森鷹窗業甘當“偏執狂”，只為一扇窗

任慧媛

森鷹二期“被動式”辦公樓，讓消耗大量能源的空調和暖氣“不再必需”

森鷹二期“被動式”辦公樓，讓消耗大量能源的空調和暖氣“不再必需”

和房屋以及房門不同，窗戶是自然界原先沒有的。因為它代表了人類特有的奢侈。誠如錢鐘書所說：因為有了門，我們可以出去;又因為有了窗，我們不必出去。

因此，窗戶是一座房子的點睛之筆——它是房子與自然最富生機與靈動的交互之處。也所以，我們總會說：上帝關上一扇門，總是不忘打開一扇窗。

但與此同時，房子里一半的能耗也會從窗戶中悄悄溜掉，它是一座建筑中能源損耗最大的“漏洞”。

為了堵住這個“洞口”，森鷹窗業孜孜以求了20余年。

與常規功能的窗戶注定截然不同，森鷹踏上的是一條充滿挑戰的殊途——用窗戶代替空調。

一場數年難遇的暴雪，讓2020年的冰城哈爾濱“雪上加霜”，天寒地凍。然而冰天雪地中一處4萬平方米的工廠內卻春意盎然，舒適宜人。此處不是暖氣屋，也不是空調房，而是森鷹建造的世界最大“被動式”工廠。

何謂“被動式”？簡單來說就是借著太陽能、人體和機器設備發熱等被動能源保持室內恒溫恒濕恒氧，讓消耗大量能源的空調和暖氣“不再必需”。而被動式工廠的成功運行，也恰恰證明了森鷹的窗品。

森鷹從起步就提出了“三不”原則：不做鋁窗、不做塑窗、不做門，要做不一樣的木窗——鋁包木窗

這扇窗，是“無中生有”的冒險，是“舍我其誰”的引領。劍走偏鋒中，充滿了義無反顧的偏執，但自古至今，似乎只有“偏執狂”才能完成真正了不起的事情，這也是隱形冠軍企業最重要的一個特質。

自1998年創立，森鷹從起初的年銷售700萬元做到了如今近10個億的量級。即便業績喜人，又即便在由《中外管理》發起主辦的首屆“中國造隱形冠軍”評選上榜上有名，為何森鷹窗業董事長邊書平還會說：“前10年我不懂管理，后10年我不懂營銷和用人”？這位“偏執狂”又是如何引領森鷹一步步走上“隱冠”之路的？

創業：從“官兒迷”轉為“財迷”

思考森鷹門窗的現在，需要追溯它的過去，在森鷹門窗的發展歷程里，邊書平是一個極具故事性的人物。

事實上，很長一段時間以來，邊書平都認為，他人生中最大的錯誤就是進入了窗產業——因為他沒有想到這個行業如此艱辛。如果不是轉行經商，現在的邊書平應該是一位研究學問搞調研的大學教授。

“萬般皆下品，唯有讀書高”的傳統思想在少年邊書平的心中根深蒂固，以至于經商之前他的一門心思全都在讀書上。1981年高考，邊書平與同濟大學失之交臂，被第二志愿的哈爾濱工業大學錄取。并于4年之后考取了本校的管理學碩士，畢業后留在本校做起助教。這個時候的邊書平都還是一個時刻想著“學而優則仕”的“官兒迷”。

直到有一天，偶然間一個朋友說起，有個電子產品散熱片可以做，一年能賺10萬。而邊書平當時做助教的每月工資是110元，10萬元相當于他每月工資的75倍！于是瞬間“開竅”的邊書平，當即決定棄文從商。所謂士農工商，邊書平從首位的“官兒迷”一下子變成了末位的“財迷”。

邊書平選擇放棄“房子”，留下“窗戶”，因為這樣更有意義！

說干就干，邊書平拼湊了“3141”：借了3萬塊錢，租了1個民房，雇了4個工人、1個工程師——小工廠就此開業。轉型成為生意人之后的邊書平，很快就進入了狀態，一個人背起背包就去全國跑業務，常常沿著一座城市的電子一條街，一走就是一天，挨家挨戶的談，一座城市往往需要來來回回的跑上多次，跑完了上海跑西安，跑完了西安跑成都，很快就把散熱片的零售業務布局做起來了。到了1993年，散熱片的年銷售額已達到200多萬。

之后，又趕上政府和各大企事業單位開始建樓堂館所，這個時候，邊書平看準了機會，從散熱片制造轉向了工程領域，一連開了幾個工程公司，其中涉及到中央空調的安裝、消防設備、給水設備以及房間內飾裝修等等，幾乎串起了工程業的大半個鏈條，規模也提了上來，當時已經可以達到1個億的年銷售額，邊書平的生意做得可謂是風生水起。

轉型：關上幾扇門，打開一扇窗

從1988年到1998年，短短10年時間，生意越做越大，邊書平的肚子也越來越大，體重飆升，一檢查，30歲的身體，60歲的心臟。這個時候他突然意識到，“自己仿佛變成了一個賺錢機器，為了賺錢而賺錢，工作缺失了理想，人生失去了意義?！辈桓视诖说倪厱疆敿礇Q定不能再這樣下去了，要做一個具有社會價值的品牌。

