基于南方中藥港研究分權與集權的組織關系

【摘要】文章針對企業經營管理中財權的集權與分權問題，探討了企業規模擴大后財務管理組織分權與集權的組織關系，是應該放手還是握在手中，最后，文章揭示了企業財務管理集中化與地方分權化的利弊，指出了集中化與集中化之間的合作關系。

【關鍵詞】南方中藥港;集權;分權;財務模式

本文從案例簡介、案例分析、公司存在的問題、解決措施、結論與經驗這五個方面，對南方中藥港公司的財務管理模式進行分析，并比較分權與集權的利與弊，找出適合企業發展的財務管理組織形式。

一、案例簡介

南方中藥港成立于2005年3月，注冊資金3.62億元，以南方中藥港藥品交易股份有限公司為核心公司（母公司），旗下有多家子公司。在規模擴張初期，實行了高度集權的財務管理體制模式，財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的財務決策權。高度集權的財務管理模式雖然在很大程度上發揮了積極作用，提高了工作效率，但同時，隨著公司的快速發展和擴張，也會產生負面影響，挫傷了子公司的積極性，不利于企業的發展。因此，文章在分析案例的過程中，研究分權與集權的組織關系，并探尋出適合企業發展的財務管理組織形式。

二、案例分析

文章接下來根據集權與分權的利與弊，并結合該案例進行分析分權與集權的兩種財務組織的利弊關系。集權與地方分權是企業財務管理組織的兩種形式。集權是指組織系統中決策權的一定程度的集中相比之下，地方分權是指組織系統中較低管理層在一定程度上擁有決策權的地方分權。集權和地方分權是相對的概念，絕對的集權意味著一個組織的所有權力都集中在一個行政部門手中，這個行政部門直接把所有關于組織活動的決定交給所有執行者，沒有任何中層管理人員，沒有任何中層管理機構，在現代社會經濟組織中顯然是不可能的。絕對權力分立意味著所有權力分散在各個管理部門，甚至分散在各個行政部門和經營者手中，沒有任何集中的權力，因此監督員的職位顯然是多余的，統一的組織不復存在。因此，在現實社會中，組織的權力可能多一點集中，也可能多一點地方分權的構成。

文章需要研究的不是權力應該集中還是分散，而是哪些權力應該集中，哪些權力應該分散，在什么情況下集中的組成應該更多，以及何時需要更多的地方分權。

（一）集權的優點

1.有利于集團總部更好地管控下屬子公司;

2.有利于實現資源共享;

3.有利于降低成本，取得規模經濟效應。

（二）集權的缺點

集權制的缺點在于彈性與靈活性差，缺乏應變能力，不能因時因地因人制宜，不利于發展個性與特色，也不太容易顧及一些特殊情況，不能充分調動下級領導機關與領導者的積極性與創造性，有時甚至會造成官僚主義與獨斷專行等弊端。

（三）分權的優點

在于由于下級領導機關與領導者可以在自己的管轄范圍內獨立自主的工作，因此能夠集思廣益，充分發揮下級的主觀能動性，做到從實際出發，具體問題具體分析，從而，因時因地制宜地制定具有自身特色的決策等，以利于充分利用并發揮組織的特色與優勢。

（四）分權的缺點

1.限制子公司之間的資源轉移，不利于內部資源的優化配置;

2.浪費內部資源，降低集團的整體實力和市場競爭力;

總之，文章結合公司的分析可以看出，在規模擴張初期，南方中藥港實行了高度集中的財務管理體制模式，財務管理決策權高度集中在母公司，子公司只享有一小部分財務決策權，其人力、財務、物資供應、生產和營銷由母公司控制，集資、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用、薪金分配、財務人員的任免等重要財務事項由母公司統一管理。母公司通常分配生產和業務任務，并以直接管理方式控制子公司的生產和業務活動也可以說，子公司的決策權完全掌握在母公司手中，子公司沒有獨立的決策權。在一定程度上，子公司只相當于母公司的直接分公司或分公司，投資職能完全集中在母公司。

其實，這種財務管理模式，也為之后南方中藥港產生的問題埋下了伏筆。

三、存在的問題

1.財務管理的原則界定不清

2.注重零散的、片面的管理，而不是系統的全面管理

3.強調分權管理，劃分不細

一方面形成財務管理的陰影區;另一方面不能做到數據整合，準確提供數據。

三是在人員設置上，沒有核心，導致各行其是，不能全面管理。

4.管理層次不健全

管理層次雖然是分開的，但每個層次的管理本身都局限于點和線，不能完成管理周期。

綜合以上，原有財務管理機構設置，對財務管理機構和會計核算機構不加區別，因此財務人員的配備也不盡合理。財務部只是在一部分職能有所作用，并不能做到事前預測、事中控制、事后分析，與產供銷聯系更是不能聯系起來。高度集權型的財務組織管理模式發揮了很大的積極的作用，但同時，隨著公司的快速發展和擴張，也會產生負面影響，挫傷了子公司的積極性，不利于企業的發展。

四、解決措施

在解決問題之前，文章指出改進財務模式的原則：在集權方面，集團主要是在方向性和戰略性的問題上進行管理。在權力的劃分上，集團主要為每個子公司的存在提供具體的戰術問題指導。這樣做不會影響集團公司的法律地位，也將有助于集團總部將精力集中在市場和宏觀規劃上，從而掌握集團的總體發展方向。

