雙童吸管自成一家的“做小”哲學

朱冬

作為隱形冠軍獲獎企業，義烏市雙童日用品有限公司董事長樓仲平與雙童吸管的名字幾乎是分不開的。外界對他的描述大都是：“吸管大王”“二十多年只專注一根吸管，將工匠精神發揮得淋漓盡致”“把每根只賺幾毫錢的吸管做到了幾億產值，成為全球最大的吸管生產企業”……

但今年54歲的樓仲平，更喜歡稱自己是一個不斷學習的“年輕人”，他玩抖音、拍視頻，微博有40多萬粉絲……定位自己于“不做資本家，做實業家”的樓仲平，每周都要出去講幾次課，堅持學習讀書，學杜拉克（也譯作德魯克）管理，越來越像一位學者，一位思考型的企業家。雖扛著隱形冠軍企業的榮譽，卻深感如履薄冰，時常在思索隱形冠軍企業的天花板，并尋求突破。

細細想來，14歲就從“雞毛換糖”的賣貨郎干起，后又在租來的兩間民房用一臺半自動設備起步，在辛苦一年所得利潤還不及廠房租金的時候也未曾放棄;每根吸管平均售價8厘錢，每根只賺幾毫錢，卻做成幾億產值，公司成為入選MBA的經典案例。

被樓仲平稱為“外人看不懂”的雙童吸管成長故事，精彩又有味道。

雙童的“生態化經營”：講究人與自然的融合，追求極低的排放

奪冠的“基因”：能吃苦、不服輸

和很多低調的隱冠企業一把手相比，作為由《中外管理》發起評選的首屆“中國造隱形冠軍”獲獎企業老板的樓仲平，卻是一個愛分享，樂于接受新鮮事物，也并不抗拒和媒體打交道的人。這種分享型的性格，或許和他早期“雞毛換糖”的賣貨郎經歷有關。

興許地域差異，大部分人不懂得什么是“雞毛換糖”。明末清初年間，浙江義烏人就開始走街串巷，以紅糖、草紙等低廉物品換取雞毛等廢品以獲取微利。用“雞毛換糖”換取蠅頭小利，這也是義烏人最早的經商啟蒙?！半u毛換糖”精神激勵著義烏幾代人，也推動著義烏成為世界聞名的小商品城。

1979年，14歲的樓仲平輟學，小小年紀就隨父親來到江西做起雞毛換糖的行當?！半u毛換糖”的地區主要是偏遠山區，道路崎嶇，路途艱險，三兄弟加上父親，4個人挑著“貨郎擔”每天翻越百里路去營生。

由于挑“貨郎擔”只在春節進行，平常沒得挑。所有的挑貨郎們通常是臘月二十左右出走，元宵前回到家鄉。這期間每天挑一百多斤的貨物，走幾十公里山路，晚上十點鐘回到住處，腳上都是磨爛的血泡，要是遇上下雨天就會渾身濕透。

“但是我沒感覺到痛苦，因為家里沒飯吃，這樣總比餓肚子好，對吧？”從極端貧窮當中走過來的樓仲平，造就了后來做事不怕苦、不怕難的性格。

1990年，義烏已成為我國最大的小商品專業批發市場。1991年，義烏市場的成交額突破了10億元。同年，樓仲平回到了義烏，結束了他的貨郎生涯，在義烏第三代小商品市場——望江樓市場租了半個攤位，賣當時剛流行的日用品：塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管等，開啟了小商品的銷售之路。那時候為了掙五毛錢，他可以騎6公里的三輪車去送貨。

半年下來，樓仲平就做到了百貨行業700多個攤位中的No.1，最好的時候，一月能掙一萬多塊錢。

1993年年底，恰逢一個做吸管的老板想把手上做吸管的機器賣掉轉做其他生意。這觸發了樓仲平的興趣，他問自己：“為什么我不可以生產吸管呢？”——于是樓仲平決定放棄原來的日用百貨批發生意，去生產原來在攤位經銷的塑料吸管，成為了義烏“貿工聯動”的第一批企業。

現在回看這個改變命運的決定，樓仲平說：“很多人問我，為何選擇吸管？其實根本不由你選擇，那個時候我很普通，沒文化，很草根。做企業之前，干了20多個行當也沒干好，對我實際上是一個教訓。我明白，其實不需要做太多東西，因為做的東西太多，精力根本就接不上。你最終能做好的一件事，往往是跌跌撞撞、選來選去之后最終的一個歸宿?！?/p>

此后，樓仲平鐵了心回歸到一根吸管的生意上?！拔乙恢卑参孔约海杭热贿x擇這個行業，就把這看成投娘胎一樣。你的老媽再差，你也不能抱怨了。如果你爭氣，你可以改變她的命運嘛！”