1998年去德國做交流，一個偶然的機會，邊書平發現當地的窗戶不同于國內的鋁合金窗和塑鋼窗，不僅精致漂亮，密封與隔音性能還特別好，無論是在外觀還是性能上都有著極大的優勢。當即，這種“木窗外面還包著鋁”的窗戶令邊書平一見鐘情，他沒有考慮成本、工藝情況和投資額度，只想著讓中國人的房子也用上這種精美的窗戶。

1998年9月25日，“森鷹”窗廠誕生了。

供圖 森鷹

但真正進入其中，邊書平才發現這是一個如此繁雜的行業，要技術沒技術，要原料沒原料，再加上毫無經驗，又一時找不得德國的合作伙伴。第一樘窗生產出來是比較糟糕的，除了五金是德國進口的，其他材料全都是國產的，整體質量根本沒有達到標準，邊書平并不滿意，但他不服輸，執意要生產出他心目中的那扇窗戶。既然材料不合格那就自己生產，而自己生產原料就需要建廠房，買設備，建倉庫，但這都離不開資金的支持，于是只能加大投入。

當時邊書平手中有4000多萬現金，窗廠初期投入了1000萬，在加大投入時又投了3000萬，等于手里的現金全都押了進去。這個時候，周圍的質疑聲不絕于耳，認為邊書平把所賺的錢全都禍害了，這么貴的產品根本賣不出去。其實，在做森鷹窗廠的同時邊書平還做了一個小型的房地產項目，到底是做房地產還是做窗戶，向左走還是向右走？他回憶說，站在這個岔路口他不是沒有過猶豫。

但邊書平知道，一心不可二用，要想突破，必須得學會放棄。況且幾乎是全部身家都押在了窗廠，想做房地產也是沒錢可投了，用他的話說，一頭扎進去再也沒有機會回頭。于是他選擇放棄“房子”，留下“窗戶”。

雖然如今的森鷹在中國鋁包木窗產業被譽為第一品牌，在世界窗廠里也算有一份名頭，但如果只是為了能賺錢，房地產項目當然遠勝過做窗戶。如果這么衡量的話，邊書平似乎并沒有做最正確的選擇。

但邊書平卻覺得，如果當時選擇了房地產，賺的可能比現在多得多，但風險也比現在大得多。而做窗產業不僅更加務實、更具價值和意義，等于也是幫他“避險”了。

就這樣，邊書平的商業生涯從此被鎖定在了窗產業。

業務變得相對簡單了，生產線就更加集中了，流程的改進和完善也更加精準，曾經一個小小的改動就為森鷹省下了上百萬元

既無聚焦，也無定位的懵懂10年

當時中國的門窗產業是塑鋼門窗和鋁合金門窗的天下，森鷹選擇另辟蹊徑，從起步就提出了“三不”原則：不做鋁窗、不做塑窗、不做門，要做不一樣的木窗——鋁包木窗。

選擇做一項從無到有的行業，注定是不容易的，畢竟引導消費習慣是一個漫長的過程。邊書平坦言，雖然確定了要做木窗，但是從1999年到2008，這前10年做得真是懵懵懂懂，舉步維艱。當時，邊書平早上7點鐘上班，半夜12點才下班，圍繞流程管理、技術標準、品牌宣傳、招工培訓等一系列問題反復研究，十分吃力。

但，即便如此，也還是走了彎路。邊書平雖然定下了“三不”原則，看起來很聚焦，但是產品線到最后卻涵蓋了各種風格的產品。

原來，在此期間邊書平為了要實現心中的木窗夢，遍訪各國去取經，從德式木窗起步，相繼引進了意式、美式、澳式等各類風格的木窗系統。心存高遠的他想把全世界和木頭有關的窗產品全都拿來，匯集到他的木窗博物館里。想法是很美好的，但是，由于不同的木窗生產設備不一樣，用的材料有差異，工藝方式也不同，這便增加了物料種類的采購和管理難度，售后服務也無法全面到位。這時候邊書平才發現做木窗博物館根本就是錯誤的。

公司發展的前10年，營收從700萬做到1.7個億，平均復合增長率是35.57%，看起來增長的挺快，但在邊書平看來，這是既無聚焦，也無定位的10年，利潤不高，現金流也不好 ，森鷹的日子并不好過。

邊書平一度陷入了迷茫，沒有頭緒，沒有退路，感到心力交瘁，直到他接觸到到了艾·里斯和杰克·特勞特的“定位理論”，經過一番深入細致的學習，受到很大啟發。他開始思考，一提到森鷹，大家能聯想到什么？怎么樣才能做一個具有明顯特性的企業？最終他總結出倆字：聚焦！而不是什么都做。

