終于攻克了“帶柄提取”的世界性難題，打破了困擾業界多年的產量瓶頸。自此，晨光生物采用辣椒帶柄加工粉造粒技術，使產能有了幾何式增長。

機遇并不是僅僅偏愛有準備的人，而更是偏愛有想法而有準備的人。成本低、效率高、產能大、運轉速度快，溶劑可回收、技術持續改進，這些都造就了晨光生物強大的市場競爭力和商業護城河。沒過幾年，管理粗放、缺乏規劃、不重視創新的競爭對手相繼倒閉關門。

晨光生物的事業開始蒸蒸日上，而盧慶國出身“五金加工”的跨界思維，卻始終能帶來奇思妙想。2003年時，他想自主研發一條全新的辣椒加工生產線，但沒有現成的經驗可供借鑒，干脆自己開動腦筋：烘干辣椒環節，可以使用給蔬菜脫水的設備;分離辣椒的籽和皮，農業選種機也許能派上用場;粉碎、造粒，可以借鑒飼料生產設備;磨粉，加工面粉的機器肯定可以。

當晨光生物還是一個縣城小企業時，盧慶國就辦好了出口許可證。圖為盧慶國（左一）在印度考察市場

這還是讓人感到有些不可思議，盧慶國想到的這些“設備”，無一屬于精細化工行業。但他帶領團隊，硬是把這些行業內從未出現過的“土家伙”，通過集成創新、技術改造，化腐為奇般變成了一條世界先進的生產線。

試驗成功后，盧慶國提議立即上馬。如果建成，這將是國內第一條、也將是全球首條連續化、規?；拿荛]型辣椒加工、萃取生產線，晨光生物的產能將進一步擴大，生產效率將提高上百倍，行業地位定會顯著提升。

但盧慶國萬萬沒想到，這件事，卻遭到了很多股東的反對。

關鍵時刻的決斷：一封信扭轉乾坤

因為，這條先進的生產線，要投資上千萬元，大部分股東覺得公司剛剛有起色，一下投資這么多錢，怕“傷了元氣”。

有人說這樣負擔太重，有人說這樣不值得，風險太大。盧慶國開始動之以情、曉之以理，分別去做股東的工作。在他的據理力爭下，結果從“不投入”變為了“少投入”——大部分股東不同意上“日投料”50噸的生產線，但同意上“日投料”25噸的。

2000年注冊成立時，盧慶國便將公司搞成了規范的“股份制”。所以雖然起初企業規模不大，但公司的大事必須董事會投票通過，方可執行。

于是，兩套方案被提交董事會表決?！捌鋵?0噸的生產線和25噸的生產線，兩個方案的成本就差80萬元，但產能卻相差一倍?！北R慶國苦口婆心說。

結果還是讓人著急，第一次投票，7個董事里5個反對。盧慶國大為苦惱，因為他已經“算好賬”了，擴大的產能正好滿足晨光的增量市場，這項投資的投入產出比無疑很劃算。

為此，盧慶國帶領大家多次開會討論，但當時有幾位董事的魄力似乎仍顯不足?？陬^勸說無效，講道理也講不通——“走投無路”的盧慶國最后孤注一擲地花了三天時間，給董事們寫了一封真誠到剖心而又果決到鏗鏘的長信。

現在CEO寫信頗為風行，但在當時還屬少見。多年后，盧慶國還保留著這封破釜沉舟而扭轉乾坤的信?！吨型夤芾怼房吹?，上面寫著：“三年過去了，今天的晨光生物和三年前相比，已不可同日而語。我記得1999年年初投產，年產4噸色素……估計2003年產量可超過60噸。預計到2003年6月底，總利潤可超過500萬元，這些數字，局外人根本不可能相信，就連我們自己也心存疑感，這是否是真的？但這的確是事實，是實實在在的數字?！?/p>

盧慶國苦惱于自己和決策班子已經想明白了，這是一項穩賺不賠的投資，但董事們為何還是不信任？他接著寫道：“……仍不能得到各位董事的信任，這使我百思不得其解。我認為正常情況，不要輕易對決策班子的意見進行否決，因為決策班子在一線工作，掌握大量其他人無法全部知道的種種千絲萬縷的信息，可以讓其講清每一個事情的詳細依據，拿不出依據的當然不行，但拿出了依據就是不信，這活兒怎么干？”