后來，樓仲平在回憶這段人生的時候，也感慨：人一輩子有無限的可能，一切基于你的思路轉變。而這種能吃苦不服輸的勁頭，也為后來企業成為隱形冠軍企業埋下伏筆。

蠅頭微利出奇跡

選擇專門做吸管生意后，樓仲平才發現這個行當確實比較難做。這也應了那句話：最簡單的也是最困難的。

而所謂的“難做”，并非生產吸管本身，而是市場的不規范。起初，沒有人看得上這利潤微乎其微的小吸管，可謂是門檻低、技術低、起點低、利潤低，幾乎是上百萬個義烏小商品當中最難做，也最不值得去做的產品。但隨著樓仲平的工廠迅速發展，很多義烏商人也開始跟風辦廠，一時間當地的吸管廠數量暴增十幾倍。

不過正當大家盲目更風的時候，專心盯著吸管這門生意的樓仲平卻發現，當地不管哪家工廠生產的吸管包裝上，都不約而同地印上一男一女兩個兒童頭像，消費者只是在乎吸管的功能，也并不會在意吸管的商標和logo。很多生產吸管的老板們，也并沒有品牌意識和觀念。

面對“禁塑令”，樓仲平棋高一著的是，早已做好了“升維打擊”的準備

這是個機會！

經過一番查詢，這一男一女兩個兒童頭像的包裝和logo，竟然沒有人注冊過。樓仲平立刻花了2000元錢把這個商標注冊下來。

1995年8月，算得上是雙童吸管真正拿到“身份”的日子。至此，雙童踏踏實實地進入了高速發展期。

時間到了1997年，金融危機的強大沖擊波，雙童吸管也無力幸免。

吸管的原材料價格從每噸4500塊漲到近萬元。很多吸管生產廠家，在巨大的成本壓力下，開始在每包吸管的品質和數量上“動手腳”，偷工減料以次充好，或者虛標吸管個數。

此時，小時候那種咬牙挑貨不服輸、吃得苦中苦的勁頭，又影響著樓仲平。他不但不降低質量，還堅持用好原料，在包裝上明確標明數量，而且每包吸管數量只多不少。

慢慢地，雙童在質量上和對手就形成了差異，拉開了距離。金融危機過后，很多競爭對手倒了一大批，而雙童的腳跟站得更穩了。

就這樣，雖然只是一根小小的吸管，但必須保障品質和質量，維護品牌信譽，成為樓仲平做生意鋼鐵般的原則。

到2002年，雙童公司成立僅七八年，樓仲平就將雙童吸管做到了全球第一（這一紀錄保持至今）。這一年，沃爾瑪、Dollar Tree（美國零售巨頭）也奔著雙童吸管的知名度而來，成了雙童吸管的客戶。

但是好景不長，這幾位美國大客戶對價格的控制，導致本來就處于微薄利潤的雙童吸管，更“無利可圖”。放棄？畢竟是知名大客戶?？墒侨绻^續合作，徒有光鮮的出口業績，雙童吸管毫無還價之力，利潤被擠壓到所剩無幾。怎么辦？

“如果1個大客戶頂10個小客戶，我為什么不去找10個小客戶來做生意呢？大客戶他說了算，小客戶我們能商量?！?003年，居安思危的樓仲平提出一個理論——小客戶原則，這套理論后來被當做MBA教材案例。

“小客戶原則”這一差異化戰略，避免了日后雙童陷入和競爭對手同質化的血拼中。專注，幫助雙童把吸管這門小生意，越做越大。今天看，雙童的行業成績也足以證明，這步棋走對了。

退出了利潤微薄的美國市場。樓仲平更加堅定了“小客戶原則”，他擴編銷售隊伍，找到了當時還是“小客戶”的阿里巴巴，在上面設立了誠信通攤位。

現如今，雙童有統計的客戶數量已達2萬多家，內銷和外銷各占一半，徹底掌握了品牌在客戶中的選擇自主權。

2003年，樓仲平把目光轉向“近鄰”日本市場，通過多層努力，終于聯系到一個客戶來工廠考察。結果，對方卻在去完洗手間后掉頭就走了，連車間都沒去看。翻譯轉達說：“你們（廁所）那么臟，人家就不看（車間）了?！?/p>

幾番溝通解釋，雙童最后還是與日本客戶簽訂一批訂單。但沒想到，首次和日本客戶的合作，卻還是遭遇了一場“折戟沉沙”。

六個集裝箱運到日本，客人投訴抽檢時發現了一根頭發，為此采購商要求全檢。但全檢的費用卻比吸管本身還貴，樓仲平只得同意在日本就地銷毀，還額外支付了17000美金的銷毀費。緊接著，樓仲平將還未出港的兩個集裝箱從寧波港運回雙童，當著所有員工的面，一把火燒掉了幾百箱。

