數字化，迫使企業重組管理體系

王建宙

現在世界變化得非?？?，各種各樣新的現象不斷出現，但我們更要關注現象背后的革命性力量。這個力量是什么？那就是數字化，一種能從底層全面改變社會價值創造以及價值實現方式的力量。

而企業作為創造和實現價值的組織，自然也面臨著深刻的變化，會碰到許多戰略性的選擇。通常，企業家會通過看一些經典的管理書籍來獲得靈感，或者請咨詢公司和投行分析師來決定企業發展的戰略。

但進入數字經濟時代，許多經典的戰略已經發生了變化。在戰略選擇時，企業首先要適應數字化轉型變化，讓戰略與經濟社會的發展、與企業面臨的競爭環境對接起來。

21世紀有兩大經濟趨勢，經濟全球化和數字化轉型。但是，經濟全球化受到去全球化的挑戰;而數字化轉型，尤其在新冠疫情之后，卻不斷在加快速度，這跟大量使用線上業務有密切的關系。毫無疑問，企業數字化也已經成為世界性的潮流。

什么是數字化？從定義上來說，數字化是將各種復雜多變的信息轉變為可以度量的數字、數據，再把這些數字、數據建立成相應的數字化模型，轉變為二進制代碼之后由處理器統一處理。數字化的精髓就在于，無論多么復雜的問題，都變成0和1組成的二進制，大大提高社會的效率。

而數字化轉型，則在此基礎上延伸出更多內容，我認為可以分為三部分：

第一，從以模擬技術主導的工業時代轉入以數字技術為主導的知識和創新時代;第二，改變經濟活動的流程和模式，使其能夠更好地運用數字技術，適應數字技術帶來的變化;第三，將數字技術整合到業務的所有領域，從根本上改變企業的運營方式以及向客戶傳遞價值的方式。

可以看到，數字化轉型更強調通過數字化技術改變企業的經營流程和模式，包括營銷模式、研發模式、制造模式、服務模式、管理模式和決策模式等等，已經不同于信息化時代里僅僅利用技術替代人工的層面。

面對數字化轉型潮流，企業應該怎么抓住機遇呢？首先是改變思維和態度。世界經濟論壇的創始人兼執行主席克勞斯·施瓦布曾說：“這是一次影響我們社會的意義深遠的變化，我們每一個人都要像清零重置（reset）電腦那樣來清零重置我們自己?！比绾胃淖兯季S方式，我想通過三個案例來分享：

第一，從隨機抽樣到數據模式。大數據概念出來以后，極大改變了以往的工作和思維方式。比如，隨機抽樣是數理統計里很重要的一種方式，也曾被廣泛應用在社會和企業的調研工作當中。但隨著社會數字化發展，無論是通信部門統計手機品牌、景區統計客流量還是疫情監測等等使用場景，面對龐大的數據僅靠隨機抽樣難以準確得到企業需要的數據。而大數據的運用卻能極大地提高企業統計的效率和準確性。

第二，從因果關系到相關關系?！都~約客》雜志曾刊登過一幅漫畫，標題為“On?the?Internet，?Nobody?Knows?You're?a?Dog.（在互聯網上，沒人知道你是一條狗）”。但到了大數據時代，這句話變成了“On?the?Internet，?Everyone?Knows?You're?a?Dog.（在互聯網上，每個人都知道你是一只狗）”。以前，面對消費者的需求，企業需要“知其然，知其所以然”，但現在只需要通過一些有關聯的信息便可以捕捉需求。

第三，從實體操作到虛擬操作。這里便不得不提到“數字孿生”概念，它是指利用數字化技術、物理模型等數據，在虛擬空間中完成對實體裝備的映射，從而反映其全生命周期過程。數字孿生可以在產品設計制造、醫學分析、工程建設等眾多領域中應用，目前在國內應用最多的是工程建設領域，例如挖礦、建設器材操作等等。

企業要真正實現‘以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革’，需要改變管理思維，重組業務流程，重塑整個管理體系。

那么，如何帶著新的思維來使用如互聯網、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈和5G技術等等新的數字技術，并推動企業數字化轉型呢？

以5G為例，截至2021年8月，我國擁有100萬個5G基站、4億多個連接5G網絡的終端，網絡規模和用戶規模均位列全球第一。目前，5G主要用于行業應用，例如遠程操作、智能控制等，可用于井下采煤、港口貨柜、高空作業、救災等等場景，以降低危險、提高效率。