“當時我怎么也想不明白，總投資上千萬元，怎么就差那80萬元，一定要選擇小一半規模的呢，況且還準備下一步再擴產的?！北R慶國至今回憶這段往事，依然情緒激動。

事實上，盧慶國是在和小富即安、偏安一隅的習慣思維作斗爭。甘心繼續在一個小縣城里做一家四平八穩的小企業，還是成為一家海內外知名的偉大企業？當時的部分董事和盧慶國顯然不在同一個“頻道”上。

因為一開始就守法經營、規矩做事，晨光生物上市一路綠燈。急功近利者，反而最慢

彼時，依據現有的基礎和平臺，盧慶國已然對公司下一步的發展躊躇滿志、雄心勃勃。在他的設想下，晨光在辣椒紅方面的全新萃取工藝，完全可以沖擊全國第一、世界一流。只要日投料50噸的生產線上馬順利，晨光生物的總加工能力可大幅提升，總營收將達到1至2個億。

盧慶國的信中，勾畫了他的設想：“讓晨光生物成為國際上有名的天然色素公司。同時再開發其他品種的天然色素及天然產品。如甘藍紅、天然香料、芝麻油脂等。利用5年的時間，建成綜合性天然植物提取大公司，為上市做準備……如果將以上設想只是看作癡心妄想，看作天方夜譚，那么努力和心血將變得分文不值?！?/p>

事實證明，盧慶國的設想并非“妄想”，后來全部都提前實現了。但當時，可能是因為發展得太快，原有的董事們有些“不敢相信”，反而心里沒底。

在信的結尾，盧慶國措辭強烈：“做為董事長，做為最大的出資者，做為經營者，我感到無力說服大家按我的思路去發展，我覺得太累，太累！”甚至，他提出，如果意見不合，實在不行就分開，決策團隊將另起爐灶上馬新的生產線。

盧慶國寫信“強硬”要求董事們跟上公司發展步伐的經歷，同稻盛和夫在管理京瓷時的一個故事，頗為相似。

當年，京瓷在稻盛和夫的帶領之下，剛剛有了起色，但誰知，有10余名員工突然來到了稻盛和夫的面前，聯名寫下了血書，要求稻盛和夫改善待遇：“進廠時，原以為是一家不錯的公司，誰知道是個剛剛成立的、弱不禁風的小企業。必須給出保證，不然我們集體辭職?！?/p>

員工如此逼迫稻盛和夫，可能一般的管理者，會當面打打太極，適當給予安撫。但稻盛和夫并沒有這么做。他把員工帶到自己的家里，讓他們看看自己的生活環境也很窘迫。但個別員工還是鐵了心不予通融，最后被逼到絕境的稻盛和夫隨即拿了一把刀子往桌上一拍說：“我要用我的生命做賭注，為了大家過上好日子我會維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司，你們可以砍死我！”憑借提刀誓言，稻盛才過了這一關，才有了后來的傳奇事業，以及慈眉善目的標志微笑。

公司如人生，看似道路很長，但關鍵的只有那幾步。領導者非常時刻的決斷力和預判力，往往決定了得失成敗。

而做正確的事情并不難，難的是在一片質疑、反對聲中堅定地做正確的事情?？?0年過去，當《中外管理》記者逐字逐句閱讀這封影響著晨光生物命運的信時，仍能感受到一位隱冠企業當家人的洞察力和領導力，及其包裹下的火熱之心。如果不是盧慶國心中的宏大目標及“算準”后的力推與堅守，如果不是這封信最終推動了這一重大決策，如果晨光生物選擇了“小打小鬧”的25噸生產線，或許，就沒有現如今的“世界第一”了。

