加強國有企業資金管理研究

趙瑋

摘 要：資金是支持企業正常經營發展的關鍵，而且資金管理也是財務管理的重要組成部分，加強資金管理能夠保證企業內部資金流轉正常，是國有企業實現健康發展，提升競爭力的有效方式。目前國有企業對于資金管理的重視程度有所提高，但是由于部分國有企業的資金規模較大、管控手段落后，使得資金管理水平停滯不前，難以發揮其有效作用，國有企業應當深入分析問題產生的原因，采取有效措施進行解決優化。

關鍵詞：國有企業;資金管理;問題;研究;措施

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）03（b）--03

隨著國有企業改革的不斷深入，市場經濟形勢不斷變化，企業面對的市場競爭壓力不斷增加，由于企業的發展規模大，資金管理方面的難度相較于其他中小型企業也隨之增大。因此，國有企業需要選擇合適的資金管理模式展開工作，全面發揮企業自身優勢，并且企業在進行資金管理過程中應當積極運用現代化管理理念，重視資金管理存在的問題。資金管理已經逐漸成為企業財務管理中的重點內容，如何保證企業資金的安全完整，提高資金的使用率，發揮資金使用效益，是國有企業在資金管理工作中應當重視解決的問題。

1 國有企業資金管理工作概述

1.1 國有企業資金管理應遵循的原則

國有企業進行資金管理應當遵循安全性、效益性以及合理配置資金原則。首先安全性原則，國有企業在日常管理過程中應當加強資金管理工作，盡可能將國有企業資金存量控制在合理范圍內，全面提升資金周轉效率，保證企業內部資金能夠正常周轉;其次是效益性原則，國有企業以盈利為主要目的，通過強化資金管理，為企業經營提供足夠的資金支持，將資金投入運行風險較小的經濟項目中，提升資金的使用效益，為國有企業創造更多的價值以及利潤[1];最后，國有企業的資金管理工作要遵循合理配置資金原則，結合企業項目和資金實際情況，根據經濟業務的輕重緩急合理分配企業的資金，保證資金能夠物超所值地得到充分利用，有效提升企業的經濟效益、市場占有率和競爭實力。

1.2 國有企業資金管理的重要性

1.2.1 提升企業的經營管理水平

財務管理是企業管理內容中的核心部分，而資金管理是企業財務管理中的重點內容之一。因此強化資金管理，優化資金管理方式能夠有效提升企業的經營管理水平，提高國有企業的資金管理效率。資金是國有企業賴以生存的基礎，國有企業的經營目標是為了獲得更高的利益，而加強資金管理是實現企業經營目標的有效途徑。國有企業由于自身的性質特點在市場占有率和銷售方面具有較大的優勢，為了保證產品的銷量，國有企業需要在銷售環節投入較多的人力和財力，保證相關人員的技術水平和銷售能力能夠快速提升。國有企業的資金管理水平直接決定企業的經營管理能力，因此國有企業需要加強資金管理，規范企業的資金活動，保證企業內部的經濟活動能夠受到嚴格約束;并且國有企業財務部門需要統籌規劃企業資金，實現企業發展規模、銷售規模的擴大，提升國有企業的經營管理水平。

1.2.2 有效控制企業經營風險

國有企業通過資金管理能夠有效減少資金風險的發生，風險是企業經營發展過程中難以有效避免的問題，而且誘發風險的因素難以提前消除，使得企業的收益不穩定，甚至出現經濟虧損的情況。國有企業在經營過程中會受到政治因素、市場經濟因素、內部人為因素等的影響形成經營風險。

國有企業在日常經營過程中承受著較大的風險，如在銷售環節由于產品市場價格發生變化、企業調整不及時，導致產品銷售受到阻礙、出現庫存積壓的情況，占用大量流動資金，不利于內部資金周轉，帶來較大的資金風險，從而影響企業的正常經營。

國有企業可通過資金管理對風險進行防控識別，將風險對企業的影響降到最低，其針對實際情況制定詳細的資金風險管理制度，規范企業的業務流程，嚴格審核企業經濟項目，結合市場發展趨勢，以及產品在市場中的價格定位和銷售前景，確定投入的資金，同時對于賒銷額度進行調整，避免賒銷規模過大、應收賬款收回不及時，影響企業的資金鏈[2]。