而企業怎么利用龐大的5G網絡呢？我主要有四點建議：

第一，應用5G要從對5G的深入理解開始。作為一種前所未有的移動通信技術，5G的創新來自新知識的創新而不是市場的需求。因此，企業只有深刻地理解該技術本身，開發出產品推向市場，才能接受市場的檢驗。

第二，提升企業的網絡能力。一方面，企業要最大限度地利用公共基礎設施;另一方面，對于部分有能力的大型企業，還可以建立5G專網，以滿足企業特定的需求、提高企業處理數據的速度以及解決數據安全問題。

第三，營造5G的經營模式。以前移動通信應用都處于消費級應用，注重共性與普及性，而現在5G首先從行業級應用切入，應該更專注個性與差異化，同時又易于推廣、擁有可復制性。

第四，推動虛擬現實（VR）技術從娛樂場景延伸到生產經營。無論是VR、AI技術，還是最近興起的元宇宙概念，都是企業非常關心的課題。但要讓這些先進的技術真正發揮作用的話，應該明確它們的使用價值，在娛樂場景應用之外朝著生產、經營、制造等方向發展。

帶著新的思維模式和數字技術，企業要真正實現“以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”，更需要改變管理思維，重組業務流程，重塑整個管理體系。

適應新型商業模式。所謂新型商業模式，主要有三大特征：

第一，只需連接，無需擁有。以通信服務為例，電信運營商提供網絡服務，而互聯網公司無需自備機房、線路等等物理上的設備便可以連接使用網絡，并提供文字、圖片、語音、視頻等通信服務。這就是OTT（Over?The?Top，過頂傳球），即第三方服務商越過電信運營商、借助互聯網直接面向用戶提供服務和計費。類似的例子還有共享出行平臺、短租民宿平臺，它們無需擁有汽車和房子，卻可以提供相應的服務。這就是只需連接、無需擁有。

第二，適應降價的主旋律。以電信運營商為例，不同于水電、燃氣、汽油等產品價格的不斷上升，電信服務的價格整體在不斷下降?！霸咏洕幕{是漲價，而比特經濟的主旋律就是降價?！辈煌谠訒r代使用的都是有限的自然資源，數字經濟時代依靠的是取之不盡用之不竭的比特，加上摩爾定律的影響，降價將是主旋律。

第三，使用交叉補貼。在工業時代，交叉補貼是不被允許的，它被認為是壟斷企業用盈利的業務來補貼競爭的業務，進而壓制競爭對手的手段。但進入互聯網時代，交叉補貼是很常見的方式，例如付費產品補貼免費產品、日后付費補貼當前免費等，并且免費的產品往往也能帶來巨大的利潤，但如何盈利考驗的便是企業的經營模式。

調整競爭與共享邏輯。競爭是市場經濟的基本特征，企業通過競爭獲得更多的市場資源，提升產品的市場占有率，制造各種壁壘來阻止競爭者的進入。在工業時代，市場競爭關注的是企業自身的價值鏈，強調的是單個企業的競爭優勢。

數字時代強調營造商業生態系統，注重與合作伙伴和競爭對手互惠互利、共生共贏。

但進入了數字經濟時代，我們雖然仍有競爭，但更要注重合作共贏。整個商業的生態系統由眾多合作伙伴組成，而數字技術為競爭者之間共享資源提供了條件。數字時代強調營造商業生態系統，注重與合作伙伴和競爭對手互惠互利、共生共贏，這是一個非常大的改變。

這時，企業就需要調整競爭邏輯，在新的競爭邏輯下，也需要新的管理和經營戰略。以電信行業為例，以前交換、傳輸、終端三部分都屬于電信運營商的資產。但現在，終端設備、應用服務都與網絡運營商解耦，互相沒有從屬關系，但又互惠互利，這就是全新的商業生態系統。

再思經營戰略。所謂“再思”，是指對于過去非常流行和經典的企業戰略，我們是不是需要重新思考其適用性？我想分享四個見解：

第一，聚焦還是跨界？業務聚焦還是多元化，這是每個企業決策中不可避免的問題。通常認為單一業務的企業具備較強的專業優勢，許多咨詢公司或者投行分析師也會對這類公司給予較高的估值。