凡事往遠看：一份誠信贏得市場

2002年，當時的河北省化工廳組織企業到巴黎參加歐洲食品配料展。這是盧慶國第一次踏進國際市場，為了節省資金，晨光生物只花費5000元租賃了1/8個展位。雖然一句英語不會說，盧慶國靠著比劃，用真誠和極高的產品性價比打動了斯洛伐克的一位客商，當場簽下了一筆價值3500美元的辣椒紅色素出口訂單。

雖然當時晨光生物還是曲周縣城的一個小企業，但他們提前布局，早就辦好了出口許可證，只要有訂單，立即可以讓產品出口。

盧慶國如今回想說：這個訂單的錢雖不是太多，但意義重大，它堅定了晨光生物“走出去”的信心。

此后，晨光良好的企業信譽、過硬的產品質量周到的營銷服務引來眾多海外客商，到2019年，其出口創匯已達上億美元。如今，晨光生物的產品遠銷歐洲、美洲、澳洲及俄、日、韓、東南亞部分國家和地區，成為頂益集團、味好美、埃特亞、自然之寶等國際著名廠商的重要伙伴。

盧慶國在《中外管理》承辦的“黃山發展大會”上分享自己隱冠心得

而“用誠信經營贏得市場”，正是盧慶國的一個核心經營理念，晨光生物也因此受益匪淺。

2003年，在偶然得知西班牙的一家大公司——埃特亞公司需要中國辣椒后，晨光生物與對方談好了辣椒的數量和價位，并專程趕到山西收購。

當晨光生物按照約定把50噸辣椒準備好后，對方卻并未如期而至。由于天氣變熱，部分辣椒褪色變成花皮辣椒。姍姍來遲的埃特亞公司采購人員看了之后，面露難色。盧慶國沒有過多解釋，他對這位采購人員說：“你代表公司利益來采購，肯定希望買到最好的原料，這樣才能更好地交差。如果你覺得辣椒品質不好，或者性價比不夠，可以不要，免得無法交差?！?/p>

埃特亞公司的采購人員立馬神色放松了。為此，晨光生物付出了10萬元的代價，但誠懇的態度深深贏得了對方的好感。沒過多久，埃特亞訂購了晨光生物10噸辣椒紅色素，這幾乎相當于他們當時全年的產量。顯然，這個超級大客戶，不是用10萬元“買”來的，而是被盧慶國的誠信感染而來的。

“企業能做多大的事，信譽就值多少錢！”盧慶國這樣認為。晨光生物剛起步時，中國的辣椒油樹脂主要從印度進口，國內生產辣椒油樹脂的企業只有晨光生物一家。他們的產品既賣給終端客戶，也賣給同行，但同行卻把他們的產品稀釋，從而售價比晨光生物還要低。晨光生物不為利益所動，依然堅持按標準含量銷售。幾年后，晨光生物的市場份額大幅提升。

還有一件事，讓盧慶國經常感慨誠信帶來的價值。2008年金融危機時，辣椒大獲豐收，價格暴跌，同行企業都想“玩命”般大量收購，但苦于資金嚴重不足。此時，晨光生物還沒有上市，也出現了資金短缺的問題。原料這么便宜，此時如果不出手購買就太可惜了，盧慶國就找到供應商商量，看可否賒賬購買一部分原料。沒想到，由于晨光生物的誠信口碑，供應商爽快答應了。最終，當年規模還不算大的晨光生物，賒欠1.4億元購置了大量低成本原料。

也有同行想如法炮制，但因為有的企業連欠款都還沒結清，自然只能眼巴巴地看著晨光生物在這場“收購戰”中，大獲全勝。第二年，晨光生物返還供應商欠款時還加付了部分利息，讓供應商非常感動。后來幾年，辣椒原料價格持續上漲，晨光生物憑借誠信打了一場漂亮仗。

2020年，在《中外管理》承辦的第二屆黃山發展大會——黃山“專精特新”民營經濟發展懇談會上，盧慶國作為“中國造隱形冠軍”代表，又講述了一個晨光生物的誠信故事：已是植物提取行業領軍企業的晨光生物，為了穩定市場，提前預售了上億克葉黃素產品，為客戶鎖定價格。2020年，葉黃素預售價格為0.79元/克，但受天氣影響，原料大幅減產，導致產品市場價格暴漲至3元/克。如果晨光生物還是按照預售價售賣，自然會少賺上億元。市場風云變幻，巨大的誘惑擺在面前，所有同行都在質疑，晨光生物肯定無法按照預售價格兌現——即便漲價了，這也無可非議，畢竟市場行情水漲船高。但令人沒有想到的是，晨光生物依然堅守誠信，說到做到，還是按照原價為客戶提供產品。

