第六種力量：科技互補商模式下的結構實踐

成為“小巨人”、成為制造業單項冠軍、成為隱形冠軍、成為500強。

無論是美國的微軟，還是中國的華為，最初都以中小企業身份，甚至小微企業身份向大企業提供互補性產品、服務，由此進入一個龐大市場，并通過和大企業從小單交易發展到規?；灰缀?，通過技術、市場和能力的積累，完成了向“小巨人”的身份轉型，然后迅速沖擊單項冠軍新目標，再砥礪前行，成為真正的隱形冠軍，此后，由于自身滾雪球的效應增強，最終被歷史所選擇，演化成為國內、全球500強企業。

中國經濟發展需要更多的，具有意志力的中小企業。目前第一步是，推動更多的中小企業成為“小巨人”，以及總結出中國式“小巨人”實踐價值理論，這是推動中小企業群體質量發展的關鍵。

通過對巨頭企業四階段成長的歷史路徑，發現他們存在一個通用的成功秘訣。成功的企業深諳，生存和發展并非依靠的是市場殊死競爭，而是如何充分運用六種力量要素——從管理理論角度，即由五力競爭分析模型演化出的新“六力模型（six-force?model）”。特別是，在新“六力模型”中被稱之為第六種力量的“互補商”更需重視——這一概念，和英特爾前總裁安迪·格魯夫（Andrew?S.?Grove）此前通過實踐提出的“協力業者”概念，具一脈相承的邏輯。

新“六力模型”中的“互補商”是一個基于現時產業環境下的雙向概念：一方面是成熟的大企業基于業務龐雜，為節約創新、研發的投入，通過招募大量供應鏈企業以配合其生產，由此向中小企業釋放交易需求;另一方面是結合當下產業升級環境，各行業的科技型企業（大多數是中小規模）通過科技賦能給目標客戶，以尋求自己的生存和發展空間。因此，制造型中小企業、純科技服務型企業、大客戶群等形成了三者的“互補商”邏輯關系。

從提升中國企業整體的核心競爭力角度，科技型“互補商”模式更有助于中國企業的集體高質量發展。由于“互補商”僅僅是新“六力模型”提出的一種通用的力量概念，為了結合當今中國企業的創新形勢、科技競爭，我們將“互補商”概念提升至“科技互補商”概念，以此反哺中國中小企業的實踐。

中國G D P中的60%、稅收中的50%、城鎮就業中的80%、技術創新中的70%，均來自占全國企業總量高達99%的中小企業。

東海向西，拍岸至上海金山區和浙江嘉興、海鹽、寧波三地，并和來自杭州的錢塘江、寧波的甬江一起交匯，形成了連接上海和浙江兩地的一片廣袤的喇叭形海灣——杭州灣。

歷史上，杭州灣曾是浙江人淘金十里洋場上海的水上之路，如今這一區域被稱之“環杭州灣經濟區”。從臨海接觸面來看，由于杭州灣大部分區域隸屬浙江，因此“環杭州灣經濟區”主要由浙江進行經濟規劃，具體來說就是“一港、兩極、三廊、四區”。

“一港”是指中國（浙江）自由貿易試驗區;“兩極”是指增強杭州和寧波兩大都市區輻射帶動作用;“三廊”是指建設杭州城西科創大走廊、寧波甬江科創大走廊以及嘉興G60科創大走廊;“四區”是指打造杭州錢塘新區、寧波前灣新區、紹興濱海新區、湖州南太湖新區等等。

在規劃“環杭州灣經濟區”的這些手筆中，寧波被提及的次數明顯多于省會杭州。從航運線來看，滿載商品的船只可以輕松通過寧波的內江——甬江，然后一直向東由杭州灣駛入東海。這條線上過往的船只，和寧波通?？谶吷嫌杀卑队晌飨驏|側橫臥的招寶山、虎蹲山和外游山等三座景山一起，形成了一副山水圖，而要想一眼收盡，南岸寧波小港開發區義成路78號則是一個好去處。

眺望處所在，正是寧波裕民機械工業有限公司（以下簡稱“裕民機工”）的駐地。這家公司近期被納入到了《2021年寧波市專精特新“小巨人”企業名單》。

根據工業和信息化部（以下簡稱“工信部”）辦公廳發布的《第三批專精特新“小巨人”企業公示名單》，浙江地區以308家企業上榜數，遠超其他地區上榜企業數。而在浙江地區上榜的“小巨人”企業地理分布來看，寧波地區超過了省會杭州，占比整個浙江“小巨人”企業數量達41%。由此，產生了這樣的情形：看第三批“小巨人”，要重點看浙江寧波轄區的一批“小巨人”。

