基于OKＲ的研發組織績效管理優化策略分析

淡清玲

摘要：OKR 的主要目的是用于識別最關鍵的業務目標，并通過量化的關鍵結果去衡量目標的達成情況;其主要功能是用來提升組織能力，激發員工實現最佳交付。這些年很多互聯網公司都紛紛開始嘗試引入OKR，一方面，OKR在谷歌的成功應用，讓很多企業希望借助它實現持續地增長。另一方面，現在企業環境和工作內容都變化很大?；ヂ摼W時代的企業面對的不確定性增加，更多創意、創造性的工作內容難以被量化衡量，這時候靈活性高的 OKR 比 KPI 更適合。不過?OKR?在中國企業的落地過程中，很多員工甚至管理層都不是很適應，遇到很多具體問題。本文將以M公司的研發組織為例，淺要分析基于OKR的研發組織績效管理優化策略。

關鍵詞：績效管理;OKR;優化策略

2020年，美國對中國的制裁，涉及高科技、互聯網、通訊、電子、電器等多個行業，原國際經濟貿易關系被打破，自主創新能力的提升，成為產業轉型升級的關鍵。國家也更加注重自身科技領域核心技術的能力，習近平總書記的重要講話中也指明“要發揮企業在技術創新中的主體作用”。宏觀經濟影響和政策導向，吸引大批企業轉戰科技創新和技術研發領域，這也導致科技創新和研發人才越來越重要。這個群體不僅在企業推進科技創新的過程中起到關鍵作用，更是企業科研技術成果的生產主力。但值得注意的是，獎金分配不合理、項目成果難以量化、技術問題互相推諉等研發人員管理問題，如果處理不善，不僅導致核心研發團隊和人才流失，還將掣肘企業的整體發展進程。M公司是一家智能硬件創新的物聯網科技公司，人員構成主要是技術研發人員，包含了軟硬件開發、人工智能算法、測試、運維等崗位。公司成立的前幾年，規模維持在100人左右，隨著業務在全球范圍內的擴張，公司人數成倍增長，目前已經達到1000人的規模。公司的業務模式不斷豐富，人員不斷增長，但是管理者發現組織效能和活力反而有所倒退，尤其是占據公司總人數70%的研發團隊，人力增長了3倍，但是產出沒有明顯增長。當時公司的情況是成熟業務增長乏力，新業務資源匱乏，落地難。經過組織內部調研，結合了咨詢公司的建議，我們開始從研發組織內部試點新的績效管理模式——OKR。經過一年多的實踐，新的模式確實給組織帶來了一些新的氣象，但同時也呈現出不少問題。

一、研發組織在績效管理上存在的問題分析

（一）OKR落地難

在引入OKR之前，研發組織習慣用KPI進行考核和打分。即使前期我們做了大量的調研、培訓和試點工作，在啟動OKR導入的過程中，M公司還是遇到了不少的阻力。

1.首先是來自管理層或leader的不了了之。研發組織架構相對扁平化，整個研發體系下有十幾個二級部門的總監和經理，其中只有20%的人使用過OKR管理目標，剩下的80%都需要從零開始學習。每一個負責人都管理著20-100人團隊，每個團隊的定位、產品類型和團隊發展階段都不太一樣，管理者的風格和管理理念也都參差不齊。有一些管理者認為沿用KPI的考核模式會更好，而導入OKR的學習成本太高，浪費員工的學習成本。而有一些管理者會認為OKR能夠很好地幫助研發團隊管理好目標，加強內部協作，同時又認為OKR的執行落地的流程太繁瑣。OKR是一個管理模式的變革，是企業的工作方式，如果管理者不能深刻的認知OKR，理解OKR系統的價值，身先士卒規范使用OKR，不能把自己的OKR率先在全員面前透明，那么OKR是無法在全公司范圍內落地的。

2.來自時間的不了了之。OKR推行的最大障礙是改變了思考方式，這絕對是一個長期且艱巨的工作，但是很多團隊往往不會給它足夠的成長時間，又對它有極高的期望，希望短時間內能達成并獲得收益。有的團隊在開始推行OKR的時候給一個季度設定五個目標的，不夠聚焦。而且思考方式需要一定時間的改變，在這個過程中會遇到很多的困難，堅持做自己不想做的、困難的，才會改變和提升，OKR需要時間。OKR一定程度上代表著當前最先進的管理經驗，是KPI的高級進化，能夠成功推行OKR管理，對于企業的組織效率至關重要，而組織效率是當前企業的核心競爭力，這么重要的事情是值得企業聚焦的，企業要給OKR足夠的成長時間和關注。

