集團企業業財融合模式下增值型內部審計的思考

郭穎 張哲 陳賢達

摘 要：內部審計是集團企業提高經營效率、實現保值增值的管理手段，業財融合提高了集團企業經營效率，但也帶來了一系列問題。文章主要從增值型內部審計的角度對集團企業在業財融合中面臨的問題提出解決的建議，幫助集團企業完善業財融合下的經營管理。

關鍵詞：增值型內部審計;集團企業;業財融合

當前，業財融合是集團企業管理的一種趨勢，財務不僅要參與業務活動的方方面面，還要對業務活動進行評價。本文所論述的業財融合，是指財務與業務活動的有機融合。在業財融合的過程中，財務共享中心處于建設階段，集團企業一般會對自己的財務系統、業務系統進行一定程度的改革，但改革也會帶來職能分工混亂等問題，而增值型內部審計可以改進實現組織的目標、向管理層提供建議，主要履行咨詢職能。集團企業對于財務系統、業務系統的改革，需要專業的人員運用專業方法對改革后的系統做出評價。內部審計本身對公司的了解相比于注冊會計師審計更深入，而且自身相比普通會計人員也更專業，所以增值型內部審計在業財融合背景下實現增值的主要途徑就是對集團企業的業務和財務活動進行評價與完善。實現業財融合，需要在建設財務共享中心的基礎上實現全面的預算管理和成本管理，增值型內部審計需要對業財融合后集團企業的財務和業務活動進行評價。本文主要從增值型內部審計的角度對業財融合下集團企業可能遇到的問題提出解決的建議。

1 增值型內部審計的概念

增值型內部審計起源于1999年國際內部審計師協會對于內部審計的概念：獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營，通過應用系統的、規范的方法，評價并改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現其目標。從概念中可以看出，增值型內部審計的目的是為了增加企業價值、改善組織運營，其主要職能是進行確認和咨詢活動。

內部審計的基本職能是對會計記錄的合法性與公允性作出評價，保證公司資產安全完整、財務報表真實可靠。傳統內部審計在集團企業中更多地充當一種監察角色，而在業財融合的背景下，增值型內部審計應當以履行咨詢職能為主，對集團企業的財務系統要發揮指導作用。

2 增值型內部審計的主要特征

2.1 增值型內部審計以咨詢為主要職能

增值型內部審計之所以區別于傳統內部審計，是因為它在企業中不僅是一種監管工具，還是一種咨詢工具。在集團企業業財融合完成后，業務與財務功能會得到提高。與此同時，隨著大數據等新技術的引入，內部審計監管的效率與效果將會得到提高，所以內部審計能夠更好地履行咨詢職能。由于集團企業下屬子公司職能部門比較多，內部審計部門掌握的制度、方法、案例也會較多。隨著審計次數的增加，內部審計部門逐漸積累集團企業職能部門風險管理方法等經驗，對集團企業的了解也會逐漸深入，提供的建議與策略也會逐漸成熟，這將更加有利于內部審計咨詢職能的實現。

2.2 增值型內部審計注重管理質量

傳統內部審計比較注重保證財務質量方面的相關控制流程，而增值型內部審計的主要職責是協助集團企業管理層優化企業管理制度，提高集團企業管理效率與管理效果。增值型內部審計在今后的審計中注重經營效果，特別是集團企業制度與子公司職能部門發揮自身職能達成自己戰略目標之間的關系，由單純評估財務控制效果轉換到企業經營效果，從而協助集團企業完成其戰略目標，提高管理質量。

2.3 增值型內部審計強調內部控制發展

增值型內部審計與注冊會計師審計不同的一點是對內部控制的態度，注冊會計師審計之所以對企業內部控制進行評估是希望通過被審計單位內部控制減少其工作量，而增值型內部審計更加強調內部控制。因為內部控制廣泛分布于集團企業各個業務活動之中，從保證企業資產安全到保證企業財務報表真實可靠都有涉及，所以提高內部控制水平對集團企業管理是十分重要的。在提高內部控制水平方面，內部審計有其獨到的理解。增值型內部審計在審計不同單位與職能部門的過程中積累內部控制的設計與運行經驗，在內部控制水平提高方面應有其獨到的見解，這些經驗有助于提高企業的經營效率與經營效果。