以清末陜西女首富周瑩為原型的電視劇《那年花開月正圓》，反映出了中國商人的三硬：“人硬、貨硬、脾氣硬”。重義又硬氣，在晨光生物這里充分體現——這也是隱冠企業的共有特質之一。畢竟，凡事考慮長遠，而非追求短期利益，才有穩健經營的根基。

吃干榨凈：一個理念占據制高點

晨光生物做的是植物有效成分提取和分離的事業，但分離出去的物質，難道就沒有價值了嗎，只能成為工業廢料嗎？任何物質都是一種資源，浪費可惜，應該讓它發揮最大價值，節約資源后，本身就有效益。在這樣的理念下，盧慶國在植物提取行業率先提出實現植物原料“吃干榨凈”的理念。

2006年，“處處留意商機”的盧慶國在新疆考察時發現，戈壁灘上隨處可以看到廢棄的制作番茄醬的下腳料——番茄皮籽，當地牧民用它來喂羊。盧慶國突發奇想：能不能利用皮籽提取番茄紅素。新疆是世界三大番茄生產基地之一，每年種植近百萬畝。如果可行，這無疑將帶來巨大利潤。

在有些人看來，這無疑又是一個天方夜譚。以色列有一家生產番茄紅素的國際巨頭，他們也只是從番茄果肉里提取，從未想過番茄皮還有什么利用價值。但盧慶國覺得，沒有什么不可能，只是沒有找對方向。

經過化驗，番茄皮里的番茄紅素含量也不低！但番茄干燥后，顏色很快褪去，需要有一種不同以往的工藝，把其中的色素提取出來。晨光生物的技術團隊反復探索和嘗試，在工藝、技術、裝備上不斷改進，從2007年開始立項研究，直到2015年，晨光生物終于實現了從番茄皮籽里提取番茄紅素的大規模產業化生產！而憑借皮渣番茄紅素工業化高效制備這一關鍵技術，晨光生物就此真正實現了我們如今常說但通常只是“暢想”的“換道超車”。

如今，晨光生物的番茄紅素產銷量已位居世界第二，更重要的是，產品已然實現了零成本！

晨光生物利用番茄皮渣提取番茄紅素的技術，在中國、美國都擁有專利，前文提及的以色列巨頭，專程來到晨光生物參觀，看到之后大為吃驚?！凹夹g壁壘”，終于留給了對方。

在“吃干榨凈”方面，盧慶國帶領團隊打破“辣椒紅和辣椒精不能同步提取”這一禁錮的故事，更有意思。

早在當年生產辣椒紅色素時，盧慶國就一直在在“吃干榨凈”方面，盧慶國帶領團隊打破“辣椒紅和辣椒精不能同步提取”這一禁錮的故事，更有意思。早在當年生產辣椒紅色素時，盧慶國就一直在

受限于當時的技術水平和工藝設備，這也成為“不可能”的事情。

盧慶國提議，嘗試開發一種混合的溶劑，可同時提取這兩種物質，并且能保證安全可靠。主管研發的副總連運河就去廣泛篩選，“排查式”地做實驗，后來就配比出一種溶劑，既能將辣椒的色素提取的較徹底，也能把辣味分離出來。但缺點是，非常昂貴，溶劑消耗量很高，導致實際生產中“用不起”——技術上可行，而商業上不行，是很多高新技術最終被遺忘的核心。

可不可行，是干出來的。接下來，晨光研發團隊的著力點放在了如何降低溶劑消耗量上。又經過一段時間的摸索，終于有了成效。但同時，又出現了大問題，連運河查閱資料發現，這種溶劑在使用過程中會產生過氧化物，積累到一定程度可能會引起爆炸。