想起當年海爾張瑞敏為革故鼎新砸冰箱，樓仲平為了痛下決心抓質量，也火燒了自家品牌的吸管。也正是這份決心和態度，讓世界看到了雙童對品質的拳拳之心。此后的十多年，雙童出口日本的訂單，再未收到過任何質量投訴。

比別人多走一步，哪怕半步

隱形冠軍企業之所以能成為冠軍，往往就是因為比其他人往前走了一步，哪怕只是一小步。

當市場逐步走向規范化，雙童吸管也在國內外市場上趟出點兒名堂了。樓仲平并沒有躺在功勞簿上，而是先人一步開始琢磨創新和科研。

不過，一支小小的吸管，能有什么花樣可言？

“為什么一根吸管只能賣這個價？為什么吸管一定是塑料的？為什么吸管一定要一次性的？為什么吸管只能用來喝飲料？”這是樓仲平經常思考的“哲學”問題。

于是，雙童不斷在功能上和外觀上對吸管進行改革，讓吸管不僅僅只是廉價的吸管，還可以是一件藝術品和奢侈品。

圍繞小客戶原則，以女性和兒童為突破口，雙童逐漸研發了情侶吸管、變色吸管、風車吸管、音樂吸管，以及幫助小孩服藥的“哈哈吸管”。此時，吸管已經成為快樂和情感的載體。

雙童建立了業內絕無僅有的“吸管博物館”

比如，一支“愛心吸管”適合在婚宴等場合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形結構中，竟然裝有水流止回閥和過濾裝置，僅水流止回閥就有4項自主知識產權。

從2006年到2007年，樓仲平悶頭研究，不斷進行創新設計和發明，并申請了專利。樓仲平帶領“雙童”先后花了十年時間，從行業標準到國家標準，再到ISO國際標準，幾乎包攬了吸管行業的所有話語權和規則定制權，徹底打破了西方國家對產品規則制定權的壟斷，并且擁有全球塑料吸管行業2/3的專利，成為行業內絕對的領導品牌。

從標準方面而言，2006年，雙童完成了中國吸管行業的行業標準;2008年，雙童獨家制定中國《聚丙烯飲用吸管》國家標準。從2008年開始，雙童代表中國吸管企業主持吸管國際標準的起草制訂。2009年11月17日，第一批37項專利獲得通過。

樓仲平對此深有感觸：“在一個行業中提升自己存在感最好的方法，就是參與標準的制定?！率菍σ酝挛锏姆艞?，而對新的事物的追求，就是人們所常說的喜新厭舊。而不斷創新就是滿足這種喜新厭舊的應變法則?！?/p>

可以說，樓仲平跳出了傳統制造業的思維模式，他通過堅持和創新改變了企業的認知，影響了雙童吸管在后續發展過程中的定位：始終堅守在“一根吸管”上，并通過專注不輟、精進創新、用心經營形成了獨具特色的“雙童思維”，使雙童吸管逐漸擺脫了薄利多銷的粗放經營，逐步形成了精細化管理、生態環保、與員工共成長的可持續發展道路，從而徹底改變了世人對吸管行業低、小、散、弱的傳統認知。

如今，每當有朋友去拜訪、參觀雙童吸管，樓仲平都會帶他們去雙童的吸管博物館，那里不僅詳細介紹了吸管的發展歷史，還陳列著雙童研制的各種各樣的吸管：動物造型的卡通吸管、內嵌風輪會不停旋轉的風車吸管、生肖吸管、幫助老人和病人吸飲不會回流的省力吸管、小鳥吸管、party吸管、鋼制吸管、可降解吸管......在吸管博物館里，五彩繽紛、琳瑯滿目的吸管樣品，讓人眼花繚亂。如果不是親眼所見，很難想象一根吸管也可以玩出這么多花樣。

“我們發現一根吸管也有很多值得深挖的賣點，從文化性、精神性、情感性一直到趣味性等等，如何做到被受眾認同，繼而實現口碑傳播，一直是雙童致力在做的事情?！睒侵倨秸f。

善待員工、善待生態、善待環境、善待他人，企業盈利就成了必然的結果

能“救命”的遠見

創新和差異化，讓雙童吸管很快甩開同行，越走越遠。

但樓仲平或許最初也沒想到，持續的創新并保持敏銳的洞察力，甚至能夠拯救行業于水火之中。

2020年年底，“最嚴限塑令”來了，規定自2021年1月1日起，全國范圍內的餐飲企業都將禁止使用不可降解塑料。依據相關法律法規，政策條令實施生效后，違規生產、銷售，情節嚴重的要吊銷營業執照，并將被處以1萬至10萬元的罰款！

而雙童吸管卻在消息發布的一個月里訂單猛增，一款吸管的銷量達到了過去幾年的總和。這項深受歡迎的產品，正是雙童早在2006年就已經研發成功的聚乳酸可降解吸管（成分是玉米淀粉）。

