對標管理在國有大型煤炭企業的實踐與應用

鐘小軍

近期，煤炭市場再次因供給過剩進入下行通道，部分煤種價格快速逼近煤炭企業成本線，企業效益出現大幅下滑。嚴峻的市場形勢要求企業必須練好內功，著力解決好自己的問題，向成本要效益、向管理要效益。對標管理作為管理提升的有效工具，越來越多地成為企業的重要選擇。前兩年，筆者曾在目前所在單位的下屬企業西山煤電（集團）有限責任公司（以下簡稱“西山集團”）從事過對標管理工作，借此機會回顧總結一下西山集團的對標歷程、方法及成效，其中夾雜著一些對于對標管理的思考，希望對即將實施對標管理的企業有所啟發。

實施背景

對標管理，是指企業以一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習其他企業的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程，它被企業家們視為支持企業管理不斷改進和獲取競爭優勢的最重要的管理方式之一。2010年，對標管理作為一個全新的管理理念被引入西山集團，但由于種種原因，當時并未引起時任集團高層的足夠重視，相關工作也未深入具體開展。2012年下半年，煤炭市場進入深度調整期后，嚴峻的形勢逼迫西山集團上下想辦法、找出路，對標先進、改進管理被再次提上議事日程。在此背景下，從2013年開始，西山集團提出在全集團范圍內全面開展“立標對標”活動，即實施對標管理。近幾年，對標管理在西山集團生根發芽，不斷堅持完善，取得了較好效果。

從我國煤炭產業的發展形勢來看，煤炭產業在經歷熾熱的“黃金十年”后，產能迅速擴大，2012年旋即又陷入了長達五年之久的疲軟。期間，行業利潤大幅下降，多數煤炭企業經營困難，企業欠債、欠薪的問題日益突出?！斑^山車”式的體驗，讓困境中的煤炭企業開始深思：決不能再走單純依靠規模壯大的粗放式發展老路，而是要走向管理要效益的精細化發展道路。一時間，學習管理、強化管理在煤炭行業內部蔚然成風，尤其是一些擁有一定資源比較優勢的老牌地方國企，也開始放下身段，虛心向管理先進的民企和新興央企學習，以期提高管理水平、增強企業競爭力。

從近年來企業的發展狀況來看，在“黃金十年”里，西山集團表現相對“冷靜”，煤炭產能沒有像有些同行那樣“野蠻”生長。但由于十年間的員工總數增長、社會負擔加重、比較優勢下降等原因，西山集團卻在市場疲軟期，承受著遠大于同行的壓力，生產成本遠高于行業平均水平，企業效益大幅下滑，煉焦煤行業龍頭地位岌岌可危。痛定思痛，西山集團下定決心要在管理上做大文章，向同行業先進企業學習管理經驗。進入2017年，隨著煤炭市場回暖、效益好轉，西山集團在改善管理、鞏固行業地位的同時，提出了“打造全球最具影響力的焦煤企業”的宏偉目標。將最具影響力作為企業奮斗方向，意味著必須進一步提高企業發展質量和效益，更意味著在管理上必須再上新臺階！管理怎樣快速提升？對標管理無疑是條可選之路。

主要做法

分系統、分產業開展內部對標

西山集團在對標管理啟動之初，根據自身“以煤為基，多元發展”的企業實際，制定了《全面開展“立標對標”活動的實施辦法》，分別成立煤炭、電力、焦化、機修制造、建筑施工、物流貿易、后勤服務、醫療衛生等產業的對標管理組，由集團機關專業部門牽頭各子分公司，分頭組織開展內部對標。每月，各產業將對標指標完成情況進行排名排隊，深入分析指標完成不好或指標完成波動幅度較大單位的原因，找到問題和不足，提出整改措施。

煤炭產業對標分為生產礦井和選煤廠兩部分。生產礦井對標建立以單產、單進、成本、效率等四項指標為主的對標指標體系;選煤廠對標建立以產量、能力利用率、加工費、材料配件費等四項指標為主的對標指標體系，按生產工藝和規模大小分組對標。電力產業對標構建涵蓋生產、經營、能耗等指標的對標指標體系。焦化產業結合加工行業特點，從采購、生產、銷售的各個環節建立對標指標體系，開展全方位對標。機修制造、建筑施工、物流貿易、后勤服務、醫療衛生等產業板塊也結合實際，建立健全對標指標體系，對比分析查找不足，不斷整改提升。

每月，集團公司匯總整理各產業對標情況，在OA（集團辦公網）上進行通報，集中展示各單位對標指標完成情況;定期召開會議，分析對標工作存在的問題，不斷優化完善對標管理。

分單位、分階段組織外部對標

西山集團在開展內部對標的同時，要求所屬各單位選樹經營環境、發展階段、管理模式相近的先進企業作為標桿，按照“立標—對標—達標—調標”的模式，循環滾動開展外部對標工作。首先是立標，要求各單位在對本單位管理現狀深入剖析的基礎上，找準需要對標提升的方向，收集同行業先進企業的資料、數據，合理選樹標桿單位。其次是對標，要求各單位對照對標指標，逐項與標桿單位的指標進行比較分析，深入查找與標桿單位在管理理念、管理手段、業務流程等方面的差距，分析原因、剖析問題。再次是努力達標，要求各單位制定整改方案和措施，提出達標路線圖和時間表，認真組織實施、持續改進，達到并超越標桿值。最后是適時調標，要求各單位在立標、對標和穩定達標的基礎上，合理調整對標指標及標桿單位，適時轉入下一階段對標，不斷查缺補漏，縮小差距，提升管理。