區區兩個字，卻直接決定了森鷹的下一個10年，是發生重大變革的10年。

近八年來，森鷹先后參與了90多個被動式建筑項目，用窗量近4 0萬平方米，占據了中國被動式房屋使用木窗大部分的市場份額

為何“瘋狂”做減法？

聚焦就意味著要砍掉旁枝末節做減法，從何砍起？2010年的一場德國學習之旅讓一切變得明朗，這對于森鷹的聚焦戰略來說也是具有決定性的一年。這一年，邊書平帶領團隊前去參加德國紐倫堡的門窗國際博覽會。沒想到，這是一場讓邊書平收獲巨大的博覽會，只因為他注意到了其中一個細節——所有來參會的窗廠全都標上了傳熱系數值≤0.8。要知道，以前的標準中傳熱系數值≤1.4就已經算是很優秀了，此數值越小，說明保溫性能越好。邊書平記得參加上一屆門窗博覽會，也就是2008年時，傳熱系數值都還是1.4的標準。短短兩年時間，竟發生如此大的變化，并且幾乎每個展位都推出了被動式窗戶。他連連感嘆：這個行業要變天了！

邊書平對于會上這一細節變化的反應是準確的。在2009年召開的關于約束溫室氣體排放的哥本哈根世界氣候大會，被喻為“拯救人類的最后一次機會”。此次會議對于德國2010年紐倫堡的門窗博覽會產生了直接影響，大家開始急劇轉向節能環保，減少碳排放。

當時，邊書平就立刻意識到，今天的歐洲就是明日的中國。

心中有了主意之后，邊書平開始了大刀闊斧的變革。2010年，森鷹的年銷售額做到了3.7個億，其中木鋁復合窗銷售了2.2億元，鋁包木窗只銷售了1.5億元。木鋁復合窗占了55%的營收，屬于業務量的大頭，但邊書平卻決定砍掉木鋁復合窗產品線，也砍掉除德式木窗之外的所有其他產品線。原因是，這些產品線很難做成超級節能環保的產品。這是邊書平繼放棄房地產工程業務該做窗戶之后的又一次放棄，他在一步一步地對準焦點。

但值得注意的是，節能環保的定位思路與某些現代營銷學的邏輯是相悖的。果然，邊書平的想法立馬遭到了一些品牌專家的反對，理由是開發商不會關注節能環保，終端客戶更是沒有節能環保的意識，他們認為邊書平沒有基于顧客的心智認知，完全是以自我為中心。一邊是占據一半以上的業務量大頭，一邊是顧客并不太注重的節能環保，要說邊書平的內心沒有過糾結是不可能的。畢竟3個多億的營收變成了1個多億，利潤也從幾大千萬變成了只有區區幾百萬。

森鷹建造的恒溫恒氧、四季如春的“被動式”廠房內，正在工作的“星級工匠”。

但邊書平告訴《中外管理》，他當時并沒有把利潤太當回事，只要有現金流，能夠支出應付賬款，能發得出工資他認為就可以進行。因為他明白，要想打造細分領域的強勢品牌就必須聚焦經營，舍得放棄，受得誘惑，耐得寂寞。GE（通用電氣公司）作為如此強大的企業集團也照樣經歷了韋爾奇把153個事業部砍到13個事業部的陣痛，數一數二的原則成為韋爾奇的核心經營理念。相反，通用汽車是世界頭號汽車大亨，但由于9個品牌無一能主導其品類，幾乎破產。

最終，森鷹在品類上確定了聚焦鋁包木窗，從特性上定位為節能環保，再無二心。業務變得相對簡單了，生產線就更加集中了，流程的改進和完善也更加精準，曾經一個小小的改動就為森鷹省下了上百萬元。團隊工作順暢了，也就越來越有干勁，只用了短短的兩年時間，利潤就快速回升了，甚至一度超過了之前的年度。事實證明，森鷹邁出的這一步雖然付出的代價有點大，但終究是走對了。

在節能環保的定位清晰之后，森鷹就快馬加鞭地投入到了節能環保被動式門窗的研究中。也是只用了短短的兩年時間，2012年7月20日，森鷹在哈爾濱推出了中國第一款和被動式房屋相配套的窗產品，以至于當時行業里都不敢相信，一度認為這是一個噱頭?？梢娚椀囊庾R之超前，行動之果敢。

如今，森鷹已經創新推出多款具有跨時代意義的重磅新品，累計共申報國家專利300余項，陸續研發了20多款被動窗產品，包括幕墻、窗、入戶門，已然形成了一個龐大的被動式產品家族，并成為首家獲得PHI（德國被動式房屋研究所）認證的窗企。近八年來，森鷹的產品銷量也越來越大，先后參與了90多個被動式建筑項目，用窗量近40萬平方米，占據了中國被動式房屋使用木窗大部分的市場份額。

由此不難發現，正是以極度的專注聚焦在一個領域深耕不輟，追求深度而不是廣度，同時日拱一卒、日新又新，每天尋求改進和提升，才成就了隱形冠軍企業在細分領域的王者地位，一如森鷹。