以裕民機工為例。公開資料顯示，裕民機工成立于1993年8月，主營業務是汽車天窗導軌附件及相關車門滑軌系統、內外水切密封裝飾條、車身附件等汽車關鍵零部件。簡單概括，就是汽車上的那條微不足道，但又不可或缺的天窗導軌。

裕民機工憑借一條小小的天窗導軌，幾乎囊括了包括寶馬、奔馳、奧迪、捷豹、路虎、大眾、通用、凱迪拉克、福特、沃爾沃、日產、雪鐵龍標致、比亞迪、上汽、北汽等絕大部分市場上的整車客戶。在生產和研發方面，裕民機工還投入自動化生產線，以及設有一所國內最大的汽車天窗導軌研發中心。

也許很多汽車用戶自擁有一輛汽車到將來換車或報廢，自始至終都未必知道車上的天窗導軌，正是使用了裕民機工的產品。

裕民機工是已被評選出的4900多家“小巨人”企業中的一家，在入選的名單中，還有更多的“專精特新”式的中小企業。國家賦予包括裕民機工在內的中小企業“小巨人”身份，是為了支持和鼓勵中小企業以“專精特新”為方向，聚焦主業、苦練內功、強化創新，把企業打造成為掌握獨門絕技的“單打冠軍”或“配套專家”，從而增強國家創新和產業實力。

不過，如何推動更多的中小企業成為“小巨人”，以及總結出中國式“小巨人”實踐價值理論，則是推動中小企業群體質量發展的重要關鍵。

經過對三批“小巨人”企業名單分析，以及對相關支持中小企業發展推動政策的分析、梳理，《經理人》認為：

其一、“小巨人”評選以及相關鼓勵政策，是推動中國制造業群體創新、發展的重要行為手筆，同時，由于明確了其定義、地位，由此搭建了完整的中國企業金字塔式的結構;

其二、“小巨人”的存在、發展，需要為其找到或創新相關理論，并以此引導更多的中小企業將成為“小巨人”作為初級目標;

其三、通過對“小巨人”群體分析、總結，也為科技型中小企業發展提供相關發展經驗。

為此，《經理人》決定對現有的實踐進行反思，同時通過理論探索，以期進一步反哺實踐。

獲得“小巨人”稱號，絕非中小企業發展的終點。

從歷史、案例、經驗總結角度，中小企業成長及目標大致是這樣的路徑：

第一步，專注一項業務，通過技術、市場、資產積累，成為“專精特新”的“小巨人”;

第二步，在有限目標市場的競爭中，成為單項冠軍;

第三步，成為行業隱形冠軍;

第四步，成為中國、全球500強。

這是一個金字塔式的發展結構戰略模型（見圖1）。從塔頂層來看，盡管成功進入塔頂的企業鳳毛麟角，但要想提升成功的概率，最優策略就是擴建塔基，即促使優秀中小企業數量倍增。

從整體結構表面來看，“小巨人”、單項冠軍均屬塔基群體，其中只有表現更為優秀的企業，會升入到行業隱形冠軍序列，當然，再進入塔頂就會非常稀缺。

從國家經濟角度，“小巨人”、單項冠軍、行業隱形冠軍群體越多，越有利于整體經濟。根據世界經濟網的數據顯示，中國GDP中60%的貢獻、稅收中50%的貢獻、城鎮就業中80%的貢獻、技術創新中70%的貢獻，均來自于占全國企業總量中高達99%的中小企業。

但是，規模不等于質量。中小企業需要提升質量發展，其中一個指標是，每隔一段發展時期不斷躍升“企業級別”。幾乎和“小巨人”評選同期進行的中國制造業單項冠軍的評選，可被視為“小巨人”的下一步目標。

那么，“小巨人”、制造業單項冠軍和隱形冠軍之間有什么共同點和差異呢？

共同點。前已述及，“小巨人”、單項冠軍和行業隱形冠軍是金字塔模型中由基礎階段到中部區域的三個依次階段。但是，三個階段之間又有相同之處：業務聚焦、持續創新、質量精益、不被認知。

