企業規模與敏捷性的平衡之道

王亞軍

在烏卡VUCA（動蕩、不確定、復雜、模糊）時代，我們更關注這個世界的急劇變化以及未來的不確定性，因此，敏捷思維、快速決策、動態協作等被頻頻提及。誠然，企業必須敏捷才能在競爭中把握機會、行動、配置資源、調節策略，才能應對常態性的變化，才能活下來。

然而，在規?；l展階段，企業的內部協作變得復雜、管理體系變得僵化、低效，管理成本水漲船高，這與敏捷組織在VUCA的環境下所需要的靈活性背道而馳?！耙幠！焙汀懊艚荨彼坪踝兂闪艘唤M悖論，大多數企業無法找到很好的平衡。

企業在成長和進化過程中，如何才能夠實現既有規模又有質量的增長？當組織的靈活性被過多地關注時，往往容易忽略大規模敏捷組織所需具備的要素之一：穩定性。

大型組織需要建構起七個彼此支撐的要素，才可能做到企業級敏捷。這七個支撐要素具體包括：明確企業愿景和使命的長期方向感;用敏捷方法制定戰略;戰略要實現知行合一;形成協作解決問題的方法論和能力;激發協作意愿;學習和迭代;建立穩定系統。七個要素彼此支撐，助力大規模組織迭代升級，突破規模增長的瓶頸。

大規模敏捷組織背后需要一套相對穩定的管理體系來支撐，包括組織規模、核心業務與管理流程、財務與人才管理體系、信息系統等，這套體系可以讓組織在決策和行動的質量、速度、成本、柔韌性之間做出最好的權衡。

穩定系統，是根據高頻的協作場景設計出的可重復使用的結構和規則，側重于提高速度、降低成本，體現效率優先;與穩定系統互補的，是柔韌系統，側重于靈活、柔性、韌性、創新等相對低頻的協作場景。敏捷組織的穩定系統和柔韌系統可以互相配合，也可以互相轉換。

有一定規模和競爭力的組織，應該對常規問題已經有了一套協同解決方案，經過長期運行已經固化在穩定系統中，可以高效率、高質量地處理這些問題。如果面對的是新問題，就需要采用開放、靈活的協作模式，用柔韌系統來處理。

如果評估到這類問題未來會持續出現，那么在解決新問題時就要考慮可規?；姆桨?，考慮是否具有分形的特征。新方案得到驗證后，就可以把這種柔韌系統產出的新做法，變成穩定系統的一部分。這樣，穩定系統就實現了迭代更新。

反過來，如果由于外部變化導致穩定系統的某一部分不再適用，那就要對穩定系統進行修改或重構。在傳統組織中，這種思考和重構之間的時間間隔會比較大，可能是3?5年甚至更長，一旦發生就是一場很大的變革。而在敏捷組織中，這種思考和重構會持續、高頻發生，是日常管理的一部分。

大型敏捷組織在構建體系時，需要同時考慮敏捷和規模兩個維度：在敏捷的維度，一線團隊在面對外部環境變化時，要有意愿、有能力、有資源做出最好的判斷，執行并產生成果。在規模的維度，企業要盡量按照自相似分形的邏輯構建體系，這樣才能在規模增長時，讓內部協作成本增長的速度低于產出增長的速度，盡可能延后碰到規模瓶頸的時間。

穩定系統，是根據高頻的協作場景設計出的可重復使用的結構和規則，側重于提高速度、降低成本，體現效率優先;與穩定系統互補的，是柔韌系統，側重于靈活、柔性、韌性、創新等相對低頻的協作場景。

因此，與傳統企業相比，大型敏捷組織的穩定系統有幾個特點：提高信息透明度;通過穩動型組織架構，在結構上平衡穩定和柔韌;管理規則化、數字化、產品化;有基于場景的決策模式和規則，加快組織決策速度;使用粗線條的績效評價和激勵體系，避免固化和僵化。

