中小銀行金融科技治理模式

摘 要：金融科技的快速發展早已對銀行形成競爭威脅，同時，也意味著銀行經營轉型的重大契機。大型銀行在發展金融科技方面具有先天性的優勢，中小銀行由于資源、稟賦、基礎能力的客觀限制，其金融科技治理模式面臨自行建設與依靠外部市場的兩難權衡，但與自身的發展戰略密切配合，聚焦重點領域，走差異化之路是必然選擇。

關鍵詞：中小銀行;金融科技;治理;交易成本;戰略

一、 引言

發端于市場的金融科技的快速發展早已對銀行形成競爭威脅，同時也像歷次科技革命一樣，意味著銀行經營轉型再次迎來重大歷史契機。銀行業在經歷電子銀行、網絡銀行、移動銀行后，邁入4.0數字化階段，再度展開金融科技的深度整合創新。作為數字化轉型戰略的重要布局，國內領先銀行通過設立金融科技子公司，試圖在銀行體系內探索金融科技一體化治理模式，且近年來呈加速趨勢，包括：2015年，興業銀行（興業數金）、平安集團（金融壹賬通）;2016年，招商銀行（招銀云創）、光大集團（光大科技）;2018年，建設銀行（建信金科）、民生銀行（民生科技）;2019年，華夏銀行（龍盈智達）、北京銀行（北銀科技）、工商銀行（工銀科技）、中國銀行（中銀科技）。

中國人民銀行為加強金融科技頂層設計，印發了《金融科技（FinTech）發展規劃（2019-2021年）》（2019），明確提出金融科技是技術驅動的金融創新，金融業要充分發揮金融科技賦能作用，增強金融業科技應用能力，推動金融與科技深度融合以及金融科技產業繁榮發展。按照規劃要求，商業銀行需要加強金融科技戰略部署，做好統籌規劃、體制機制優化、人才隊伍建設等基礎工作;合理運用金融科技手段豐富服務渠道、完善產品供給、降低服務成本、提升金融服務質量與效率;通過持續夯實金融科技基礎支撐，實現金融科技應用先進可控、金融服務能力穩步增強、金融風控水平明顯提高。

這其中，銀行首先要面對的就是金融科技治理模式問題，是設立自己的金融科技子公司？還是與外部市場上的金融科技企業開展合作？還是采取混合模式？按照科斯的說法，市場與企業不過是處理相同交易的可替代機制，簡單地說就是自制或購買（make-or-buy）的問題。銀行與BATJ等互聯網金融科技企業在產品、客戶、渠道、系統等諸多領域的合作是普遍的市場行為，可以說，利用市場力量和資源與銀行自行設立金融科技子公司的實踐模式始終在行業內并存。這種產業組織現狀使銀行業金融科技治理問題更具復雜性和挑戰性。如果說大型銀行在發展金融科技方面具有先天性的基礎優勢，設立金融科技子公司是自身科技力量多年發展、培育的水到渠成之舉;那么對于中小銀行來說，由于基礎能力的客觀限制，加上銀行傳統的體制機制、風險規避型企業文化對技術創新的激勵弱化，以及系統兼容性、信息安全、風險控制、監管要求等多方面的考慮，自然面臨自行建設與主要依靠外部市場合作的兩難選擇。中小銀行管理層對金融科技治理模式這一基礎課題，該如何決策？

二、 一個比較框架

銀行金融科技建設涉及的成本大體可以分為以下兩類：一類是直接的開發運行成本，包括場地、人力、設備、系統等，相對容易量化和比較;另一類可稱之為治理成本，源于信息不對稱、不完全契約、不確定性所導致的交易成本或管理成本，與不同的治理模式直接相關。高度依賴市場模式下，治理成本主要是市場交易成本，包括項目的談判、合同簽訂、履約過程中糾紛的處理、系統維護升級、重新協商或談判等方面的成本;自行建設模式下，治理成本主要是銀行管理成本。銀行科技項目往往面臨昂貴的市場交易成本，這也是具備一定實力和基礎的銀行努力建設自身科技力量的重要原因。由于經營管理的歷史沿革、組織架構、產品體系、業務流程、客戶結構等方面的差異，各家銀行金融科技需求天然存在較為明顯的異質性。銀行自建金融科技的開發運行成本與外購模式下的開發運行成本的差異與這種異質性是負相關關系，異質性越小意味著銀行金融科技需求的標準化程度越高，此種情形下相對于市場的專業化經濟優勢，銀行自行開發建設非常不劃算，開發運行的成本差異很大;異質性特征越顯著，意味著銀行金融科技需求的標準化程度越低，此種情形下市場專業化經濟優勢難以發揮，銀行自行開發建設的成本差異不顯著。就治理成本而言，銀行自建與外購模式下成本的差異與金融科技需求異質性也同樣存在這種負相關關系。如下圖所示。