“偏科”的森鷹，C端經營成為加分項

即便是森鷹的發展漸入佳境，但邊書平的危機意識從沒有停止過，他反復思考：森鷹走過20余年，為什么才做到了幾個億的量級？

當然，全定制的復雜產品與服務，以及客單值高，低頻消費等特殊的行業特征都是窗產業難以做大的重要原因。做窗戶不像做空調，一樘森鷹鋁包木窗可能要達到五六千元，而一個壁掛式空調也就兩三千元，但是格力可以把空調機做到2000個億的年營收。而復雜的建筑外窗行業如果能做到100個億，就算是世界規模最大的窗企了。

邊書平認為，除了行業特征的原因之外，一定還有其他的原因在阻礙森鷹的發展，只是一直不得其解，直到他聽了華為關于企業發展心得之后，才恍然大悟：“我發現森鷹原來是個‘偏科生，四種能力如同四門功課，我們只有兩門功課是及格的，還有兩門主要課程我們不及格！”

前兩種能力分別是戰略能力和產品能力，應該說，森鷹的聚焦定位已經十分清晰，保證產品質量與服務也是企業非?；A的能力，無需多言。存有短板的是后兩種能力——營銷能力和組織能力。

邊書平坦言，營銷對于森鷹而言是真的很難。話術、空間、線上、線下、新媒體、廣告……魚龍混雜，投入不小，效果不彰。另外，邊書平說他覺得打廣告、請明星代言的營銷方式會讓他比較“心疼”，他寧愿把錢花在售后服務上，花在買好材料好設備上。

其實森鷹的這一短板，也是很多隱形冠軍企業的一個通病，這類創始人或CEO大都刻意和聚光燈保持距離，秉承“務實和低調”的價值觀。他們更能耐得住寂寞，認為作為“行業領先者”，只需要所處行業認可就行了，其它并不重要。

杜拉克（也譯作德魯克）曾說過：企業只有兩件事，一個是產品，一個是營銷，但歸根結底就是倆字——營銷。品牌營銷必須走在前面，不會也得學會，要想把規模做得大一點，首先要把品牌和營銷做足。一個不能營銷的企業，其成長必然是緩慢的。

為了補齊短板森鷹開始向營銷發力。這個時候邊書平意識到了由于移動互聯網飛速發展而產生的新名詞——選擇暴力。終端客戶越來越有更大的選擇權，再優秀的品牌，若沒有占領終端客戶的心智，都會在終端客戶的選擇暴力面前完敗。過去森鷹的“衣食父母”全都是工程客戶，建筑商選擇好了窗戶，終端客戶是沒有選擇權的，而營銷的最直接方式恰恰離不開能夠面對面直接對話的終端。

那么，一直走高冷路線的森鷹想要接近更廣泛的普通消費群體，應該從何入手呢？正巧，在2016年中外管理官產學懇談會上博格尼CEO蔡明的一個觀點讓邊書平大受啟發。蔡明提道推出爆款產品需要具備三個條件：高性價比產品、超預期服務、有誘惑力的政策。

按照這三個標準，森鷹不僅推出了多款高性價比產品，而且為了讓終端客戶下訂單的瞬間毫無壓力，以后也無任何購買憂慮，森鷹還將“終身免費售后”推向零售用戶。意在告訴消費者：喜歡就買吧，任何時候任何部件壞了，你說話我們免費來搞定。如此一來，放棄部分既得利益，聚焦永續客戶關系，既讓海量零售客戶吃了個定心丸，又倒逼工廠無止境提升質量，最終讓零售業績在短時間內翻了好幾番。

2019年9月25日，在建廠2 0 周年慶典上，森鷹雙城被動式工廠榮獲吉尼斯世界紀錄——“最大的被動式工廠”稱號。

聚焦、規模、供應鏈，所向披靡的性價比

實際上，森鷹的產品性價比不僅體現在零售環節，也開始貫穿整個鏈條。做企業一是做獨特性，二是做性價比，二者往往不可兼得。而且能做到性價比的企業少之又少，像沃爾瑪、家樂福、優衣庫，無印良品、美國西南航空，都是大企業。因為做性價比風險非常大，必須要有強有力的組織管理能力和很高的資金投入，才能觸及到產業鏈的上下游，才能把成本降下來。但是以性價比作為定位基點，一旦成功，則所向披靡。

在邊書平看來，一個企業沒有獨特性，固然在這個世界上是很難生存的，但光靠獨特性是遠遠不夠的，也要思考如何讓產品的性價比更高。因為在網絡時代，品牌信息和產品價格都是透明的，即使你有獨特性，消費者也不能接受你的售價比同行高出太多。

所以，森鷹在具備了獨特性的同時，還要追求性價比。而為了體現出性價比，森鷹現在的工程產品定價比20年前還便宜，但現在的員工數量卻是彼時的10倍，如何通過做大規模，把固定成本攤??？又如何在既定戰略、資源條件不變，不靠多元化到處鋪攤子的前提下，讓產值增加？