追溯到十多年前，專注吸管行業的樓仲平，很早就意識到白色垃圾已經成為人類公敵，真正環保的吸管必定是未來的趨勢?；诖?，雙童覺得，必須研發出應對白色污染問題的可降解吸管。

2006年，以淀粉為原料的聚乳酸可降解吸管在雙童被研發出來。這款吸管由淀粉基材料乳化而成，具有良好的生物可降解性，具備良好的安全性、光澤性和透明度，可直接跟食物接觸，使用丟棄后在堆肥條件下45天就可以分解為水和二氧化碳，不污染環境，也有效避免了塑料制品所造成的白色污染問題，真正做到了源于自然，歸于自然！

“我們始終認為，作為塑料制品，吸管的使用回收性差，使用中一定會產生白色污染。我們是有危機感的，總有一天塑料制品會引發巨大關注。所以當時就決定去找一種替代材料，保持功能性的前提下還能分解不會產生白色污染?！睒侵倨秸f。

2018年是吸管行業的革命之年，全世界掀起了抵制一次性塑料產品的行動。白色污染已經受到全球關注，歐盟市場禁掉塑料吸管，日本、韓國也緊跟其后。樓仲平立即意識到，雙童積累幾十年的塑料吸管生產設備、技術和經驗將被時代所拋棄！

2018年是吸管行業的革命之年，全世界掀起了抵制一次性塑料產品的行動。白色污染已經受到全球關注，歐盟市場禁掉塑料吸管，日本、韓國也緊跟其后。樓仲平立即意識到，雙童積累幾十年的塑料吸管生產設備、技術和經驗將被時代所拋棄！

行業里因“限塑令”一時慌了神兒，本就利潤薄如刀片的吸管行業，明顯預感到一個前所未有的寒冬即將到來。

紙質吸管是“禁塑令”出臺前使用最多的解決方案，包括喜茶、星巴克等茶飲、咖啡品牌均已開始使用。雙童的紙質吸管研發技術也已經成熟，與早期同類產品相比，已經可以置于液體中不易軟化，久泡不掉色，具有良好的安全性、穩定性和抗透水性，在堆肥、土壤和水體條件下能被微生物完全降解。

但是，樓仲平棋高一著的是，早已做好了“升維打擊”的準備。

原本“養在深閨”的雙童淀粉可食用吸管，在一夜間成了“全球寵兒”。這款可以當面條吃的“淀粉吸管”一亮相2019年的義博會（義烏小商品博覽會），就吸引了世界客商的眼球，也見證了雙童通過技術創新，從根本上解決吸管造成“白色污染”的創新和研發實力。

樓仲平透露：其實，當年用淀粉基材料生產的“可降解吸管”，一直都賣得不好，因為價格太高。禁塑令出臺后，雙童一個月賣出去的“可降解吸管”產品，比前十多年賣出去的總和還要多，而且訂單已經排起了長隊。

“創業者的悲哀，就是沒有所謂的成功，只有所謂的成長。真正要把一家企業做好，這種危機感一定是油然而生的，每一天都過得如履薄冰，戰戰兢兢。如果不是這種危機感，不是創新思維指引，不走在政策的前面，不在2006年就搞這個項目，我們何來今天？肯定死掉了?！睒侵倨礁锌?，以前公司都以五年為周期做發展規劃，但在當前的巨變時代下，已經不能滿足時代的發展。所以，雙童也不再設定五年發展目標規劃，保持隨時變化。

管理精髓：思維必須“突破遮蔽”

一路把企業做到行業第一，成為全球吸管大王。很多人問樓仲平戰略秘籍是什么？管理精髓是什么？

樓仲平通常都是苦笑著回答：“哪有什么戰略，我們都是踩著西瓜皮，滑到哪里算哪里。但是有一點很清楚，我們就像爬樓梯，從來沒有滿足過，從沒有停頓過，爬上一個樓層又看到下一個，我還可以再爬上去，就又爬上去了?！?/p>

樓仲平常自嘲自己沒有受過正規傳統的教育，1998年才上了浙大，所以沒有形成一個固有的思維通道，但從雙童的發展脈絡看，冠軍之路絕對離不開樓仲平開放的思維邊界。

說起民營企業的管理，用人唯親和憑借直覺感知行事，是不少中國民營企業慣用的做法。

在樓仲平看來，這和中西方文化有關。西方文明是一種生人文化和商業文化，長期與生人打交道，形成一種“理性經濟人思維”，重視規則。東方文明是農耕文明，由于其封閉性，人們無法通過文化交流獲得更多必要知識。人們對于自然世界的認知，只能基于現象層面的理解，用觀察和經驗去解釋一切自然事物，依靠直覺觀察認識世界，更偏感性思維，但缺乏對事物背后本質的認知和探索。所以，如果用中國人的方式去解決西方傳過來的企業經營問題，就會產生沖突。