研發團隊成員們覺得這是一個“一票否決”的問題。但盧慶國覺得，已經走到這一步，遇見障礙不能輕言放棄，再高的大山橫在眼前，也得把它看成“坎兒”一樣，邁過去！

盧慶國給大家羅列了全國在此領域擅長的權威科研機構，讓他們分頭去“登門拜師”，尋找解決方案。

功夫不負有心人，研發團隊最后在北京一家高等學府那里受到思路啟發，最終還是找到了解決方案。

晨光生物苦苦研發出的“同步提取”工藝，進入產業化生產后，辣椒紅色素可比原來多提取4%-5%，辣椒精提取率也由原來的35%提高到95%以上，成本下降了近一半。如今，晨光生物從辣椒中同時提取的辣椒紅色素和辣椒精兩種產品，其產量都已達到世界第一。

“如果當時一說不行就放棄，那就沒有后面的成果了?！北R慶國在給《中外管理》講述這段經歷時，說了一句極富哲理的話，“這其實是一個思維方式的問題，很多時候，做企業就是在不確定、沒有路的時候找到路，如果輕易地說這樣不行，那樣不行，那你什么也干不了?！?/p>

事實上，在管理學上有這樣的觀念：在誰都沒主意的情況下，主意本身就最有價值。誰都不知道往哪兒走、誰都看不清楚的時候，先走開再說。在關鍵時刻，企業掌門人一定是在信息不完整、不明確的時候決策，先拍板了再說。拍板就有方向，有方向就能凝聚力量，有力量就可能干成！

將辣椒紅色素提取和分離的核心技術運用到整個天然植物提取行業，并將原料中有效成分一并提取，盧慶國把“吃干榨凈”、綜合利用的理念貫穿到每一類產品的開發上，通過副產品的價值抵扣，都增加了產品的利潤率。

比如，晨光生物用國外企業幾乎不用的葡萄籽（生產葡萄酒的下腳料）為原料，提取多酚、葡萄籽油，在國內做到了產能最大;在甜菊糖苷生產廢水中，他們發現了極具開發價值的黃酮和綠原酸;晨光生物還把棉籽做成短絨棉、棉籽殼、棉蛋白、棉籽油等產品，開發出棉籽低聚糖、棉酚等附加值極高的產品;甚至，所有原料在提取完有效成分后，廢渣可以做成飼料或有機肥，完全“物盡其用”。

讓廢料二次變原料，僅憑這一個觀念，就讓晨光生物站在了行業的制高點。

“通過不斷查出原料、廢料的成分，從一個工藝做一個產品，變為一個工藝做多個產品，只要再出來一個產品就都是利潤。這么做，對社會是有意義的，對于企業來說，更是實實在在的經濟效益?！北R慶國如是說。

上市經驗：小樹苗長直才能成參天大樹

在盧慶國給董事們寫的那封信中，他給大家闡述了未來的目標之一，便是要上市。只是當時，有人將其視為“天方夜譚”。

盧慶國告訴《中外管理》，從公司起步伊始，他就給大家鼓勁說：“我們也可以做一個上市公司?！敝T位同事都以為盧慶國是隨口說說，也都沒有太在意。但盧慶國卻嚴格按照上市公司的規范，在管理著公司。

從那時起，晨光生物就一邊如實申報利潤，一邊按政策申請減免稅，嚴格遵章守制、規范管理。

盧慶國印象很深刻，2001年1月20日，僅有20多人的晨光生物，就通過了ISO9000認證，以至于當時的評審人員說：你們可能是制造業里搞ISO9000認證人數最少的企業。

2002年時，盧慶國就要求會計花1萬元購買用友的“財務通”軟件，當時就讓財務管理及倉儲、銷售實現了計算機軟件管理。有人說你才幾百萬的流水，用得著這么“高級”的軟件嗎？但盧慶國很篤定，他覺得，就像小樹苗一樣，成長初期就得讓企業長直長規范了，否則后面越來越難改。一家企業從創業初期就必須規規矩矩的，否則永遠長不成參天大樹?！拔易詈蟀l現，這些事情做得越早成本越低?！?/p>