值得一提的是，西山集團在開展外部對標時，強調科學設置對標指標體系，要求所屬各單位與標桿單位及自身歷史最好水平，進行縱橫比較和差異分析，篩選出優勢指標、居中指標、薄弱指標。在剔除不可比的因素后，按照重要性原則，構建以薄弱指標為主的對標指標體系。這樣做，便于直奔管理弱項，發現不足。

在具體的對標實踐中，各單位注重對標數字背后的管理差距，學習先進企業管理經驗。所屬礦井單位根據自身實際，先后分別組織赴神華大柳塔礦、中煤王家嶺礦、伊泰宏景塔一礦、伊泰酸刺溝礦、同煤塔山礦、開灤荊各莊礦、華晉明珠礦等單位對標，建立對標聯系，在礦井二級管理、礦廠合并管理、市場化精細管理、契約化管理、“一優三減”等方面學習管理經驗。所屬電廠赴華光電廠、兆光電廠等省內先進企業對標，建立了對標交流平臺，在成本管控、委托運營等方面學習先進管理模式。所屬焦化廠先后以山西焦煤先進的龍源焦化，省內先進的永鑫焦化、光大焦化、陽光焦化，業界知名的陜西黑貓等單位為標桿，建立對標聯系，開展多輪對標，借鑒學習先進企業管理方法。其他產業也結合改革發展要求，選擇行業內的先進企業對標，查不足、補短板。

主要成效

對標管理理念深入人心

通過開展對標工作，西山集團及所屬各單位開闊了眼界、活躍了思維，各級干部職工徹底摒棄了盲目自大、固步自封的思想，樹立了終身對標學習的理念。所屬最大的煤炭生產子公司——晉興能源公司，旗下擁有年產1500萬噸的斜溝礦井，在山西焦煤集團內部乃至山西省內都是屈指可數的大型礦井，在集團內部對標中各項指標占優，以往難免松懈。通過走出去對標，晉興能源公司深刻發現自己與國內一流礦井的差距，提出“一流礦井、一流人才、一流管理”的思路，堅持向國內先進的大型礦井學習取經，管理水平不斷提升。如今的西山集團，不再只是坐在國內煉焦煤生產基地的老大位置上止步不前，而是虛懷若谷，真正認識到了“管理無止境，對標永遠在路上”，持續改進、不斷提升，軟實力正逐漸增強。

管理提升目標日趨清晰

通過內部對標，所屬各單位能夠準確找出問題，及時采取措施，堵塞管理漏洞，改進生產經營狀況。通過外部對標，一是更加清晰定位了自己所處的行業位置;二是發現了指標背后的管理差距，認識清楚了自身不足，明確了努力目標和方向，杜絕了“眉毛胡子一把抓”、“頭痛醫頭腳痛醫腳”的混亂現象;三是與先進企業對標交流，學到了管理新思路、新方法。所屬子公司呂梁德威礦業管理公司，是一家因資源整合而生的混合所有制企業，下屬四個生產礦井，以往管理較為松散、效率較低。通過對標同類先進企業，該公司明確了整改發展方向，確定了以“公司為經營控制中心，各礦為成本控制中心”的雙層經營管理框架，對經營權限采取“宜統則統、宜分則分”的辦法，實行人力資源、財務、采供、銷售、檢修等管理“五統一”，對安全、生產、分配等權限全權下放，有效激活經營，企業效益逐年攀升。

企業管理體系更加完善

對標管理作為一種管理方法，為企業內部各單位提供了展示自我、對標兄弟單位的平臺，幫助內部各單位對比發現自身的漏洞和不足，及時采取整改補救措施，完善提高。同時，對標管理作為提升管理的有效手段，能夠幫助企業在外部尋找到適合自己的管理工具，也為西山集團優化提升企業管理提供了支持。近幾年，西山集團對標學習先進企業的經驗，在內部試點推行了契約化管理，取得了較好效果，經營管控模式實現了提檔升級。

企業經濟效益穩步提升

幾年來，對標管理在西山集團結出了豐碩果實，所屬各單位受益于對標管理，企業管理水平得到一定提升，企業經濟效益出現明顯好轉。尤其是，西山集團焦化產業通過開展生產經營管理各個環節的全方位對標，在精減機構設置、完善原料煤采供機制、合理控制庫存、優化配煤方案等方面，借鑒學習先進企業做法，有效降低了生產成本，煤焦綜合價差保持行業較好水平，所屬各焦化企業在對標管理的實施當年就實現大幅減虧，2017年起全部扭虧為盈。

參考文獻：

[1] 沈陽等著.企業對標管理：如何在第四次工業革命中再造卓越品牌.湖北：武漢大學出版社，2018.

[2] 迪凱.對標一流企業戰略管理——戰略管理荒蕪的根源與對策.北京：經濟管理出版社，2015.