2 國有企業資金管理存在的問題

2.1 業財融合未能完全落實，資金預算管理不到位

業財融合是推進國有企業財務管理轉型的關鍵手段，同時也是優化資金預算管理的重要方式，但是就目前實際情況來看，部分國有企業的業財融合和資金預算管理都存在一定的問題。從業財融合方面來看，首先，現階段少數國有企業的財務部門和業務部門各司其職、相互獨立，部門之間缺少業務往來，業務管理目標和財務管理目標不相同，業務部門較為重視銷售業績，財務部門則注重如何實現降本增效，而且業務部門對于財務部門存在一定的誤解，認為財務部門不了解業務管理工作，參與業務管理就是畫蛇添足，對業務活動的開展作用不明顯。其次，國有企業缺少業財融合人才，使得業財融合工作推進較慢，財務人員和業務人員對于彼此的工作不了解，也難以實現有效溝通，財務人員在進行資金預算時也很難獲得全面的數據信息，從而影響國有企業管理者制定的經營決策。最后，國有企業的信息化建設不到位影響業財融合，企業內部的信息系統相互獨立，未能實現有效對接，導致財務人員獲取信息渠道受限，信息數據收集不及時。從資金預算管理方面來看，資金預算管理主要是由財務部門負責，現階段大部分國有企業年度預算方法主要采用增量預算與零基預算相結合，但是預算編制人員對市場預判知之甚少，主要是因為業務部門未能積極參與預算編制工作，預算編制人員缺少詳細的業務數據，僅以歷史資料作為參考，導致對市場的預判不足，使得資金預算與市場需求有些許偏離。

2.2 資金管理缺乏戰略指導，資金管理意識薄弱

部分國有企業的資金管理工作與企業的戰略規劃脫節，資金管理工作缺少戰略性指導，造成這一情況的主要原因是國有企業的資金管理意識薄弱，管理人員受到傳統管理思想的影響，資金管理意識較低。國有企業所處的政治環境和市場經濟環境發生了較大的變化，傳統的資金管理制度已經難以滿足企業的資金管理需求，但是由于部分國有企業的資金管理意識薄弱，導致管理層人員在資金管理制度制定完善方面的積極性不足，并未將資金管理作為管理重點，使得企業的資金管理體系不完善[3]。

另外，現階段國有企業對于運用戰略性思維進行資金管理重視程度不足，資金管理范圍較為狹窄，資金管理的真實作用無法全面發揮;同時部分國有企業缺少科學的資金管理模式，企業的庫存管理、應收應付賬款管理、現金流量管理等工作存在一定的矛盾。資金管理意識以及正確的資金管理觀念是推動國有企業資金管理工作高效展開的重要方式，國有企業需要不斷強化資金管理意識，保證資金管理工作能夠正常展開。

2.3 企業融資方式缺乏多樣性，債務風險較高

現階段國有企業的融資方式有三種：一是政府性投資，國有企業所在的地方政府以地方財政預算收入投入國有企業，這種融資方式國有企業不必承擔較高的融資成本，債務風險相對較低，但是由于地方財政資金有限，投入國有企業的資金并不能完全滿足企業的發展需求;二是在證券市場進行融資，和政府性投資相比，這種融資方式的成本低且規模較大，但是資金的具體使用卻受到限制，融資得到的資金大量閑置，難以獲得預期收益，資金成本增加，企業面對的債務風險也增加;三是銀行貸款方式進行融資，使用這一方式進行融資，具體的融資額度是根據企業的授信額度決定的，然后根據企業業務對資金的需求申請資金，若是企業獲得的資金在還款期限內未能達到預期收益，企業內部沒有足夠的資金去償還銀行貸款，就會導致企業的負債率增加，債務風險隨之增加。

2.4 企業投資決策缺乏合理性，資金利用率較低

國有企業為了擴大發展規模進行投資活動，但是企業具體的投資決策缺乏合理性，導致企業的資金利用率較低，投資活動也難以達到預期目標。國有企業在投資之前對投資主體和經濟項目的研究不充分，未能準確判斷投資的預期收益，盲目投資導致企業資金浪費，內部資金周轉存在問題[4]。

另外，部分國有企業對于投資項目的判斷不夠全面，僅僅重視投資項目的收益問題，對于投資獲益周期、投資金額等考慮較少，部分投資項目的前景較好，但是項目建設周期較長，難以在短時間內獲得收益，企業得到投資回報的時間較長，影響企業內部的資金周轉;企業投資決策不準確，嚴重浪費企業資金，例如，某國有企業的投資決策體系不完善，投資決策工作主要是由企業高層負責，在意見統一之后進行決策，但是投資決策并未進行可行性分析和論證，導致投資決策失誤不能及時被發現，進而給企業帶來資金風險，資金也無法得到有效利用。

2.5 執行力較弱，管理效果不理想

大多數國有企業都已擁有完善的資金管理制度，但是在制度的執行落實和完善方面存在一定的不足，部分國有企業的資金管理人員對于資金管理制度的認識不足，在具體工作中未能嚴格按照資金管理制度進行工作，而且資金風險防范意識不足。導致資金管理制度執行力較弱的原因主要是資金管理體系不完善、監督工作不到位，資金管理人員的工作行為缺乏監督約束，尤其是在資金管理授權審批制度執行方面的約束不足。

2.6 企業“兩金”壓控管理不到位，影響內部資金流動

“兩金”主要是指國有企業存貨占用的資金以及應收賬款。應收賬款的資金回籠效率直接影響企業內部的資金運轉，存貨占用的資金則直接影響企業的經營效益。國有企業在“兩金”壓控管理方面存在一定的問題，導致企業內部的資金流動也出現問題，主要表現在以下兩點：第一，國有企業重視規模擴大，忽視資金效益，未能有效解決運營的薄弱環節;第二，壓控方式單一、缺乏創新性，國有企業在收回應收賬款時缺少技巧，資金收回不及時。