當時有股東看到晨光生物交稅多，開始“質問”盧慶國：公司怎么交那么多的稅？盧慶國回答他：必須按規范交，但按照政策可以優惠減免的，我們一定也會爭取。

那時，不少企業為了偷稅漏稅，費盡心機地做上兩本賬，公司的短期利潤看似增多了，但價值觀卻發生扭曲，整個企業的成長根基就動搖了。

2008年前后，晨光生物保持著每年50%的增長速度，盧慶國覺得上市時機差不多了，于是找到券商咨詢。當時創業板還沒有開通，只能沖擊主板。券商反饋晨光生物的營收和凈利，距離主板可能還有一些距離，但發展勢頭非常好，同時手里握有多個自己的核心技術，又有科技進步獎和多項專利，他們建議晨光生物可以再等幾年，找合適的時機。

沒想到，2009年，創業板就開通了，晨光生物完全符合沖擊創業板的條件。

很多企業在上市前要補交大量的稅款，但晨光生物沒有這個“糾結”，少了這一個重要的環節，自然流程就會加快。用盧慶國的話說就是：“整個上市過程一路綠燈”。

彼時，一位國內知名的會計事務所審計師來晨光生物做上市前的現場審計工作，驚訝地說：想不到在一個縣城里有這么規范的企業。

“公司從一開始就守法經營、規矩做事，后續就沒有任何隱患。急功近利者，反而最慢?！北R慶國感慨說。

2010年成功上市后，恰逢原料低點，現金流充沛的晨光生物大量吃進，又跨越了一大步。有時，企業成長就是一環扣一環。

走出去策略：先形成生態關系，再深入扎進去

2005年，盧慶國第一次去新疆旅游，發現新疆辣椒不但產量高，品質也非常好，辣椒紅色素的含量也比較高。但如果把新疆的原料運回河北生產，僅物流費就很高昂。

算來算去，盧慶國決定在新疆建廠，這是晨光生物走出河北的第一步。2006年，晨光生物在新疆巴州建立的第一家子公司開業，極大地帶動了當地的辣椒種植。隨后，同行們紛紛效仿，都在新疆建廠，但距離領跑的晨光生物越來越遠。

到了2008年，晨光生物拿下辣椒紅色素世界第一的“寶座”。此時，盧慶國有了一個宏大的構想，他要在全球配置優勢資源，“把原料基地建在世界有資源優勢的地方，把最優質的產品出口到世界各地?！?/p>

出口市場已經開拓得不錯，如何在海外布局子公司，成為晨光生物的下一目標。

2010年成功上市后，晨光生物實現了從單一產品提取向植物提取系列產品的轉型，盧慶國開始落地自己的想法，“世界第一”準備頂破橫在自己頭上的天花板。

民營企業與國有企業出海大為不同，起步初期尤為艱難。為了選擇合適的建廠地點，行政管理部主管陳曉偉和花書杰繞著印度的中南部地區考察了一大圈，最后發現一位給晨光生物提供原料的供應商，正好有一塊地理位置不錯的閑置土地。

于是，晨光生物抓緊在印度注冊公司。但沒想到，注冊下來就花了大半年時間。而工廠建圍墻時，也發生了讓人啼笑皆非的事情?！坝《热朔止ず芗?，建一個圍墻，把磚運到廠子里面，就需要三個人，一個人往盆里壘磚，一個人把盆頂在頭上走過去，然后另一個人負責把磚取下來。我們說不能一個人一次搬過去嗎？不行，他們就必須這樣分工?！标悤詡タ扌Σ坏玫叵颉吨型夤芾怼访枋?。

2012年，晨光生物在印度建立的海外第一家子公司開始投產，利用當地高辣度的優質辣椒生產辣椒油樹脂。但印度人的種姓制度和鐵定喝下午茶的習慣，一度讓晨光生物的中國籍員工難以適從?！暗覀兿肫鸨R總所提的‘人與企業共同發展理念，到了當地，必須互相融合，互相改變，讓當地人感受到更好的發展前景，這樣才能真正落地生根?！标悤詡フf，慢慢地，他們尊重了印度當地的特殊文化和風俗，印度員工也改變了不少，現在印度晨光公司的主要管理人員已經由本地人擔任。