3 集團企業在業財融合背景下出現的問題

集團企業在業財融合的理念下會對其內部的運營流程、財務系統進行改革，使得業財融合理念進入集團企業運營的各個環節，但是在進行業務流程改革時過度在業務部門強調財務的重要性，此類舍本逐末等一系列不當行為會給集團企業帶來一定的問題，從而影響戰略目標的實現。在業財融合過程中集團企業常見的問題如下：

3.1 人員崗位職責混亂

業財融合理念，是區別于原有管理理念的。在原本的管理理念中，各個職能部門承擔本部門的職責，集團企業籌資、投資、運營中的一系列財務活動都是由財務部門來執行記錄的。業財融合理念將財務指標、財務信息納入管理系統在一定程度上有利于企業發展，但也可能會使得企業職能部門工作重心不明確、責任不清晰、職能發揮不到位、評價不夠切合實際，從而導致人員崗位職責混亂的問題。

在原有的管理體系下各個職能部門對自己的職責與權限都有著較為清晰的定位，而在業財融合的理念下，集團企業不僅要完成業務目標也要完成財務目標，同時將財務信息作為決策的依據之一，而這個理念推廣到職能部門，最大的特點是除了自己本職的業務目標之外還有一個財務目標，也就是一個職能部門要完成兩個目標。兩個目標的存在使得職能部門工作重心產生變化，而且兩個目標在某些情況下難以同時實現，部門勢必要進行權衡取舍。但是在集團企業中，如何進行權衡沒有一個較為合理的標準，都是由各個部門內部自我評估完成的，各個職能部門之間的權衡標準不一樣，也不利于集團企業的統一管理。兩個目標會使得職能部門對自己的本職工作與職責的定位變得有些模糊，職能部門在進行業務活動時會考慮財務目標的影響，這在某些情況下會對部門的職能運轉產生影響。例如，集團規定必須將預算控制到一定范圍之內，從而可能會導致集團內部審計部門因為預算超標而放棄對下屬子公司的審計。

3.2 集團企業考核機制不完善

在集團企業人力資源管理系統中，員工績效考評是十分重要的一個環節，員工績效評價的關鍵在于確定員工評價指標?，F有的集團企業雖然有著各種各樣的組織形式，但是依舊是以職能部門分工為主，職責與權限都有著明確的劃分，每個人只要完成自己的本職工作即可視為盡職，所以考核機制也相對比較單一，與業財融合的適配度較低。如果在業財融合下集團企業的考核機制不完善、不科學，就有可能打擊員工工作的積極性，最終很有可能影響集團企業的正常發展。因此，這就需要對集團企業現有機制進行相應地完善。

業財融合的介入可能會使集團企業各個部門職能產生交叉，每個部門既要完成自己的本職工作也要完成上級規定的財務目標。管理層或者治理層對下級職能部門的考評也出現了兩個指標，但由于缺乏前例與經驗，兩個指標的權重各是多少往往不清楚。而且現有一些集團企業管理層好大喜功，容易將財務目標無限擴大，使得部分職能部門無法發揮原有的職能。而職能部門為了保證自己的地位，有時也會迎合管理層的喜好，導致財務目標與業務目標失調，這都會給企業人力資源管理中人員考核機制的客觀公正帶來嚴重的潛在風險。

3.3 集團企業資源分配不合理

由于財務指標也納入集團企業職能部門的考核體系中，職能部門在完成該任務的同時勢必要消耗相應的資源。目前企業分配資源比較傾向于一刀切的形式，各個部門分配新增的資源差別不大，雖然在保證各個職能部門受到公正對待、便于執行方面有一定的優點，但是由于各個職能部門本身對財務指標、業務指標的要求不一樣，一刀切容易導致資源不足或者資源浪費。

作為集團企業，由于職能部門較多，各個職能部門之間的關系也較為復雜，如何為職能部門增加資源、分配資源是一個問題。而且集團企業的子公司與母公司之間存在著差異，各個子公司存在所在地的環境差異、經營業務范圍不同、業務指標與財務指標不一致等情況，會造成集團企業因業財融合而導致職能部門或者子公司出現資源不足或者資源浪費的情況。

3.4 集團企業內部控制受到影響

集團企業內部控制是企業為了實現其戰略目標而制定的管理系統，內部控制在集團企業經營管理過程中以業務為主要對象。但在業財融合的理念下，評價一個職能部門不僅要考慮其經營狀況與財務報表的真實性，還要對職能部門財務狀況、經營狀況進行評價。內部控制中很重要的一個環節即是不相容職務相分離，業財融合理念的引進使得職位不僅要承擔業務責任也要承擔財務責任，從而導致部分財務權力的下放，但是一旦授權分權不合理，就會使得一個崗位既進行業務工作也進行財務工作。內部控制中對業務和財務活動有明確的規定，兩者不能混雜。但業財融合很有可能使得集團企業業務、財務結合，使得發生舞弊和重大錯報的風險上升，有可能違背內部控制的要求。