（一）改進財務組織機構及職能

在機構設置與人員安排上，必須將財務與會計機構分開設置，按需要分別配備相應人員。會計部門負責日常會計工作，向有需要的部門提供必要的信息。財務部門負責企業的財務管理，有效地完成財務預測、決策、計劃、控制、分析和評價等任務。兩者相互配合、相互協作，共同為企業的發展做出貢獻。

（二）采取“獨立核算、分層管理、統一調控”模式

按照各成員企業與集團公司之間相互關系的密切程度之差異劃分的企業多層次結構：

核心層：總公司/母公司主導、控制、統帥;

緊密層：主要投資者（以子公司的形式）必須在財務上從屬于母公司;

半緊密層：指公司的核心層有其份額（以太陽公司的形式），在財務和緊密層是母子關系，與核心層是合作關系，部分由企業的核心層控制;

松散層：企業集團（通常被視為集團的非成員）與其他三個層面的不規則合作關系的影響或勢力范圍;完全脫離了企業的財務核心層。

1.獨立核算

獨立核算是指對本單位的業務經營活動過程及結果進行全面、系統的會計核算，是企業財務組織管理設計的基礎。

2.分層管理

（1）核心層企業集中財務管理模式：財權高度集中在集團總部，對成員單位的人員、財產、物資、供銷等實行統一經營、管理、決策、核算的管理模式，便于對企業集團各成員單位的績效進行評價。

（2）對于緊密層企業實行統一領導下的分權、分級財務管理模式：由企業集團總部作為主要決策機構，重要的財務決策由它做出，并且俠士機構有執行決策的責任和做出必要的、次要的財務決策的權力，同時子公司的財務部門活動有一定獨立性，對于公司的財務預算及決算、銀行貸款、職工工資獎金、限額以下的資產處置等具有自主性。

（3）對半緊密層企業實行受控分散財務管理模式：企業集團總部間接調控半緊密層企業的活動，半緊密層企業擁有獨立的財務決策權，可以進行獨立核算。

（4）松散層企業采用完全分權的財務管理模式：松散層企業以分權的方式行使財務決策權，根據經濟合同的規定具有獨立決策、獨立經營、獨立核算和分散管理的權力。

3.統一調控

統一控制主要是指對企業集團內部母子公司的財務活動和財務關系的控制。在母公司財務總監統一領導下，由母公司財務部門與財務結算中心具體實施。協調內容包括：子公司大額現金流量的使用、內部資金融通、簽訂集團內部資金拆借協議子公司財會機構的設置、資產處置限額的確定、對外擔保及明確只能由母公司決策的其它有關決策事項。

五、結論與經驗

集權管理和分權管理各有千秋，孰優孰劣難較高下，真正優秀的管理是將集權與分權有機結合，與時俱進。

集權與地方分權是一對矛盾，但絕對集權與絕對地方分權并不存在，它們是相互依存、不可或缺、統一的，在一定條件下可以相互轉化。當中央集權超過一定限度時，我們應該轉向地方分權。如果我們不主動進行和平轉化，就可能發生強制轉化。當地方分權向優勢發展時顯得不明顯，缺點也會很嚴重地轉向集權方向。

過度的集權與分權都不利于企業的管理，那么對于企業來說，企業管理應將集權制與分權制相互融合以求經濟成本最小化。一般而言，與企業全面發展有關的決策，如決策企業方針和投資計劃、核準企業財務預算、確定企業發展戰略等，其權力歸屬企業最高管理層;企業的日常決策權，如制定各種具體項目計劃、控制現金流量、管理和報告分析、執行財務預算等，分配給企業的中層管理人員對于一般成本的控制以及采購方式的選擇等日?；顒?，其權力可以直接分配給基層從業人員。

首先，戰略上集中化，戰術上分散化。具體到企業的管理，是少數重要決策權要高度集中，如客戶、財務、人事等要由上級集中控制;大部分經營權要完全分離，如品種開發、生產、銷售由基層控制。其次，要實行因時而變的彈性交錯。企業對集權與分權的劃分，不能拘泥于一成不變，而應根據企業內外形勢的變化作相應的權變，權變思想的關鍵在于“兵有分聚，各貴適宜”。因此，企業集權與地方分權的劃分不能死板地固定，而應根據內外部形勢的變化進行調整。

六、結語

通過以上對南方中藥港財務組織分權與集權的關系的案例分析，文章指出分權與集權的內涵非常豐富，涉及到企業財務管理的方方面面。同時，文章也指出，集權與地方分權是一對矛盾，但絕對集權與絕對地方分權并不存在，它們是相互依存、不可或缺、統一的，在一定條件下可以相互轉化。二者的平衡不僅對于個體組織來說是必要的，而且對于整個社會系統的管理也是必要的，只有正確把握其局限性，協調矛盾，將集權與分權有機結合，與時俱進，才能促進企業發展，推動社會進步。

作者簡介：

尹雪濤（1998-），女，遼寧丹東人，本科，長春財經學院，研究方向：財務管理集權與分權的組織關系。