先形成一個生態關系，然后再深入地扎進去，將“人與企業共同發展”理念帶到海外，從而利用當地的資源優勢和區位優勢，成為晨光生物海外建廠的獨特經驗。

天然色素這個行業，成本是競爭焦點。它起源于美國，后來因為人工成本問題，轉移到歐洲，繼而轉移到印度、中國。隨著中國人力成本的提升，晨光生物也在布局未來，除了目前在印度建立的兩個工廠，他們也在非洲的贊比亞建立了原料種植基地和工廠，作為戰略“備胎”。

同時，晨光生物還將觸角伸到了美國。美國有一定的原料優勢，就地生產可以就地銷售，而且如福耀玻璃董事長曹德旺所說，水電、天然氣等都不貴，只是人力昂貴。為了揚長避短，晨光生物準備在美國工廠里打造自動化程度最高的生產線?！凹庸ぶ圃鞓I要在美國立足，必須采用黑燈車間?！北R慶國說。

如何激勵遠離家鄉的海外團隊，也是盧慶國長期思考的問題。海外工作的員工肯定思鄉心切，如果再讓他們拿固定收入，待不了幾年就跑回來了。為此，盧慶國提出，海外團隊創造出的利潤，其中的30%全部留給團隊成員，并且至少保持五年不改變。

這下，海外員工的斗志被完全激發了?！皢T工們真把公司的事，就當成自己的事。因為前幾年有些種植的基礎工作，不少員工看到馬上就要收獲盈利了，就準備在海外多干幾年?！北R慶國說。

顯然，這又是一個“晨光經驗”，又是“人與企業共發展”理念的一個落地體現。

2009年前后，晨光生物制定了“三步走”發展戰略：第一步，辣椒紅色素產銷量做到世界第一，公司實現上市;第二步，做成十個左右世界第一或前列的產品，建設世界天然提取物產業基地;第三步，做大做強保健品、中藥提取等大健康產業，為人類健康做貢獻。

目前，第一個目標晨光生物已經達成。而從“3個世界第一”變為“10個世界第一”，盧慶國覺得，完全可以復制之前的經驗，這只是時間的問題。

至于第三步，則是繼續發揮“提取與分離”的技術優勢，在做大做強植物提取物產業的基礎上，向保健品、中藥提取等大健康產業進軍，從只做原料開始向做終端產品延伸——這是一個全新的領域，對晨光生物來說，可謂機遇和挑戰并存。然而，對于一個創造過多個“不可思議”的公司來說，他們不會輕言“不可能”或“不行”。

方法論

1、隱冠之路，唯有勤奮

知名作家路遙曾說：“只有初戀般的熱情和宗教般的意志，人才有可能成就某種事業?！背抗馍锒麻L盧慶國，是公認的工作狂，每天騎自行車上下班，十幾年如一日朝七晚八、不周休、不過節，一年工作 4000 多個小時。就算是過春節，盧慶國都要到國外的子公司和海外員工們在一起，并順便考察國外的各類產品，番茄紅素、葡萄籽提取物就是他有心發現的產品。正是這種對事業孜孜不倦的追求，他方能引領一家瀕臨破產的小型色素廠，成就了多個傳奇。

盧慶國說：中國的隱形冠軍企業，可以說沒有活得很瀟灑的，不是“沒事兒就爬山”的行業。做制造業的艱辛，外人是體會不到的。

當同行們每年淡季休息時，卻是晨光生物最忙的時候，多少個技術革新，就是此時誕生的。正是這樣持續的創新“小步快跑”，才使晨光生物“一年幾大步，幾年一層樓”，成為了世界天然植物提取行業的翹楚。而在《中外管理》采訪中，因為晨光生物每周五下午有雷打不動的中高層管理培訓會，采訪被迫中斷?？梢?，盧慶國以身作則的勤奮帶動了整個晨光生物，繼而讓這家企業持續保持著奮斗的文化。