那么，雙童的管理法則是怎樣的？樓仲平分享道：

首先，是突破自己的思維。

每個人都認為自己天然是正確的，并不會輕易放棄自己原有的思維和意識，所以也很難接受全新的觀點。在樓仲平看來，人們在獲取知識的學習過程中，順著自己的喜好所做出的學習，基本是無效學習?！拔也幌矚g的東西，恰恰是我需要去重視和獲取的?！彼踔撩嫦騽摌I者大聲疾呼：“突破遮蔽”已成為創業者打破瓶頸的關鍵所在！

雙童吸管原來的第一批管理者來自國有企業，他們為雙童發展做出了巨大貢獻。但慢慢地，他們和樓仲平，以及職業經理人的文化和思維沖突，越來越大。

2011年，樓仲平提出了第三個五年發展規劃：持續創新，再造經理人，解決二代傳承。這等于公開革老臣的命。但經過兩年半時間，2013年10月，雙童完成了管理團隊重組工作，大部分“老化”的經理人得到妥善安置;重組后“雙童”團隊平均年齡不到30歲。原有的思維遮蔽被徹底打破！

其次，情懷可以有，但不能當飯吃。

樓仲平認為：在“重德文化”下，企業容易忽視規則和契約。中國人似乎只要站在“道德高地”，往往就可以居高臨下而無往不勝。

于是，“煽情式”管理大行其道：大談犧牲奉獻、感恩付出、至善大愛，卻無視“責、權、利”。在樓仲平看來，這種人性中的“情懷”只能短期激發，如果長期持續一定會導致精神麻痹。而西方管理更多強調“人性關懷”，追求“自知”，從而做到“自律”。

在這方面，樓仲平覺得：1、“理性思維”并非不講情理的冷血思維;2、對待員工，要求“職業化”而非“道德綁架”;3、從“管人”回歸到“管事”。

而在員工管理上，樓仲平一直也強調，在高度變化的新時代下，管理者如果一直沿用以前的老經驗、老方式，那就離淘汰不遠了！“年輕人是這個時代的主人。 他們更能接受新的變化，更能理解新鮮事物，更能獲得新的機遇。50后、60后、70后們只能更努力地向年輕人靠攏，向年輕人學習，才不會被這個時代所拋棄?！?/p>

所以，這些年來，樓仲平一直堅持向年輕人學習，創建與年輕人對話和溝通的能力，永遠將自己定位在“25歲”，緊追時代步伐，不讓自己的思維落伍。

利他，方能獲取正向反饋

那些參觀和學習雙童吸管的企業家們，也常常會聽到樓仲平分享“利他”這一理念。利他哲學，在企業圈子并不新鮮，關鍵是看如何貫徹。

樓仲平經常說：“你對別人好，別人給予你的也是正向的反饋，最終還是利己?！薄袄褪抢骸边@句話背后的商業哲學，在雙童得以充分實踐。

而自利，必先利他。

走在雙童“花園式工廠”的頂樓，你會看到“空中生態園”里花樹繁茂，碩果累累。早在20多年前，樓仲平就從日本學習到日式企業獨特的經營方式，并將它理解為“生態化經營”，重點是：講究人與自然的融合，追求極低的排放。

2004年，樓仲平受日式企業科學管理的啟發，引進了雨水收集回用系統、廢水處理回用系統、設備余熱水循環利用系統、設備余熱采集循環系統。2005年，“雙童”就開始采用垃圾分類循環系統。因為太前衛，當時的設計院甚至不能滿足雙童環保的設計需求。但樓仲平并未知難而退，選擇自己學習CAD畫圖軟件，指導施工。

后來，樓仲平看到北海道札幌的一家企業把屋頂全部利用起來，收集雨水、用太陽能、風能解決電力，也從中受到啟發。他在新廠房頂樓修建了“雙童空中生態園”，栽了200多棵水果樹，在池塘里養了1000多斤魚和一些家禽家畜，還準備了員工的娛樂區。

在雨水收集系統和廢水處理系統的作用下，雙童新廠房建好之后，沒用過一噸自來水，因此，每年企業節省了500多萬元能耗的支出。通過十多年的建設，目前的“雙童”已經成為綠色生態、節能環保、無污染、低排放的花園式企業。

在樓仲平看來，“垃圾”是放錯了位置的資源，節能降耗的行為并非是“企業家精神”、“社會責任”，而是企業能耗的優化，是企業產出效率的最大化，是一種“自利”的行為。

而善待員工，更是一種體現企業關懷的“自利”行為。

在做企業之后，貧苦出身的樓仲平深刻理解員工的不易。他認為善待員工的實質就是善待企業，企業必須對員工先“賦予”。雙童吸管從2004年9月開始，就明確把中國傳統“家文化”作為員工管理的著力點，鼓勵員工內部戀愛，以“小家”形成“大家”。

