國有企業財務內部控制問題研究

黃慕

摘 要：近年來，供給側結構性改革不斷推進，國有企業也贏來了改革的關鍵時期，在這一時期，國有企業需要提質增效，實現企業經營管理水平的全面提高。內部控制作為國有企業可持續發展的重要保障，也是提高企業核心競爭力、實現穩步盈利、避免人員腐敗的重要措施。在新形勢下，國有企業必須提高自身的內部控制水平。本文主要對國有企業內部控制現狀進行分析，并針對內部控制存在的問題探索解決對策，以促進國有企業健康發展。

關鍵詞：國有企業;財務管理;內部控制

目前，我國大部分國有企業已經開始了內部控制體系的建設，但我國國有企業內部控制建設起步時間相對較晚，起點相對較低。經過多年的探索與發展，以華潤集團為代表的國有企業已經在內部控制方面取得了優秀的經驗和成果，形成了完善的內控體系，這些優秀的國有企業也成為了其他企業學習與借鑒的典范。但是，目前大部分國有企業的內部控制水平還較低，內部控制的效果也不足，在內部控制方面還存在一系列問題有待解決。在當前國有企業發展與改革的關鍵時期，企業必須針對自身的內部控制加強管理，以提升整體的管理水平與核心競爭力。

一、國有企業內部控制方面的問題

（一）風險評估體系不完善

目前，我國國有資產的增長速度較快，但企業風險管理能力沒有同步增長。風險承擔能力與企業價值高度相關，因此企業必須全面提升自身的風險識別水平。加強對各類風險的識別也成為了企業內部控制需要解決的首要問題。國有企業管理人員的考核指標往往是經濟效益方面的指標，因此大部分管理人員也較為注重企業的經濟效益，而對風險評估環節缺乏足夠的重視，也沒有意識到風險評估對企業內部控制的意義?，F階段，互聯網技術高速發展，企業很多交易都通過互聯網開展，企業的業務越來越復雜，所面臨的交易環節也越來越多，內部控制形勢更加嚴峻。隨著國有企業規模日益壯大，企業必須加強對風險評估的把控，認識到風險對企業可能產生的各類影響，在風險點不斷增多的情況下，避免發生較大的損失。

（二）人力資源管理存在缺陷

目前，大部分國有企業的員工人數較多，企業也重視銷售、研發等人才的管理，但忽略了對財務人員的管理。人力資源是企業核心競爭力之一，國有企業要實現內部控制的有效建設，就需要引進高素質的財務人才。但目前大部分企業的財務人員往往學歷不高，缺乏內部控制意識，部分員工年齡較大，缺乏對新知識的學習熱情。同時企業沒有制定完善的人才引進機制，導致企業缺乏具有內部控制理念的高素質財務人員。此外，大部分國有企業缺乏完善的績效考核機制，沒有根據員工的業績和貢獻設置薪酬，“平均主義”嚴重，導致高級人才流失。

（三）決策機制不完善

國有企業的治理結構不完善長期以來都影響著企業內部控制的建設。國有企業存在一定的特殊性，沒有真正意義上實現所有權與管理權的分離，導致企業在面臨重大決策時往往存在政府干預，或內部存在“一言堂”問題，決策往往不具有科學性，企業的決策容易受到領導個人主觀思想的影響，這給企業帶來了較大的經營風險。

（四）信息化建設不足

國有企業的內部控制體系要在日益復雜的業務模式下有效實施，必須以完善的信息化平臺為依托，以戰略為導向，將企業不同的板塊有效對接，實現對企業的全面內部控制。因此在新形勢下，國有企業的內部控制重點是加強信息化建設，內部控制體系越先進，對信息化水平的要求也就越高，但大部分企業的信息化建設水平沒有跟上企業發展的步伐，內部控制流程無法有效運作。

（五）內部控制與企業戰略脫節

目前，幾乎所有的國有企業都已經開始開展內控體系建設，但不同企業之間的內控水平也參差不齊，很多企業的內控建設相對滯后。企業戰略作為內部控制體系構建的起點，也是內部控制制度成功的關鍵因素，因此內控建設必須與戰略目標一致。但目前部分企業存在內控建設和戰略目標不統一的現象，導致內控在落實過程中與企業戰略存在矛盾，可能導致內控失效。