員工的薪酬是高度保密的信息，這是一般共識。但這里就有極端例子——奈飛堅持從市場上招聘最好的人并支付市場上最高的工資，甚至鼓勵員工獲取市場上的工資信息，如果員工認為自己的薪酬低于外部對標，可以向公司提出來。當然，企業內期望從事創造性工作的每個人都是同行業最優秀的人選，否則就會被毫不猶豫地換掉。

奈飛通過建立某種薪酬與企業價值之間的相對客觀關系，解決了“公平”這個問題;反之，在薪酬不透明的組織中，薪酬與企業價值的關系就可能發生扭曲，比如向自己喜歡的員工傾斜，而這種“喜歡”可能與企業價值創造無關。

在這里并不是建議敏捷組織都要薪酬透明，而是通過這樣的案例，讓我們在思考時更能突破傳統思維。對于其他類型信息是否應該透明的問題，我們更沒有理由墨守成規。

在組織中要建立信息盡量透明的環境，最重要的轉變就是在判斷某個信息的知曉范圍時，把“所有人”作為缺省值：如果沒有非常有理、有據、有力的反對意見，這個信息就可以讓所有人知道。

組織架構是解決分工與協作的要素之一，其他要素還有業務流程、員工能力、權力分配、激勵體系、價值觀、信息系統等。但是，架構往往是最為顯性的要素，它體現在每個人的名片上、內部通訊錄中、辦公區設置上。

在敏捷組織的邏輯中，會弱化架構在組織效能上的重要性，而強調個體能力、技術平臺、協同方法、激勵體系的重要性，根據所要達成的目標來組建專業能力與協作能力都強的高績效團隊。

大型敏捷組織更適合采用“穩動結構”的組織架構模型，即穩定的專業職能組織與靈動的項目團隊相結合，通過專業職能建立強大的行業競爭力，而針對不同的市場機會，由來自不同職能的專業人員按需組成靈活的團隊。

其基本假設是一個組織的技術和專業能力的增長具有長期復利效應，隨著時間推移可以構建出長期壁壘，而市場機會的增長則很難有長期復利效應，一旦過了跑馬圈地的階段，企業就必須在技術和能力上展開競爭。

穩定的專業職能組織，是敏捷組織中每個人的“專業之家”，負責每個成員的能力提升和職業發展，讓員工更有歸屬感。靈動的項目團隊，則是根據市場、產品、客戶等機會來組成靈活團隊以實現業務目標，把專業能力變現。

第一，規則化。管理者可以在三種不同顆粒度上來管理業務：原則、規則、制度。其中，原則最抽象，而制度最具體，原則的數量可以很少，但制度的數量很多。

原則、規則、制度這三種不同的顆粒度，越抽象越能在更多的場景下得到應用，但需要更強的解決問題的能力，花費的時間也更長;越具體越能被快速應用，但面對外部不確定性時難以靈活處理。

對于敏捷組織，管理規則化可以更好地實現效率和創新的平衡，既保證了廣泛的適用性，又能根據專業或應用場景的實際情況而具體化。其深層價值，在于能讓知識型員工和領導者保持適度思考的狀態，形成學習的習慣和能力;相反，如果企業使用太多硬性的規章制度，則會讓員工逐漸養成聽指令的習慣，進而降低學習能力和快速處理外部變化的意愿和能力。

第二，數據化。穩定系統要盡可能為決策提供實證和數據依據，而不是靠拍腦袋和猜測來做決策，否則決策模式很快會變成根據地位和權力為判斷。

數字化可以讓企業以更低的成本、在更廣的范圍內，更快地進行信息的搜集、分析、呈現，為各種決策場景提供及時、可靠、相關的數據支持。

企業不同類型的決策可以用決策場景來描述，根據決策的類型、形式、場所、參加人、規則等多個維度來定義場景。

以人才發展為例，常規的做法是每半年對員工進行績效評估，并反饋優勢、劣勢和改進建議。但是，如果能根據員工在每個項目中的工作情況、每次績效評估的大數據內容，同時結合不同角色的能力素質模型，給每個人的素質能力貼上相應的標簽，如“抗壓能力”“系統思考”“創造性”等，就可以更好地用數據描述一個人的成長軌跡和優劣勢，在未來的工作安排或團隊組建中做出更好的決策。