在雙童吸管，有這樣的規定：員工在食堂吃飯不收錢，家屬收一半成本費;招工時引導夫妻工和家屬工在公司就業;鼓勵子女在身邊上學和生活;鼓勵老人幫員工“帶娃兒”。

對于“善待員工”這四個字，樓仲平有自己不同的解讀：所謂善，往往會被理解為“賦予”、“給予”，但是善待員工的本質，是獲得員工的正向反饋。你給他什么，他就會給你什么，你賦予善的時候，他反饋的還是善。但在這當中，企業是強勢的，員工是弱勢的，都必須由企業傾心賦予，不計較有沒有回報。

懂得“利他而利己”的邏輯關系，實際上就是：唯有持續對員工好，企業才會持續發展！

樓仲平認為：創業的本質是為了彰顯生活的意義、人的成長、社會的進步。對顧客好是天然、自然的，但如果企業掌門人能夠將“利他”的對象延伸到員工、合作商、政府和社區等所有的商業對象，就理解了利他中的“他”——天下萬物。

求利之心人皆有之，本質上無可厚非，但“利他”哲學中的“求利”不是單純利己，而是求得正向反饋而利己。稻盛和夫所提到的“利他哲學”，就是儒家思想和西方哲科思想的結合，作為儒家的發源地，我們應該更駕輕就熟地應用“利他哲學”。

全國工商聯原副秘書長王忠明（左），在《中外管理》發起主辦的首屆“中國造隱形冠軍”評選頒獎典禮上，為樓仲平頒獎

在這一思想基礎下，雙童吸管的目標不斷變化：

2005年：雙童吸管追求全球最大;2010年：雙童吸管追求全球最強，因為強公司是商業能力決定的，具有排他性;2016年：雙童吸管追求做一家好公司。

從排他到融合、從競爭到引領、從占有到共生。樓仲平強調，雙童吸管不要成為只能掙錢的公司，而希望做一家“有利于他人”的好公司。

當說起“雙童”為何要持續堅持“利他經營”時，樓仲平答道：“雙童”善待員工、善待生態、善待環境、善待他人，雖然沒有獲得立竿見影的利益，但長期利他而引發的正向反饋，企業盈利就成了必然的結果。

專注，但不迷信工匠精神

從草根到行業隱形冠軍，雙童吸管靠的就是專一、專注。而以專注、專一的工匠精神著稱世界的，公認首推日本企業。

創業初期，樓仲平也不斷參觀和拜訪日本百年企業，學習和琢磨他們的工匠精神。雙童吸管早期能夠如此專注也是受到日本企業文化的影響所致。

樓仲平提到，1997年，他結識了一位名為桑原道昭的日本友人。2000年9月，在這位友人的帶領下，樓仲平第一次參觀了一家位于奈良的一次性筷子工廠。這是一家有著45年歷史的老廠，一兩千平方米的老廠房車間內，機器“舊得發亮”，但生產的產品卻極為精致。精湛的工藝水平，讓彼時的國內企業很難超越。受此影響后，雙童吸管在2002、2003年便開始逐漸放棄“多元”理念，專注吸管生產，慢慢求得質量上的提升，并將這種“專注”滲入到員工教育中，志存高遠、厚積薄發。

時光流轉，2009年，當樓仲平再次赴日參觀該廠時，發現它一切如舊，只是社長更老、員工更老，依然沒有引入新生力量。9年間，它生產的筷子已經越來越少，大部分機器停放在車間，部分員工已陸續離開。當時的場景讓樓仲平陷入了思考：面對互聯網的沖擊，一個企業僅有“堅持”遠遠不夠，必須適時創新與變革。就如這家日本企業，雖不能稱其為失敗，卻也是一家“跟不上時代的企業”。

這些年，樓仲平也常常問自己：源自于日本和德國的工匠精神，其真實涵義到底是什么？在中國當前的環境下，工匠精神真的能適合所有企業嗎？

“迷信堅持是沒有意義的。我們現在大談工匠精神，工匠精神真的能解決所有問題嗎？可能我們想得太簡單了，許多時候不是傻傻地堅持就可以，真要是傻傻地堅持，結果就是傻傻地死亡?！?/p>

真正的“工匠精神”一定是疊加在創新之上的，不能僅僅是一種堅持與堅守，而沒了創新。

果然，樓仲平的猜測沒錯。2013年，上文所說的筷子廠最終停產，原因很簡單——社長去世，無人接班。一家日本工匠型老企業終被時代拋棄，讓人唏噓。彼時的樓仲平，也對“工匠精神”有了更深的認識：不能迷信所謂的“工匠精神”，巨變時代里，一切都不是自己所能選擇的，很多東西不是一己之力能改變的。