邊書平對性價比有著深刻的理解，他認為性價比就是聚焦、規模、供應鏈。第一，聚焦帶來了銷量，采購成本會驟然下降。只要物美價廉，供應商就算少賺錢也樂意與森鷹合作。第二，聚焦會使原材料種類變少，管理比較容易，庫存成本下降。第三，由于銷量大，產品單一，專業化分工效率會更高，生產線材料的利用率也會有所提高，從而使消耗成本下降。第四，員工實行“三班倒”，增加坪效，放大規模，讓生產線得到飽和，從而將成本攤薄，價格方面才有讓利空間。第五，由于有了規模，設備折舊費也會有所下降。

也就是說，分析成本，一定不要是靜態的而應該是動態的，一旦決定要聚焦就一定要把規模做起來，因為規模會讓成本大大地下降，效益大大地提升。

痛定思痛：激活組織活力

當然，無論做獨特性還是做性價比，都要靠人去實現，而人聚合在一起就形成了組織，沒有組織，一切理念都是空談，所以與營銷一樣需要補齊的短板還有森鷹的組織能力。在2017年11月份以前，對于森鷹來說，提高組織能力是比營銷更難的事情。彼時森鷹從上到下的官僚體系根深蒂固，部門墻高筑，缺乏互相配合的意識。

直到2017年10月31日，一場意外讓森鷹的組織開始轉變。邊書平會一直記著這個日子，因為森鷹沖擊主板IPO時，在最后臨門一腳，很意外地功敗垂成。那一天，遭遇晴空霹靂的邊書平，是如何走下樓去面對券商和員工的，可能連他自己也已經說不清了。他說如果當時測血壓的話，高壓應該達到200了。但是，篤信基督教的他，要比尋常人更加通透豁達。邊書平向《中外管理》回憶說，他只難過了5分鐘——就是從證監會13樓下到1樓這個過程里他是難過的，然后迅速就讓自己一度懵圈的腦子平靜了下來。當走出大樓時，邊書平已經能夠平復自己的心情，而坦然面對一切了。

之后，邊書平還請同事們一起去喝了一場酒，大家都流淚了，甚至號啕大哭，邊書平其實是個比誰都愛流淚的人，看電視劇經常會哭上半小時，看電影之前會給自己預備紙巾。但是那天，他沒哭，他說他是不會為自己哭的。

邊書平不斷告訴自己：否決的好！因為，森鷹真的還沒有準備好，體量不夠大，管理也不夠好。越反思，就越能看清公司的不足。

確實，森鷹沒有過會是有偶然性的，但森鷹也的確還沒有完全準備好。

痛定思痛，森鷹決定進行組織變革，要打造出一個沒有部門墻、互相配合、矩陣式、勝則舉杯相慶敗則拼死相救的組織。

邊書平覺得，個人英雄主義在這個世界上越來越不受歡迎，取而代之的是團隊協同。有人能力很強，但是不能和其他人配合，這樣的人將不適合在森鷹工作?！敖M織變革涉及到人心層面，是要去贏得全體員工的心。所謂組織能力，說穿了就是價值評價、價值分配和價值創造。一句話就是如何分錢，如何讓員工和老板一起共同奮斗，激活組織活力?！边厱揭徽Z道出核心本質。

于是，在原有職能分工的前提下，森鷹成立了多個委員會，比如產品線委員會、品牌營銷委員會、心服務委員會，都屬于是跨部門的項目組。如此一來，部門界限和上下級觀念逐漸模糊。誰有好的想法，誰就可以申請立項，成為項目組長，上級反而可能成為組員。如此便激活了每一個個體，讓大家各盡其才。而對于分錢，森鷹的員工除了有正常的基本工資和KPI績效工資外，還有項目獎金、創新獎金以及年終獎金。

邊書平強調，首先，成立項目組的目的其實就是激勵員工好好工作，在公司混三年還是奮斗三年，對一個人的人生的影響有著很大的不同。

其次，企業規模小的時候，思考可以都在一個人的腦子里。如果想把企業做大，就必須要求團隊里的每一個成員從執行者變成能提出問題，有解決方案的精兵。組織的力量是無窮的，但是如果組織構建在老板之上，這個組織就是孱弱的;如果組織構建在團隊之上，上下同欲，一起奮斗，就能夠不官僚，不媚上欺下，而是向上管理，向下負責。

組織健康了，人才的問題也就迎刃而解了?！叭绻棽话l生組織變革，有想法和追求的人在這里是留不住的，因為看不見未來的發展希望。我們要通過組織變革塑造一個個向上的、活潑的、有創造力的團隊和個體。我們要將組織變革持續下去，讓人心發生更新?！边厱缡钦f道。

組織變革之后，效果是顯著的，森鷹的年銷售額翻了將近1倍，正所謂塞翁失馬焉知非福。

反思過度聚焦的利弊：紅纓槍不能削太尖

確定了戰略，定位了產品，改善了營銷和組織管理，不代表就萬事大吉了，邊書平清楚，即便是“偏科”，絕大多數企業只要有一兩個特長，也是可以在前面40年的大機遇時代活下來的，但接下來的日子恐怕就很難了，迫切需要在各方面都“強”起來。