數字化轉型是每家有一定規模的企業的必經之路，但從實現企業價值的角度看，數字化轉型首先是人的轉型，要從經驗型決策轉變為數據化決策。這個問題的核心，是數據化管理需要把一部分決策權從領導者手里讓渡給模型和數據。

第三，產品化。管理產品化是要把員工當作客戶，把“管理”從員工不得不聽從的命令，轉變成員工心甘情愿接受的一種產品，從而產生組織希望的結果。這種“管理”的本質是賦能，是為幫助員工更好地實現他們的目標提供的一種服務。

管理產品化的深層價值，是讓“管理者”對一線更敏感、對管理結果更有責任感。在這個過程中，他們需要把自上而下的思維習慣與自下而上的需求結合起來，必須對一線業務場景有更好的理解，迫使自己從管控者轉型為賦能者。

在“企業即決策”的視角下，幾乎所有管理類工作都是決策，而不需要決策的操作型工作所占的時間比例很小。企業不同類型的決策可以用決策場景來描述，根據決策的類型、形式、場所、參加人、規則等多個維度來定義場景。

敏捷組織必須建立一套標準決策流程，當團隊面臨需要決策的具體情況時，可以根據標準決策流程，很快把合適的人以合適的方式組織起來，按照共同的方法進行討論，按照規則決策，讓決策的效率和質量都有足夠的保證。

比如，在進行重大戰略決策的時候，需要認識到戰略決策具有模糊性、概率性、長期性的特點，不能期望通過一次會議就形成決策。因此，在頻率上，可以有季度性議題和臨時性議題兩種。

一個新戰略問題的初始討論往往很模糊，需要開放的環境和更多的輸入，視為“氣態”模式，所需的場景最好具有相對放松的環境和氛圍，參與人員多一些。之后的討論相對聚焦，會產生一些假想但需要進一步驗證，視為“液態”模式，參與人員可以減少。最后，形成真正的戰略選擇、策略路徑、資源配置方案，視為“固態”模式，就可以進入執行和迭代階段。

用來處理不確定性相對高的問題，其所需的基于場景的標準決策流程，與處理確定性高的常規業務問題所需的標準業務流程相比，都是根據所要解決問題的性質設計出的規?；ぷ鞣椒?，讓組織能在處理大量問題的時候保證效率和質量。

如果在實踐中發現有的問題難以通過標準決策模式來解決，可以對其進行調整或者引入新的決策模式，不斷迭代。

績效評價和激勵是穩定系統的重要組成部分，特別是當跨界協作優先于專業分工、賦能優先于管控的時候，如何通過激勵讓員工產生主動協作的意愿，就變得更加重要。敏捷組織通過在績效考核中平衡過程與結果、個人與團隊的關系，可以鼓勵更多的創新、能力建設與團隊協作。

但是，在把這個理念運用到績效考核和激勵體系當中時，需要避免過度精細化，要盡量采用粗線條的方式，讓團隊聚焦在創造性地解決業務難題的工作上，而不是利益算計上。

過度精細化的績效和激勵體系會給企業帶來很多問題，包括：難以應對外部的不確定性;錯誤地假設人就像機械系統，可以同時處理大量不同的激勵條件;強調物質激勵，但員工行為實際上是被全面激勵所影響;無法激勵大家解決將來會出現的問題;削弱高層直面問題的能力。

對于大規模的企業而言，敏捷更需要穩定結構作為支撐，才能在靈活性和穩定性之間達到平衡。