（二）缺少IT系統支撐

最開始在研發團隊內部推行OKR的時候，我們并沒有相應的IT系統的支持，二級部門各自使用文本或者Excel進行管理。但是OKR是一個動態管理的過程，文本和表格的形式很難支撐OKR執行過程中的諸多問題。如果希望OKR產生真正的價值，就需要讓OKR之間產生更多有價值的連接和相互支撐，比如在空間維度上，個人OKR能支撐部門OKR，部門OKR能支撐公司OKR。而參與項目的各部門在制定本部門OKR時都體現對項目OKR的支撐;在時間維度上工作日報和周計劃支撐季度OKR，季度OKR支撐年度OKR。如果需要建立并且實時追蹤這些連接。此外，OKR可以在不同層面使用，比如項目級、部門級和個人級。其中，在項目和部門使用并不難，因為大家可以一起制定同一個OKR，每周或每月一起review OKR。但是個人級OKR相對較難，這一方面需要每個人都能深刻理解OKR，正確無誤的使用OKR。

如果單純的依賴每個團隊派專人負責OKR具體落地執行工作，沒有IT系統的支撐，要實現OKR在團隊內部的通曬、隨時可以更新自己的OKR狀態、OKR review，想用文件、群、郵件的方式去追蹤、分享、對齊個人OKR的最新狀態，幾乎是很難實現的。

（三）缺少溝通和反饋機制

我們在一個企業、組織當中，或者到一個個體，我們的O其實是自上而下的一種分解的過程。一個公司它的O最頂端一定是來自于這個公司的使命和愿景。使命和愿景是支撐或者指導公司發展的最重要之處。所以所有的O一定來自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基礎上，我們在分解出我們的戰略目標。公司的戰略目標制定下來以后，我們再將目標進行層層分解，從公司分解到部門，部門再分解到小組，小組再分解到個人，就形成了一個自上而下的整體的目標體系。在目標制定的過程當中，我們一定要考慮一個很重要的因素：自上而下的對齊和橫向的協同作用。這樣目標才能夠發揮價值。在M公司實際OKR執行的過程中，大家普遍都能理解O的自上而下的拆解，但是卻會忽略目標的對齊。比如管理層往往直接將在管理會議中確立的團隊目標更新到OKR管理系統中，然后讓各部門根據內容自行做拆解?？此坪孟褡裱俗陨隙碌牟鸾庖巹t，但實際卻沒有和團隊解釋清楚目標的來源和背景，以及沒有關注到團隊或者個人的主觀能動性。

季度或者年度結束時，員工會在系統上做自我評價，橫向協作密切的部門也會做peer review，最后由各級負責人對下屬進行評價和打分，所有的評價和打分也會通過系統進行公示。過程中，也會有少數員工對OKR的評價及打分產生質疑，往往會由直接負責人進行一對一溝通，直到達成一致。其他沒有疑問的員工幾乎不會有一對一和領導面談的機會。

（四）OKR結果未發揮作用

OKR是目標管理工具，但不能用于績效考核?；谶@一點，M公司在季度和年度考核時，主要還是運用過去的KPI進行考核打分。這樣一來，OKR的結果并不會影響員工的績效結果及績效獎金，導致OKR對員工缺乏激勵作用，因此員工仍會將關注點放在KPI，而不是OKR上。如果要導入OKR，那如何處理與現有KPI體系之間關系呢？是否要放棄KPI體系？如果要放棄KPI體系，存在一個挑戰是：如何評價員工？如何分配獎金？即使有谷歌的績效管理實踐為我們提供了最佳示范，但其實我們還是存在疑惑：這是否是適用我們的企業。畢竟，絕大多數的企業還是采取KPI考核體系來管理，雖然有不足但路徑、流程成熟，員工都有普遍的認知與接受。更重要的是，我們一直崇尚的管理思維是：沒有衡量，就沒有管理;獎懲可以激勵員工，從而保證和提升績效。OKR畢竟是一個新的工具，是否能產生我們期望的結果嗎？如果實施OKR而放棄KPI體系，如何考核呢？直接用分數來掛鉤，就與OKR管理規則有沖突，就不能實現“挑戰”的效應，不是又回到原來KPI中的“博弈”狀態？如果不用分數掛鉤，那如何評價呢？如果是綜合評價，那我們怎么保證管理者是公正客觀呢？我們如何監督管理者呢？這帶來了一系列的問題。

二、基于OKR的研發組織績效管理優化策略的具體舉措

推動OKR在組織內部落地，第一步企業的最高負責人一定要認可OKR，相信OKR理念。OKR不是一個HR工程，而是一個一把手工程。領導需要相信并且學習，要懂得OKR的精髓，然后授權HR去推廣。當然可以選擇先進行試點，再逐步推廣。第一步成功的話，項目就成功了一半。第二步，中層經理要學會用OKR，需要進行培訓，同時他們還需要指導員工去學習，所以中層經理承擔了推動OKR實施的非常重要的角色。第三步，HR部門需要成立一個OKR推廣小組，把業務部門和HR拉在一起，我們還可以在業務部門尋找OKR推廣大使，讓他們來助力OKR的推動。