日本遵從“極致工匠精神”的結果是年輕人創業的環境愈發艱難，愿意接班的微乎其微。而此時日本媒體也開始反思日本企業“成也工匠精神，敗也工匠精神”的問題。

但長期關注和研究日本隱冠企業的樓仲平，對此并不完全贊同。在他看來，這僅是外界看到的日本社會的部分現象，日本深層次文化并不僅僅是“工匠精神”所能涵蓋的。日本社會今日之傳承問題，也將是中國企業明天所要面對的難題。有著“亞洲中小企業研究第一人”之稱的法政大學教授坂本光司先生的提醒，讓樓仲平更堅信：“過度專注堅持只做一個產品的企業非常危險，至少要做3-5個產品?！?/p>

樓仲平覺得，對制造業企業而言，在堅持“工匠精神”的基礎上，還要進行產業相關產品的適當延續，即“適當多元”。這里的“多元”，可理解為“生產一代，研發一代，儲備一代”。即企業要有“下一個5年、10年的增長點”，其中也包括質量上的提升。

以吸管產業為例，樓仲平提到，目前行業瓶頸已非常明顯，你會發現做了10年、20年后，隨著產業的不斷細分和極致優化，企業的經營空間變得越來越窄。此時，圍繞本產業做適當的產品延續，也是很自然的事。

由此可見，以專注、專一著稱的隱形冠軍企業也開始反思：中國能否產生一種純粹的“工匠精神”？或許，純粹的工匠精神，在目前國內社會環境下是很難得到支持的，容易淪為一種口號、一種運動。而工匠精神的核心，是培育大批具有匠心的產業工人，工匠精神要由產業工人實打實地做出來。

突破隱冠天花板：做“小矩陣”

管理學里有個經典觀點是：任何組織一旦處在自身鼎盛期，也即是走下坡路的開始。所以，當很多企業獲得“行業第一”頭銜的時候，當企業一旦認為自己是冠軍的時候，一定有“會當凌絕頂”的寒意。。

“這個時候，企業一定要學會跨越連續的鴻溝，實現企業內外部的雙循環，在巨大的時代挑戰下獲得可能的持續性成長?！睒侵倨綇娬{：做企業是個雙刃劍。對于創業，自己從來不敢掉以輕心，這個時代是值得所有創業者充分敬畏的。

因此，雖然用25年把一家小作坊式的工廠做到了世界第一，但現在當樓仲平被問到成長秘籍的時候，他并不想過多講述過去如何取得輝煌成就，而是更關注隱形冠軍企業在“奪冠”之后，如何面對成長的天花板。

“我們這個時代原有的邏輯在慢慢地失效，而且失效的速度越來越快?！痹跇侵倨娇磥?，今天，數字時代下傳統貿易的供給側改革面臨大考，傳統組織架構也面臨巨大的挑戰。從外部環境看，國際貿易關系的動態發展，必然會影響經貿關系，從而引發產業鏈上下游的重組。

所以，雙童一直堅持一個信念：把自己的企業做“小”，而不是做“大”，即把大的企業“瓜分”成一塊塊小的創業矩陣。樓仲平透露，雙童未來3到5年會形成20至30家創業矩陣，這種模式會把企業運營風險降到最低，又能讓不同創業矩陣的管理層轉化成老板。

任何一家企業都一定有天花板，隱冠企業尤甚。早在5年前，樓仲平就已經意識到雙童遇到了天花板。巨變時代下，傳統制造業的認知方式和未來可能的經營方式必然面臨巨大的轉變。

此時，雙童吸管做了選擇，讓一些優秀的骨干在公司內部再創業，把管理者轉為創業者，把能擔當的人培養成老板。2015年后，雙童吸管就已經跳出“一根吸管”的模式，逐漸培養出5個獨立事業部，并在內部創業形成多個平臺。

對此，樓仲平的初心是這樣的：未來需要增加對人才的投資，因為人才的變量有可能是最大的。雙童恰好有一批年輕的、有沖勁、有夢想的年輕人，把他們的夢想和企業的未來鏈接起來，圈定幾個“種子選手”，然后堅定地往前推動。一個做好了，就再推一個。未來，吸管僅僅是雙童5個事業板塊的其中之一，不再是唯一。