2、持續創新：不簡單重復別人做的事

創新產生核心競爭力，晨光生物的發展歷程，體現出科技創新對企業競爭力提升的重要意義。21世紀初，天然色素提取產業在中國還都非常落后，在這種狀況下，晨光生物不是簡單重復別人做的事，而是在工藝、技術、裝備上不斷創新，他們每年用于研發的投入占到總收入的5%。晨光生物從只有辣椒紅色素一種單品發展到80多種產品，從只在原料中提取一種成分到多種有效成分一并提取，背后正是200多項國家專利技術和兩項國家科技進步二等獎在“加持”。

具體到創新方法上，晨光生物也探索出實驗室經濟模式，變小試、中試、大生產“三步走”為小試、小中試、大中試、批量生產、大規模生產“五步走”，可謂“精準研發”。

而有的中小企業不思進取，始終制造低附加值的產品，當這個產品興旺的時候，企業就興盛，當產品衰亡的時候，企業就滅亡，甚至只能打價格戰惡性競爭，如此，造成中國的企業普遍壽命很短，樹立百年基業只能是一種奢望。另外，還造成同類的企業競爭，重復建設，甚至是惡性競爭。

3、善用每一次“危機”

1997年亞洲金融危機，2008年世界金融危機，2020年新冠肺炎疫情，每次危機過后，晨光生物反而在逆境中愈發強壯，并能在其中尋找到機會，補充人才，彎道超車。

僅從人才上看，1997年，晨光生物借機招到了數位后來立下汗馬功勞的中專生，2008年，他們招聘到了數十名碩士研究生。而2020年，晨光生物更是提前布局、積極謀劃，一次性招聘了碩士、本科學歷員工上百名，為科技創新儲備了大量人才。同時，他們啟動了28個技改或新建項目，繼續提升競爭力，搶占行業制高點。

供應鏈企業點評

凱斯克（上海）貿易有限公司

作為快消品行業的供應商，企業最看重的是食品安全、產品性價比和供貨穩定性，晨光生物除了滿足上述條件外，還具備如下特質：誠信、高效、對市場了解深刻、對公司定位清晰，具備創新意識，不斷為企業注入長期活力。

晨光生物是Kalsec每年供應商評級的最優供貨商，他們為中國食品添加劑行業樹立了榜樣，參與了眾多產品標準的制定，在遇到客戶特殊需求和應對外貿環境變化時，能主動為客戶著想，是不可多得的合作伙伴。

在和晨光生物合作的十年中，Kalsec（凱斯克）與晨光生物共同應對過很多危機。2012年，由于辣椒紅出口稅號變更，導致國內眾多企業在很長時間內無法出口，有一些企業頂不住壓力選擇變更合同價格。晨光生物作為行業龍頭，一方面積極為相關企業申訴，另一方面積極與Kalsec溝通，已經做好自己承擔損失的準備以確保我們沒有庫存壓力。稅號變更的問題最終圓滿解決，Kalsec與晨光生物的信任也得以加深。2018年，特朗普政府向中國出口美國辣椒紅開始征收懲罰性關稅。晨光生物也同Kalsec積極合作，發揮創造力尋找出路。

令人印象深刻的例子不勝枚舉，但回想過往，最使人動容的實際上是晨光十年如一日的“客戶至上”宗旨。所有客戶需求的滿足、困難的應對歸根結底都是對這條宗旨的完美實踐。

晨光生物的隱形冠軍特質，體現在對市場的把握、對產品的執著和對信念的堅持上。實際上，晨光生物是整個行業公認的王者。

晨光生物重視研發方面的投入，以不斷加深對產品的理解，這些知識與經驗在提高產品品質和優化產品成本方面都至關重要。其對技術的投入在行業內有目共睹，檢測設備、人才隊伍，與頂級實驗室的合作，恰恰是這些表面上看來不能直接創造價值的投入，使晨光生物的產品區別于其他供應商。生產方面，晨生物光的提取能力大，質量穩定。市場營銷方面，晨光生物在精準把握市場信息的同時，能夠控制營銷成本，最大程度地讓利客戶。管理體系方面，反應迅速，相當高效。