（一）自上而下的進行培訓宣導，重點關注管理層

戰略性、創新性工作往往事關全局，需由公司主要領導掛帥負責，只有管理層真正理解了OKR工作法的價值，才會自覺成為OKR的推動者和踐行者，只有管理層掌握了思維和方法管理者在員工實施過程中能夠給予員工正確的指導，才能在深入擴大到員工層。否則，OKR不能很好的展示其“威力”，讓員工產生抱怨;而且很容易在對OKR認知的認知方面，管理者與員工會產生理解的差異，會“走偏路”。為此，M公司首先針對公司高管層開展了多場次OKR宣導，然后自上而下地對公司各級管理人員乃至全體員工進行層層宣貫。針對700人的研發組織，我們挑選了幾個核心小組在1-2個季度內密切指導和關注他們的OKR落地，幫助一線組長獲得成功，幫助他們成為更好的教練，以及如何最好地將OKR整合到他們的團隊流程中，比如日常業務計劃或每周周會，以此來打造“標桿用戶”，并且從他們的反饋中獲得更多的洞察。

同時，OKR推廣小組會和公司品牌市場、IT部門合作，在公司的宣傳屏幕、內網入口展示公司的OKR，將實踐OKR優秀的團隊事跡內化為典型案例，制作為有趣的軟文進行推廣。

（二）搭建統一OKR管理平臺

由于M公司的OKR是在全產研團隊進行推廣的，項目數量多，涉及使用者廣，搭建統一的管理平臺更能凸顯其優勢。然而M公司的OKR實施方案是根據公司實際情況因地制宜進行改良后的，市場上標準的OKR管理工具并不能直接進行應用?？紤]到開發難度、周期等問題，M公司決定和供應商合作，將已有的OKR管理平臺進行二次開發，讓系統能夠更加適合M公司的實際情況。

M公司的OKR管理平臺主要有目標填寫、查詢、OKR review、追蹤和提醒、自評、Peer review、上級評價和結果公示等功能。我們面向全產研線對所有人開放OKR平臺，每個人都能看到研發所有團隊和個人的目標及重要項目的進展，且信息都是個人在系統上進行時時更新的。這樣不僅提高了大家對研發戰略和目標的共識度，也提高了大家的自覺性和協同性。OKR管理平臺上線后，大大提升了OKR的執行效率，也讓項目管理工作變得簡單清晰，同時也方便了管理者同時管理協調多個橫向部門。

（三）組織OKR目標共創和一對一績效反饋

吸取了前期在落地OKR過程中的經驗教訓后，團隊格外關注目標的設定和反饋。為了讓員工充分理解公司、部門、個人使命和目標，我們以二級部門為單位，組織了全員的OKR目標共創會議。如果是橫向協作比較多的部門，會拉通到一起進行共創。共創會主要是讓一線員工談一談公司、部門及個人的使命和目標，為了達成目標所需要的資源，可能會遇到的挑戰和阻力以及達成目標的關鍵動作。組織共創會主要是為了檢核一線員工是否真正理解了使命和目標，如有疑問，管理者也能當場解答大家的問題，及時糾偏，在討論中達成共識。共創會議后，員工再對目標進行梳理，形成自己的OKR目標，管理者也要對員工的OKR目標進行復核。

同樣，在績效評估的環節，將反饋環節前置，每一次成績公示之前，管理者必須要和員工進行一對一反饋。上下級之間針對OKR的目標和達成情況進行復盤，這樣的機會能直接讓被評估者有機會直接表達自己，也能通過和管理者的直接對話了解到自己工作中的不足，幫助評估者和被評估者之間建立起一座溝通的橋梁，使得績效評估公開，確保公平公正。通過績效反饋能夠凝聚員工，提高員工的向心力和敬業度，提升客戶體驗，實現好的業務結果。同時，也能夠讓員工對自己的績效有認知，感受到經理的關懷和公司的支持。

（四）OKR與績效考核掛鉤

M公司為了加強員工對OKR的重視，更好地發會OKR的作用，在績效考核中直接用OKR作為考核的一部分權重，OKR分數直接與績效考核結果掛鉤。不過，在這種應用方式下，要注意在OKR設計中，要避免那種“創新有很大失敗幾率”的OKR放在考核目標中。同時，在晉升、評優、加薪等考核中，OKR的結果也會占一部分比重。

三、結束語

OKR是一個高效的管理機制，是一種適合當前商業環境和管理趨勢的方法，每個人、每個組織，要想高績效，需要我們積極的擁抱OKR。在擁抱OKR的過程中，可以根據企業的背景現狀，合理應用OKR的特點和優勢，創造一種與眾不同的OKR應用策略和場景！形式只是達到目的的手段，落地和有效是關鍵。M公司會持續堅持因地制宜，不斷挖掘組織在OKR應用上的潛力。

參考文獻

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（中國人民大學?北京?100872）