但數字化技術的發展導致企業之間的業務風格越來越模糊，例如互聯網公司從提供門戶網站、搜索引擎、即時通訊等基礎業務開始，向往延伸進入媒體、電子商務、移動支付、金融服務等領域。這時，技術的發展、供應鏈的變化也變得非常頻繁，只聚焦于單一業務領域的企業將會受到沖擊，跨界已不可避免。

因此，有專家提出在業務聚焦和多元化之間還有第三條路，那就是擴展業務的邊界，向自身業務上下游衍生，既不會只局限在很窄的范圍之內，也不會盲目擴展與主業無關的領域。

第二，自營還是外包？隨著數字經濟技術的發展，企業可以通過外包的方式，利用外部的資源用于自身的生產和經營，以降低成本、提高效率并減少風險。然而外包也有風險，例如影響質量、疏遠技術、缺乏專業人才等。因此在數字化轉型過程中，是自營還是外包，企業需要考慮自身的能力和發展目標進行兩者的平衡。

第三，收購還是分拆？收購，能夠以最快的速度實現業務擴展，然而過度的收購也容易造成資金和管理負擔;分拆，能夠體現專業優勢，也能增加市場機會、提升總體估值。但什么情況下應該收購或者分拆，企業家應該根據自身情況進行分析和獨立思考。

第四，從“0到1”還是從“1到N”？我認為，從“0到1”固然是突破，但從“1到N”也存在許多創新的機遇，比如補短板、提高良品率、對現有技術延伸研發等等，都是企業創新時可以抓住的途徑。

優化業務流程。如前文提及，數字化轉型更強調流程和模式的改變，企業需要對原有的業務流程進行調整甚至打破并重新設計，從而取得突破性的改變。

以5G基站為例，曾有媒體表示基站有時候會自動休眠，這會不會影響質量？這個問題的解答需要回到電信運營商的流程結構——以往都是根據實際的需求以及同時處理通訊數量的能力來設計通信設施，讓網絡設施得以全天候運行。但5G的能耗遠比我們想象的多，這時候便需要改變流程來解決問題并降低能耗，就像是商場電梯根據需求自動運行或停止，而不影響用戶使用體驗。技術難以解決的問題，可以通過改變程序、重組業務流程來實現智能化的控制和管理。

提升執行力。要實施企業的發展戰略，實現發展目標，還需要強大的執行力。企業如何提升執行力？我認為主要有三部分：建立可靠的機制和流程是執行力的基礎;提升員工素質是執行力的關鍵;當企業的DNA無法適應時，需要重組企業的DNA。

這里我想以云計算為例。目前云服務領域里的企業，有擁有基礎設施服務資源的電信運營商，有互聯網公司如百度云、騰訊云、谷歌云，有設備制造商或軟件開發商如華為云、微軟等等，此外，還有電子商務運營商比如阿里云和亞馬遜AWS。

但出乎我們意料的是，電商成為云服務最成功的提供者。2020年，在全球云服務市場中，亞馬遜AWS占有40.8%的比例;而在國內市場中，阿里云也擁有40.6%的市場份額。我想區別就在于執行力的強弱。電子商務運營商本身就是云服務的最大用戶，在大規模的內部實踐中實現了技術儲備以及性能優化的能力，能更快響應市場需求，這在服務行業是非常重要的能力。

在工業時代，優秀上市公司的標準無非三條——為股東創造價值，為用戶提供滿意的產品和服務，為員工發展提供機會。

但在數字時代，企業除了考慮自身的財務業績之外，還需要承擔更多的社會和自然環境責任，需要向所有利益相關者負責，包括員工、用戶、股東、供應商、合作伙伴、社區等等會被企業的決策和行動影響的個體和群體，即遵守ESG原則：

第一，實施ESG是企業和投資者的責任，曾有研究表明，在一個長周期內企業承擔社會責任和企業績效呈明顯的正相關關系。第二，加強企業間的合作和配合，企業履行社會責任，必須加強合作和配合，在上下游企業內達成共識。第三，獲得消費者的支持，企業履行社會責任，例如舊機回收、舊包裝回收等等，需要帶動消費者的參與。第四，建立適用于各行各業、指標數量少且透明度高的ESG評價體系。第五，遵守ESG的披露原則，即強制性披露、披露綜合性議題等。第六，企業領導發揮帶頭作用，塑造新的企業文化，并共同創造數字時代新的商業文化。

* 本文根據作者在浙大EMBA“云問學”演講內容整理，題目為本刊編訂