邊書平向《中外管理》坦言，雖然森鷹的銷售收入連續幾年都保持較高的增長，員工也都是斗志昂揚，但他的內心其實是非常彷徨、憂慮的。比如，他覺得森鷹的品牌形象、店面形象和售價并不完全相稱，而經銷商也時常陷入紅海的肉搏之中。中國的企業，特別是中小企業都會有的增長焦慮，邊書平也沒能例外。

一邊彷徨焦慮，一邊尋求著解決之道。直到2019年年底，邊書平遇見營銷策劃專家張默聞，森鷹的品牌進階之路就此展開。

張默聞在森鷹調研過一個多月，在他看來，森鷹“鋁包木”的名稱應該改變。他提到：鋁包木是什么？問100個人只有3個人知道。而森鷹的產品定位是超節能，能讓房間在夏天涼快三四度、在冬天暖和三四度。這不是和空調的功能很類似嗎？所以，這個品類的名稱應該叫空調窗。廣告語都想好了：“不用空調，就用森鷹鋁包木空調窗?！边@與“高檔裝修，不用大理石，就用簡一大理石瓷磚”異曲同工。

改名字還只是開始，接下來的改變，才真的讓邊書平意想不到。2020年4月，張默聞跟邊書平說了一句話：“森鷹必須干鋁合金窗?！闭Z氣中透著篤定。邊書平聽了這句話之后，心里“咯噔”一下：“明知道我們有‘三不做原則，其中鋁合金是森鷹從來不去碰的，要做不早就做了嗎？”

剛開始，邊書平覺得這是在挑戰森鷹的底線。但是經過認真思考，他回復：這個問題可以考慮。

因為一個不可否認的客觀現實擺在面前：已有越來越多的鋁包木窗客戶因為“森鷹不生產鋁合金窗”而對森鷹望而卻步。對于中國鋁包木窗行業，邊書平是這樣評價的：“與大多數行業不同，鋁包木窗行業并不是朝陽行業。中國是鋁合金大國，縱使鋁合金窗的節能環保屬性遠低于鋁包木窗，縱使做優質的鋁合金窗成本接近低檔的鋁包木窗。但在短期內無法改變鋁合金窗在中國市場的地位，鋁包木窗市場還需要培育，技術和成本是主要問題，消費者認知更是一個漫長的過程。這也是為什么鋁包木窗這個行業不容易高速發展的原因?！?/p>

一邊要堅守原則，一邊要以客戶為中心。言語中可見邊書平內心的妥協與掙扎。實際上，對于過度聚焦的利弊邊書平不是沒有過反思。早在2019年上海的一次演講中，邊書平就提出了“聚焦相對論”，當時他以華為為例談道：華為如果不做手機業務，今天很可能就倒掉了。從基站業務跨到手機業務，跨度還是挺大的，但在技術上是相通的，當時華為已經有了10多年手機代工的經驗。從TO B直接跨越到TOC市場，華為依靠著強大的組織能力，迅速彌補了其在營銷方面的嚴重不足。目前看來，這個戰略調整是正確的。

同樣，森鷹增加鋁合金窗的這一戰略調整，也是在補齊營銷短板，以求取得快速發展。事實上，類似于森鷹這樣的“降維打擊”，在其他行業也可看到，比如，生產“神車”的五菱宏光，也會生產一款名為“宏光MINI”的電動汽車，殺入微型電動車領域。

邊書平（右）在《中外管理》發起主辦的首屆“中國造隱形冠軍”評選頒獎典禮上領獎

只不過與初期不同的是，增加鋁合金窗于現在的森鷹而言是厚積薄發之下的駕熟就輕，這就好比一個大貨司機突然開小轎車，就有點像開玩具車了，自然很輕松。最重要的是鋁包木窗是窗，鋁合金窗也是窗，市場是相通的，在顧客心智當中并沒有太大區分。

邊書平告訴《中外管理》，不能完全以自我為中心來去揣度客戶，而要以客戶為中心去思考戰略，要審時度勢，進行戰略的優化和更新?！八^的聚焦就是品類封殺，所謂的定位就是特性封殺。當做得很窄的時候，一桿紅纓槍削得尖尖的，則容易‘揣而銳之，不可長保，過于顯露鋒芒，銳勢是難以保持長久的?！碑斊髽I很小的時候，就把它打造成一根針;企業發展到中級水平的時候，就把它打造成一根紅纓槍;當企業發展到很大規模的時候，可以把它打造成一根金箍棒。無論是針還是金箍棒，無論是小還是大，都要有競爭力和戰斗力。

也就是說，聚焦與定位是相對的，如果堅持絕對聚焦，很可能會喪失企業發展機遇。當然，鋁合金窗只是森鷹在追求深度的基礎上，稍微增加的一點廣度，就好比，盛宴上的一道甜點，“大菜”依然是鋁包木窗?？梢?，森鷹鋁合金窗的問世并不是為了搶占鋁合金市場，而是真正為客戶需求服務的營銷舉措。