目前的內部審計規范指引中沒有明確對企業財務、業務狀況的綜合情況應如何評價，沒有跟上業財融合的步伐，導致內部審計缺少相應的依據。很多集團企業進行子公司內部審計或者職能部門內部審計所使用的財務業務綜合狀況評價都是集團內部制定的，具有相當的主觀性，缺少相應的客觀性，而且財務報表審計中的內部控制評價報告要對外報出。在業財融合的理念下，很多潛在利益者會重視集團的綜合狀況評價，但市場上沒有統一標準，無法較為方便地進行橫向對比，這都會對內部控制中的內部審計的獨立性與客觀性造成不利影響，也會降低社會公眾對內部審計的信任。

4 業財融合下的增值型內部審計的改進措施

4.1 履行咨詢職能，優化人員崗位職責

內部審計人員可以發揮自己處于集團企業內部的優勢，向管理層獲取各部門的崗位職責安排情況，通過對原有安排的分析和評價，為業財融合后的崗位職責安排提出相應的改進措施。鑒于業財融合后部門會增加財務目標，內部審計人員可以根據集團企業各部門具體的情況幫助其確定財務和業務的權重。針對業財融合后部門權限混亂的問題，內部審計人員需要同各部門的主管領導進行溝通以重新確定權限范圍，崗位權限的優化和工作重心的平衡有利于提高業財融合后集團企業的運行效率。

4.2 履行確認職能，完善考評機制

在業財融合后，原有的考評指標和考評機制并不適用于集團企業。所以內部審計人員就需要與管理層進行溝通，向管理層分析業財融合與各部門的相關性。對于相關性較低的部門，可在原指標的基礎上稍作改進，而對于相關性較高的部門，則應該在新的崗位職責的基礎上對考評指標進行完善。在與管理層溝通的同時，還需與各部門主管進行接洽，從而達到逐級傳遞的目的，推動新的考評機制落地，而新機制的運行將會調動部門和員工的積極性，提高與業財融合的匹配度。

4.3 履行增值職能，合理分配集團企業資源

針對集團企業資源分配不合理的問題，內部審計人員應在獲取部門財務數據和業務數據的基礎上，對各部門的資源使用情況進行了解。在了解資源使用情況后，內部審計人員可以幫助部門完善資源使用計劃并監督計劃的執行。在新計劃運行一段時間后，內部審計人員可以幫助部門進行計劃的修正，從而保證計劃得以平穩地過渡。集團企業資源分配更加合理，有利于資源的節約和部門的有效運行。

4.4 進行內部控制審計，完善內部控制制度

內部審計人員需要對原有的內部控制制度進行審計，結合業財融合后的崗位職責分工采取分離措施，結合財務、業務崗位完善崗位輪換制度、強制休假制度;對于重要的授權分權事項應建議實施集體決策審批制度;對業財融合后內部控制的整體情況實行持續監督。內部控制制度的完善有利于降低業財融合后集團企業的運行風險。

4.5 保持自身獨立性，提高自身素質

由于業財融合的影響，集團企業各個子公司職能部門對業務目標、財務目標都比較重視，這也為業務部門接觸財務提供了可能。內部審計部門也是如此，如果內部審計部門既審計業務又審計財務，可能會對自己的財務審計數據進行修改，從而有可能導致舞弊的發生。將財務審計與業務審計分離，使兩個獨立部門同時進行審計既可以提高審計的準確性，也可以降低一個審計小組內部進行舞弊的可能性，有利于保持內部審計的獨立性，提高內部審計的可信性。

由于企業財務系統與業務系統的融合，內部審計人員需要提高自身素質。因為通過業財融合，內部審計更加偏向于履行咨詢職能，需要更多承擔風險識別、內部控制改進等一系列職責，內部審計人員只具有傳統審計技能是不夠的，要借助新技術來提高內部審計效率。同時，內部審計人員還需要進一步鍛煉風險識別能力，保證集團企業在不斷變化的內外部環境中及時識別并應對風險。只有自身素質提高了，才能勝任內部審計的工作。

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