二、國有企業內部控制的對策

（一）完善風險評估體系

風險評估是國有企業的核心環節，要完善內部控制體系，就必須加強風險評估建設，全面優化企業的風險評估制度，分析企業在經營過程中可能面臨的各類風險，并制定風險管控清單，根據各類風險可能發生的概率與嚴重程度全面管理各類風險，并將風險清單匯報給管理人員，通過管理人員的分析與決策，制定出科學的風險防范機制。另一方面，國有企業必須加強對各類風險評估制度的建設，在經營過程中及時評價企業可能存在的風險點，并對風險點制定措施，分析薄弱環節可能產生的原因。通過加強風險評估體系建設，促使企業避免因重大風險導致嚴重損失。

（二）完善人力資源管理

國有企業要加強對員工的培訓。大部分國企資歷較老的員工缺乏學習的主動性，也缺乏對各類新型軟件的操作能力，對此企業必須讓財務人員主動開展對各類管理軟件的學習，并加強對人員的培訓。同時，企業要完善招聘機制，提高對財務人員的重視程度。

另一方面，企業也要完善工會制度和職工代表大會制度，發揮職工在內控框架體系中的作用，優化不同員工之間的信息溝通與交流機制，促進各層級人員對風險達成共識，從而為內部控制工作的開展提供幫助。同時企業要完善對員工的考核機制，根據員工的工作能力和貢獻來確定職工的薪酬，建立完善的考評制度。最后，企業要設置內部監察部門，建立完善的內部控制制度，通過內部監察部門對員工的工作行為進行監督，以提升人員參與內控工作的主動性與積極性。

（三）完善公司治理體系

現代企業的成功之處就在于實現了所有權和經營權的分離，通過二者的分離實現了所有權與經營權之間的制約，從而促使決策更加科學。因此國有企業必須完善法人治理結構，規范董事長、總經理的職責與權限，充分發揮董事會與監事會的作用。明確經理層作為經營管理者、黨組織作為政治核心，避免董事會形同虛設。黨的十六大指出，國有企業必須優化股權結構，完善股東大會制度，各類決策需要由股東大會投票決定，并完善信息披露制度，確保中小股東的權益得以保護，確保黨組織在國企中發揮政治核心作用，確立黨組織在法人治理結構中的地位。最后，企業需要強調“三重一大”決策制度，對于“三重一大”事項，必須經過集體決策才能作出決定。

（四）加強信息化建設

國有企業要加強信息化建設，通過信息化平臺實現各流程體系的有效運作，建立高技術含量、高標準的信息化平臺，確保規模龐大、結構復雜的內部控制體系能夠有效運行與開展。對此，國有企業要加快信息系統建設，充分發揮信息系統的管理作用，實現以流程監控業務信息采集、傳遞等為主的業務活動，以預算、核算、決算、數據分析為主的會計管理，以部門之間溝通、信息傳遞為主的人力資源管理等。通過強大的信息化平臺，確保內部控制體系優化，從而有效節約內部控制成本，改善企業整體內部控制效率，提升內部控制效果。

（五）構建以戰略為核心的內控體系

國有企業開展內部控制建設必須明確自身的發展戰略，學習內部控制體系較為成熟的企業的經驗并從中獲得啟示，樹立長遠的眼光和全局管理理念，避免只注重眼前短期效果而忽視長遠建設成果的形式主義。通過對戰略目標進行分解，明確內控體系所需要實現的目標，從而使內部控制體系和企業的戰略相吻合，促使企業戰略目標實現。此外，國有企業在構建以戰略為核心的內控體系之前，要對內控體系進行全面的評價，只有起點正確，才能制定出科學的內控體系。

三、結語

隨著我國供給側改革不斷推進，國有企業必須通過自身管理水平的提升來確保企業在激烈的市場競爭中占有優勢地位。因此企業必須重視內部控制的作用，明確企業在內部控制體系建設時可能存在的各類問題，并主動學習優秀企業的經驗，以此改善企業內控存在的問題，為企業內部控制水平的提高奠定基礎，促使企業實現可持續發展。

參考文獻

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