“雪藏”的雄鷹，飛出哈爾濱

不管是第一個10年的懵懂探索，還是第二個10年的清晰聚焦，都屬于森鷹向下扎根的20年。但這20年里，森鷹如同被“雪藏”了一般，只在那個雪國，那片黑土地上默默深耕，并沒有走出去。

如今的轉變要從一次對話說起，邊書平去拜訪同是黑龍江企業的飛鶴乳業，當問到為什么同是黑龍江企業，飛鶴卻做得更加優秀時，董事長冷友斌一語道出玄機：其實飛鶴乳業是個北京企業，2001年飛鶴乳業就把總部放在了北京。這時的邊書平恍然大悟道：由于自己當時的“農民思維”，不肯把總部放在北上廣深這樣的一線城市，一直蝸居在哈爾濱，因此某種程度上局限了森鷹的發展。

事實上，對于走出哈爾濱，邊書平也不是沒有思考過，并且和同事也有爭論。

一般慣常思維會認為：市場在哪里，工廠就在哪里?！兜赖陆洝返?0 章有言：“天下萬物生于有，有生于無。工廠就是“有”，是看得見摸得著的;市場則屬于“無”的范疇。工廠要想生存下去，還是要依靠市場，這是一個有無相生的邏輯。

但邊書平的思維是逆向的：工廠在哪里，市場就在哪里。他提到《道德經》第2章所講：有無相生，難易相成。意思是，有和無，難和易是相互轉化，相互促成的。邊書平談道：在哈爾濱這樣一個經濟貧瘠的城市，森鷹一年可以做到3個億的銷售額，恰恰就是因為森鷹工廠在哈爾濱。在20多年的時間里，森鷹在哈爾濱的品牌認知度逐年提升，已經成為老百姓耳熟能詳的品牌：老百姓認為房地產項目不用鋁包木檔次就不夠，不用森鷹鋁包木，肯定不是一個高端項目。這就說明了，工廠的位置對于拉動本地市場方面還是非常有戰略價值的。

但是，不管從哪種思維考慮，都不能忽略窗行業是一個有經濟半徑的行業，必須不斷縮短和客戶之間的絕對距離，當然也包括心理距離。由此，森鷹開始統籌工廠布局，每個工廠的規模不是太大，但供貨半徑會壓縮到五六百公里之內。邊書平知道，最重要的還是縮短和客戶之間的心理距離，因為無論是工程板塊還是零售板塊，簽合同都需要雙方見面洽談，并需要售后服務，工廠在附近會讓消費者感覺到安心，更加便于開拓市場。

2018年4月2日森鷹在南京設立的新廠奠基，標志著森鷹開始走出哈爾濱，走出黑龍江，走向全國。雄鷹不再眷顧某一個山頭，而是開始俯瞰全國。也正是在這一年的5月，由《中外管理》發起主辦的首屆“中國造隱形冠軍”評選典禮上，森鷹作為隱形冠軍得主，站在了聚光燈下。

三年過去了，截止到2020年，森鷹鋁包木窗已經占據全國近30%的市場份額，每賣出4樘鋁包木窗，就有1樘來自森鷹，并取得了2020年度鋁木門窗行業十大品牌排行榜榜首的佳績。作為最早將德系鋁包木窗引入中國的企業，也是最早研發與生產被動式建筑外窗的企業，更是國內擁有專利最多的木窗企業。森鷹在精耕細作中不斷創新，在當仁不讓中持續引領，在如今人們越來越追求舒適健康的大趨勢下，也勢必要迎來更進一步的勢如破竹，噴薄綻放。

未來：堵住能耗的“洞口”

正所謂苦心人，天不負，只要堅持做正確的事情，迎來大機遇是自然而然的。2020年9月，中國國家主席習近平在第75屆聯合國大會上宣布：“中國將提高國家自主貢獻力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力爭于2030年前達到峰值，努力爭取2060年前實現碳中和”。

而在此前，“零碳中國”的倡議已經發起，其中包括“零碳”能源、“零碳”交通、“零碳”建筑，以“零碳”為目標推進能源轉型發展。

顯而易見，在中國提出“ 2030年碳排放達峰、2060年實現碳中和”目標后，也為中國能源產業的轉型提出了更高的要求。整個人類社會的能耗分為三類：工業耗能、建筑耗能、交通耗能。其中建筑耗能占總耗能的40%，而建筑能耗里有50%是通過窗戶跑掉的，建筑外窗就好比是產生這一能耗的巨大黑洞，通過被動式木窗則可以節約整個人類社會20%的能耗。

在邊書平看來，“零碳能源”是一場革命，且任重道短，這勢必將推動被動式建筑產業邁向從點到面、從單打獨斗到生態化發展的關鍵期。當然配套產業也將提前進入紅利期，廣闊天地，大有作為，機遇就這么呼嘯而至。

森鷹在做的事情就是封堵能耗黑洞的“洞口”，用森鷹空調窗，擋住氣候變化，減緩世界的溫升腳步?！半m說聽起來有點像螳臂擋車，甚至是自不量力，但確實是我們森鷹人的心中所愿，我們就是要一直堅守下去！”邊書平慨然說道。