△G為銀行自建與外購模式下治理成本之差，該直線向下傾斜，與橫軸相交于F1點，F1點左邊△G大于0，表示市場外購有治理成本優勢，F1點右邊△G小于0，表示銀行自建有治理成本優勢?！鰿為銀行自建與外購模式下金融科技開發運行的成本之差，該直線亦向下傾斜，但與橫軸無限接近并不相交，表示就金融科技開發運行而言，市場始終存在專業化經濟優勢，這一點可能是一個較強的假設，但對中小銀行來說，這一假設基本成立?！鱃+△C為銀行自建與外購模式下總成本之差，由于△G為負值時的抵消作用，該直線以更大的斜率向下傾斜，與橫軸相交于F2點，F2點左邊表示市場外購有總成本優勢，F2點右邊表示銀行自建有總成本優勢?？梢圆孪?，由于△G的可觀測性較弱，位于F1和F2之間的區域較容易產生自建與外購的混合治理模式。需要說明的是，出于簡便考慮，△G、△C、△G+△C在圖中被描述為直線，盡管凹或凸的曲線更可能接近實際情形，但這并不影響分析的一般性。從圖中可以看出，如果銀行能夠優化金融科技治理，同時降低開發運行成本，則△G+△C將整體向下移動，F2點也將向左移動，表示即便是在較低的需求異質性水平下，銀行內部金融科技治理和運行也能夠具備成本優勢，而這恰恰是領先銀行核心競爭力的重要來源。

近年來，監管部門對銀行金融科技方面的監管要求也在不斷提升，新出臺的《商業銀行互聯網貸款管理暫行辦法》做出一系列規定：第8條“商業銀行應當建立健全適應互聯網貸款業務特點的風險治理架構，互聯網貸款業務涉及合作機構的，授信審批、合同簽訂等核心風控環節應當由商業銀行獨立有效開展?！钡?2條“商業銀行應當建立健全互聯網貸款風險治理架構，明確董事會和高級管理層對互聯網貸款風險管理的職責，建立考核和問責機制?！钡?1條“商業銀行應當構建有效的風險評估、授信審批和風險定價模型，審慎評估借款人還款能力，確定借款人信用等級和授信方案?！钡?7條“商業銀行應當合理分配風險模型開發測試、評審、監測、退出等環節的職責和權限，不得將上述風險模型的管理職責外包?！钡?7條“商業銀行應當持續對合作機構進行管理，對合作機構應當至少每年全面評估一次?！睂︺y行金融科技的監管要求勢必使銀行增加相關資源投入，提高了銀行金融科技需求的異質性水平，造成△G+△C整體向上移動，F2點也將向右移動，從而對銀行金融科技治理模式安排產生影響。

一方面，互聯網金融科技企業通過場景、流量、客戶、技術的快速布局成為金融科技服務市場的主導力量，形成用戶數據、交易數據、場景服務、大數據分析、人工智能等方面的優勢，成為金融云服務、智能解決方案、場景開放等金融科技的重要市場供給者。另一方面，銀行通過設立金融科技子公司，可以發掘內部治理模式的成本優勢，包括專業化研發、市場化薪酬激勵、更加適合的金融科技生態，為自身金融科技中長期發展夯實基礎。與大銀行相比，中小銀行金融科技運用內部治理模式確實面臨較多問題，包括信息技術系統較為落后、平臺搭建能力缺乏、大規模的IT投入難以消化、系統運營管理和整合的難度等。因此，成本方面的明顯劣勢使中小銀行更多地需要借助外力，從市場尋找金融技術、服務的戰略合作伙伴。