3 國有企業加強資金管理的有效措施

3.1 全面推進業財融合，加強資金預算管理

國有企業應當提高對業財融合管理模式的重視程度，強化業財融合管理意識，加強業務部門和財務部門之間的溝通聯系，財務人員需要深入業務一線參與業務管理工作，收集更加詳細的數據信息;業務人員也需要積極配合財務部門的工作，認識到業務管理過程中財務管理所體現的作用，積極接受財務部門提供的財務支持。國有企業通過信息化管理系統實現業財融合的同時，也為財務管理人員提供了資金預算管理的數據收集平臺，財務部門和業務部門通過信息系統進行信息共享和傳遞，不僅保證了資金預算數據的全面性也保證了數據信息的及時性，提升了企業資金預算計劃的可執行性。

3.2 基于戰略規劃進行資金管理，強化資金管理意識

在加強資金管理工作的過程中，國有企業管理層人員不僅要提高對資金管理的重視，強化資金管理意識，還需要基于企業的戰略規劃對資金管理工作進行指導，保證資金管理能夠服務于企業的戰略目標[5]。國有企業需要運用戰略性思維進行資金管理工作，可以選擇將資金管理工作從財務部門中劃分出來，單獨設置資金管理機構負責相應的工作，選擇內部專業人員或者聘請專業人員處理資金管理工作，結合企業的戰略要求制定詳細的資金管理計劃;同時管理層人員要及時了解資金管理現狀，準確判斷市場經濟形式的變化，從而對資金管理計劃進行調整，優化資金管理模式。另外，國有企業的資金管理人員也需要不斷加強學習資金管理知識，強化資金管理意識，進而提升國有企業的資金管理水平。

3.3 拓展企業的融資渠道，降低債務風險

國有企業需要準確預估市場的發展形勢，經營目標要基于利益提升和風險管理進行設置。企業的發展需要大量的資金支持，但與此同時也要面臨著一定的融資風險和債務風險。因此，國有企業不能局限于一種融資方式，需要拓展企業的融資渠道，最大程度地減少融資成本、降低融資風險和債務風險。國有企業應當對經營過程中的資金需求深入分析，提前制定融資計劃，以降低融資成本為目的，從政府性投資、融資租賃、股權融資、資產證券化、員工持股等融資方式中選擇配比合適的融資方案，同時規范資金的使用，保證企業能夠獲得預期收益，避免造成債務風險。

3.4 優化企業的投資決策，提升資金利用率

國有企業通過投資活動擴大企業發展規模，但在實施投資之前需要對投資項目或主體進行全面的調查分析，并進行可研論證避免盲目投資，分析投資活動中存在的或有風險。通過對各項目對比，選擇收益較高、風險較低且回報期較短的項目，同時投資項目要保證和企業的發展相符合，使投入的資金能夠得到預期的回報，進而使資金得到充分的利用。在項目投產1～2年后，需對項目進行后評估，分析可研與實際差異，為項目后續發展提供具體優化方向，也為后續投資其他項目提供有價值的參考數據。

3.5 加強資金管理制度的執行力度，強化管理效果

國有企業需要加強對資金管理制度的執行力度，強化資金管理效果，首先要結合當前企業的實際情況對資金管理制度進行完善優化，發現企業資金管理中的薄弱環節;同時組織資金管理人員學習經過優化的資金管理制度和資金管理理念，保證資金管理人員能夠按照資金管理制度展開工作[6]。

另外，國有企業要對資金管理制度的執行落實加強監督，尤其是資金管理授權審批制度，嚴格要求資金管理人員按照制度工作，并且針對制度的落實設置相應的問責機制，一旦資金管理出現問題，則需要追究相關人員責任，并進行一定的懲罰，同時加入信息化管理，將部分人為管理薄弱環節通過系統管控加以控制，有效提升執行力，以此加強資金管理制度的執行力度，強化管理效果，實現知行合一。

3.6 加強對“兩金”的壓控管理，提高企業的綜合實力

國有企業為了加強對“兩金”的壓控管理，解決“兩金”管理中存在的問題，可以從以下方面入手：首先，實現存貨占用資金和應收賬款的精細化管理，同時針對“兩金”管理進行績效考核，加大對員工的激勵力度，實現壓控管理目標;其次，可以借助前文提到的業財融合方式，通過內部信息共享，財務部門深入業務部門對“兩金”壓控管理進行協助，為“兩金”壓控管理提供良好環境;最后，適度放權促使業務部門改進壓控管理方法，一方面通過商務談判推廣全額預付方式，降低賒銷比例;另一方面，通過應收票據和應收賬款證券化，加快企業的資金回籠，降低應收賬款風險，以保證企業內部資金正常周轉。

4 結語

在當前經濟形勢下，國有企業應當加強資金管理，不斷提高對資金管理的重視程度，結合國有企業的實際情況以及市場經濟環境，對資金管理方式進行優化，完善資金管理制度，規范資金管理流程，全面提升國有企業的資金管理水平，提高資金使用效率，降低資金風險，加快企業經營目標的實現，促進企業健康發展。

參考文獻

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