作為隱形冠軍企業，森鷹的發展像極了毛竹的生長，在前5年以一種常人看不見的方式在生長——向下扎根，將自己的根牢牢扎在地底下。到了第6年的雨季，瞬間成長。前期的深扎根，是為了在時機到來之時，創造高速成長的神話。

現在，邊書平能感覺到他所從事的窗產業是他一生中做的最正確的事情。

方法論

1、定位精準，目標遠大

雖然森鷹定位的瞄準并非基于顧客的心智需求，但對于節能環保的這份執著，不經意間卻與世界政策吻合，并且在技術邏輯上與顧客所期待的舒適健康殊途同歸。有時，賺錢真是“順便完成”的，只要你堅持對了方向。

對于“隱形冠軍”的掌門人來說，金錢自然不是他們的工作動力，動力主要源于企業的宏大愿景。如果單純為了賺錢，森鷹早就是一個房地產公司了。

2 、培養需求、“教育”受眾

一如喬布斯所言：“消費者并不知道自己需要什么樣的解決方案來更好地滿足自己的需求，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西?！边@一主張與森鷹空調窗的推出是同樣的道理。它兼具封殺品類與封殺特性的“功效”，以特有的“教育能力”來培養消費者新的需求。

3、相對聚焦、理性拓展

森鷹在前期聚焦鋁包木窗，不斷做減法，后期卻反過來做了加法，增加了鋁合金窗的品類。這好比一個人的武功內力不足時，需要紅纓槍這種尖銳的武器來打仗。但，還是要聚焦得當，如果聚焦過窄，紅纓槍是有可能斷掉的。正所謂：“揣而銳之，不可長保?！边^于顯露鋒芒，銳勢是難以保持長久的。就好比，騰訊做了QQ，又做了微信，但其始終定位在“社交”這一領域上，森鷹的做法，無疑也是理性的。

4、不斷反思、直面短板

縱觀全文，我們可以發現，邊書平一直沒有過多強調自己哪里做的好，反而時常在反思森鷹的不足和短板，并分享了自己的應對舉措。他直言不諱地說森鷹是“偏科生”，同時認為之前的過度聚焦有些“矯枉過正”——這，就是隱形冠軍的成長力量，不斷調整、不斷進步，直至與時代同頻。

供應鏈企業點評

朗詩控股副總裁、中國被動式建筑聯盟榮譽主席 謝遠建

2014年，朗詩公司在浙江長興太湖研發基地，籌備夏熱冬冷地區第一棟被動式建筑酒店，當時沒有任何可借鑒的項目案例，也沒有成熟的供應鏈體系。一片茫然中，森鷹窗業生產的P120被動窗進入了我們的視野——這是當時中國唯一的一款被動窗。

森鷹作為鋁包木窗的領跑企業，其對于產品品質的嚴苛把控和安裝服務的細致周到，在業內早有耳聞，這也高度符合朗詩的合作標準。在建設過程中，經過一次又一次的系統設計和安裝實踐，成功做到了被動窗和外保溫系統的有機結合，為建筑整體氣密性的達標，提供了最有力的保障。

朗詩和森鷹的緣分并不止于此。隨后，在上海朗詩新西郊、杭州朗詩樂府等項目中我們都進行了深度的合作。

我認為，森鷹的與眾不同可以用八個字概括：“戰略聚焦+產品創新”。20多年來，森鷹始終聚焦在建筑外窗領域，并在鋁包木窗品類上執著地開拓創新，聚焦于技術創新、產品創新、工藝革新，這份專注讓森鷹成為了業內有口皆碑的標桿品牌。

期望森鷹可以繼續保持創新和突破，在為客戶帶來更多的優質產品同時，也能夠給綠色建筑領域帶來新的變革。

張默聞策劃集團董事長 張默聞

邊書平先生是森鷹企業戰略與文化的布道者，是森鷹企業營銷與品牌的布局者，但是他更是一個100%的理想主義者。他想讓全世界的房間都用上森鷹空調窗，想讓全世界的每個房間不用空調都能冬暖夏涼。

邊書平先生信奉基督教，將入世慈悲寫在他的靈魂里，融化在他的企業和品牌里。和邊書平相處的時間越長，越能感受到這種慈悲的無處不在和大愛的陽光明媚。

他似乎不敢停下腳步，因為愛，他必須把產品做到更高端，他必須把信仰做到更高端，他必須把品牌做到更高端。

書平先生是一個有溫度的人。那是一種智慧者的溫度，決策者的溫度，奮斗者的溫度。他的生命和溫度始終不能分離。在產業上，他在改變溫度，重構溫度，營銷溫度。在做人上，他在增加溫度，管理溫度，釋放溫度。

邊書平說，世間萬物都是依靠溫度而生，溫度有高有低，只要用愛來調節，就會成為世界最溫暖的溫度。森鷹有愛有溫度，森鷹人有愛有溫度，森鷹品牌和營銷有愛有溫度，才會戰無不勝。