為此，公司把廠房屋頂上“雙童吸管”的廣告牌拆掉了，將來會換上新的廣告牌——雙童創業共享平臺。

“雙童”要走的一條路，是一條商業生態的道路。在這其中，雙童吸管只是創業平臺當中的一個基礎板塊。

這些創業小矩陣都是基于雙童吸管的平臺孵化出來的?！昂芏嗟钠髽I是把小的企業做大，但是雙童反過來做，一定要把大的企業做小?！睒侵倨浇忉尩?。

其實，雙童吸管完全有條件做集團公司，但樓仲平堅定地反對搞“大集團”?！拔覀冇袃仍诘囊惶滓巹t，比如，利潤到了100萬的時候，20%的股份就轉成33%，利潤到300萬的時候就漲到49%，到500萬的時候股份就轉到51%了。原先的經理人成為事業部（獨立公司）的董事長。當創業矩陣多了之后，大頭一定要交給對方，雙童最后是49%。當然這是最小的一個控股比例?！睒侵倨秸f。

而這樣的設計其實是幫助那些更有能力的雙童骨干實現自己的夢想。正如阿米巴理念的本質就是釋放人性的美，通過機制的轉化激發出人內在更多的活力。樓仲平也看到，很多制造業企業其實都面臨著雙童同樣的處境，所以，至少有一部分企業可以做“創業小矩陣”的事情。

20多年來，大家已經形成雙童就是“做吸管”的習慣認知，樓仲平卻強調，人不能活在別人的認知當中，應該自我突破和改造。所以，今日之改變，是為了未來當大家說起雙童的時候，不會再強化吸管這個標簽。

所以，當企業在不斷進步和發展的時候，作為管理者，樓仲平一直在讀書、在學習新東西?！拔疫@個年齡還要保持成長，尤其是在知識獲取的方面。用我自己的話說，要逆生長，永遠保持在25歲，認知頻率需要不斷迭代?！?/p>

管理者的思維年輕了，還愁基業不能“長青”嗎？

方法論

1、要虛實結合、不埋頭看路

雙童吸管能扛得住“禁塑令”并活得很好，恰恰得益于樓仲平多年前的未雨綢繆。當企業在抓管理和生產的時候，抓質量和品牌的時候，并開始在正軌上收獲鮮花和掌聲無數的時候，一把手樓仲平在學習、在上課、在分享、在思考企業的未來和天花板。這一點，樓仲平總結為：民營企業里，一定要有一個人務虛，不能每個人都務實。否則企業就沒有思維空間，沒有對未來的洞察。這種虛實結合的管理方法，對很多做實業的企業著實有一定的啟發。

2、小即是大，辯證成長

隱形冠軍憑借專注取勝，但往往“成也蕭何，敗也蕭何”。早年，雙童專程去學習日本的百年企業，多年后又見證了一些百年企業從興盛到衰敗，這也給雙童帶來深刻的反思。專注有個前提，不是傻傻地堅持，而是有方法地堅持。專注也并非只做一種產品，并非絕對化地抗拒“多元化”。

從雙童吸管近年來的“不做大，只做小”的創業小矩陣思路看，鼓勵有能力的骨干去嘗試適度的“多元”業務，母公司保持深度的行業專注，孵化一些活色生香的“子企業”，其實是“小而美，卻走向大而強”的辯證成長模式。

3、以我為主，自成一家

很多企業專程去學習雙童的成功之道，但樓仲平卻強調：“中國人認為，經驗能解決一切問題。但事實上，經驗只是對本人以往實踐積累的總結，經驗永遠無法代替知識?！睆奈⒈±麧櫰鸺业匠蔀槭澜缥艽笸?，雙童也經歷了忍痛砍掉多元化，再到專一和專注的過程;在管理上，也從單純地學習日本百年企業，轉變為開始反思如何才是真正的“工匠精神”。

這些曲折和變數也許很多企業都曾經歷過，但每個行業的冠軍企業只有一個，每個企業的發展脈絡和路數都不一樣，總結自己企業發展每一步所走過的“坑”，所試過的錯，找到最適合自己企業的經驗，才是那張最好的“王牌”。

供應鏈企業點評

安徽天添塑業有限公司

我們是一家以生產一次性薄膜級家用日用品為主的企業，雙童與我們的合作時間比較久，雙方的關系用當下比較時髦的一個詞形容就是：老鐵。

當初在篩選合作伙伴時，我們也經過了多家、多方面的考察和考慮。最后選擇雙童主要是基于三點：行業知名度高，信譽有保障;產品質量穩定;服務比較好，省心。相信這幾點也是大部分企業在尋求合作伙伴時都會優先考慮的因素。

至今，我們和雙童打交道已有七年，印象最深的是：每次去雙童的工廠，他們的廠房、車間、餐廳總是干凈整潔，幾乎一塵不染。

雙童常年保持著穩定的產品品質，在市場上幾乎沒有投訴。這讓我們非常放心。

雙童是行業里知名的隱形冠軍，其管理體系獨具優勢，市場營銷規范，技術開發實力雄厚，我們是非常認可的。他們專注做好一件事，懂得站在客戶的角度考慮問題，為我們排除和避免了很多不必要的麻煩。未來，我們也非常期待與雙童長期并穩定地牽手發展下去。