三、 中小銀行金融科技的問題與短板

在金融科技的開發應用方面，中小銀行的問題與短板一般表現為：在業務條線，賬戶基礎功能應用、跨行代收付、特色財富管理服務、大數據風控、產品種類功能等基礎能力不足;尤其產品創新方面仍受制于傳統銀行業務思維與流程，多數創新僅僅是將金融服務從線下搬到線上;通過金融科技應用，解構優化業務模式與流程的程度較低，與互聯網場景結合程度不高，缺少精準營銷手段;客群分層分類粗放，未建立基于客戶分析的自動化銷售模式，客戶交叉營銷與轉化無系統模型支持，營銷策略執行落地無法在系統內完成。在科技條線，相對于互聯網企業，諸如生物特征識別、機器學習技術等手段難以迅速完成準入及實際應用，科技系統開發效率、系統性能、新技術應用、快速交付與生產穩定運行仍有不足，多維度應用大數據技術來加強系統監控還較缺乏。在數據治理方面，不少內部流程未能全流程電子化、信息化，數據建設限于監管和報表報送，呈板塊化、碎片化，部門、條線之間數據信息孤島的問題比較突出;對工商、稅務等外部數據源，分析應用不深入，數據整合能力不強，對外部欺詐等風險點還缺乏有效管控;銀行整體數據創新能力、數據應用體系化、數字化規劃和設計、業務管理和營銷中數據駕馭能力不足。

中小銀行對金融科技的需求大致分為兩類：一類是包括數據集合、APIs、大數據分析、機器學習、分布式賬本技術、用戶識別認證、云結算、移動技術、人工智能等方面的基礎支持服務;另一類則需要金融科技直接促進銀行資產、負債、支付清算結算、金融市場交易、資產管理等業務、產品的創新，對提升銀行市場競爭力產生立竿見影的效果。這兩類需求在金融科技的外部支持與內部控制方面分別有所側重，本身就需要銀行對治理模式具體安排做出平衡。

由于投入能力、資源、稟賦等方面的剛性約束，中小銀行在金融科技的投入上必然要聚焦重點，走差異化之路。比如，若重點是提升專業化營銷能力，可以將零售銀行、交易銀行、消費金融、直銷銀行等領域作為先導，全面優化營銷、運營、風險管理、產品創新能力，通過大數據分析、智能營銷將金融服務嵌入到客戶生產場景、生活場景，為客戶提供全流程、場景化服務。若重點是提高經營管理效率，則優先考慮建立內部共享數據平臺，打通銀行部門、條線之間的數據隔閡，將分散的應用系統、碎片化的項目，整合為功能完備、體系化的應用系統。若重點是學習借鑒金融科技企業在客戶資源、數據分析、人工智能應用技術、行業市場分析等方面的專業經驗成果，則可考慮根據銀行的特定業務，將機器人、人工智能、區塊鏈等技術直接應用到具體金融場景，打造全新的業務平臺和數字化智能銀行新模式?？傊?，中小銀行金融科技治理模式的選擇必須與自身的發展戰略、業務結構、市場細分定位密切配合，一體化推進。同時，盡量按照“流程銀行”的要求，勇于破舊立新，做好相應的組織架構設計和激勵機制配套，而這恰恰也是銀行轉型過程中非常難以把握的問題。

四、 結語

面對無法回避的白熱化競爭，面對知識能力較之以往更強更挑剔的客戶，銀行管理者以及從業人員長期以來習慣和熟悉的經營管理思維、方法所遭遇的挑戰是顛覆性的。金融科技已經成為重塑銀行服務流程的不可抵擋的推動力量，使建設真正“流程銀行”的可能性大大增加。金融科技同時也給中小銀行彎道超車提供了難得的機遇，金融科技治理必然是中小銀行發展戰略中越來越重要的組成部分，是銀行下一步經營管理優化的基礎工程，是銀行管理者、業務人員、科技人員的共同課題。由于不同的金融科技治理模式總體上是比較的，沒有絕對優劣之分，并且到目前為止也缺乏統一、明確的評判框架和標準，金融科技治理模式的具體設計安排依然需要銀行管理者和從業人員作開創性研究探索。

參考文獻：

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作者簡介：歐陽秀子，上海銀行，高級經濟師。