所謂的業務聚焦，三類公司往往從創立至今，聚焦在某項微小的業務、產品、市場領域，同時保持戰略定力，實現了階段性的企業使命和愿景。

所謂的持續創新，三類公司以“只有盈利才能保證企業生命”為初期目的，通過技術創新推進、迭代，不僅延續了企業生命，且實現了可持續發展。

圖1 中小企業戰略目標實現四階段

所謂的質量精益，三類公司全部經歷過從市場跟隨到產品競爭，再到產品工藝創新、產品技術創新的摸索階段，最終依靠某項產品取得了質量、技術優勢。

所謂的不被認知，三類公司大多是行業整體供應鏈體系中的末端企業，基于經營成長快于管理成長，因此在社會化形象、企業公民形象、企業公共管理、企業文化輸出等方面，尚處于一定的認知和系統化管理的初級階段。

差異點。從“小巨人”、單項冠軍、行業隱形冠軍的認定條件或概念角度，可對三類公司進行身份識別。

先看對“小巨人”的認定條件（主要依據工信部的相關認定標準）：

其一、經濟效益方面，規定上年度營業收入在1?4億元，近2年指引業務收入或凈利潤平均增長率為10%以上，企業資產負債率不高于70%;

其二、專業化程度方面，從事細分市場時間3年以上，主營業務收入占比整體經營收入70%以上，主導產品在細分市場上名列前茅或全省前3位;

其三、創新能力方面，規定了研發投入占比在同行業中名列前茅，研發人員不低于全員15%，至少有5項發明專利或者15項新型產品專利、外觀專利，以及其他有關知識產權成果證明;

其四、經營管理方面，有諸如5S管理、卓越績效管理、ERP、CRM、SCM等先進管理體系。

再看對單項冠軍（制造業）的認定條件。相對“小巨人”，對單項冠軍（制造業）認定指標達到9條，且各項指標要求進一步提高，比如：

在經營業績方面，要求利潤率超過同期同行業企業的總體水平;在市場地位上，要求單項產品市場占有率位居全球前3位;在創新能力上，要求主導或參與制定相關業務領域或技術標準等。

最后看隱形冠軍。隱形冠軍（The?hidden?champion）最早由德國管理學家赫爾曼·西蒙（Hermann?Simon）基于對德國400多家中小企業的成長的共性而提出的概念，專指那些不為公眾所熟知，卻在某個細分行業或市場占據領先地位，擁有核心競爭力和明確戰略，其產品、服務難以被超越和模仿的中小型企業。

追溯歷史，1980年時期的微軟連“小企業”的稱呼都不合適，但在以后的成長路徑中，其持之以恒地向大企業提供“互補品（商品、服務）”，以小產品（或賦能服務）叩開了龐大市場之門。

2015年時期，由本刊聯合中國中小企業協會、赫爾曼·西蒙的團隊，推出過一期《中國制造隱形冠軍TOP100評選》活動，而早于此前，赫爾曼·西蒙接受《經理人》專訪中，在涉及有關隱形冠軍的活法時，特別提出“客戶比競爭更重要”的觀點：

“如果以市場為中心，不斷模仿競爭對手，永遠不可能成為世界級領軍企業。在‘隱形冠軍’企業，對大客戶的人際關系非常重要，這是‘隱形冠軍’的強大力量。創新是把技術和客戶的需求關聯起來，要想達到兩者的完美結合，就要跟客戶保持密切的聯系。跟客戶緊密的關系不僅能銷售產品，還能從客戶那里得到更準確的反饋，生產更好的產品，只有客戶才知道他們需要什么，他們的問題是什么。只有跟客戶保持緊密關系，才能做出正確的解決方案，才能更好地發現原來存在的問題和解決的方式，不斷優化自己的產品?！?/p>

2016年，我們欣喜地看到了工信部發文《制造業單項冠軍企業培育提升專項行動實施方案》，正是從這一年開始，中國從政策方面確立了中國隱形冠軍企業的地位和推動其發展的戰略。根據方案要求，到2025年，要求發現、培育出600家單項冠軍企業，截至目前統計，已完成507家企業的認定，這意味著，在接下來的4年，還需至少完成93家企業的認定。我們希望看到突破現有的計劃。

相對“小巨人”認定門檻、認定數量、認定速度、認定趨勢，對制造業單項冠軍企業的身份認定，相對謹慎和慢速，但是后者的名單基礎，則寄托于當前被認定和未來持續進入“小巨人”群體的企業。

根據《關于支持“專精特新”中小企業高質量發展的通知》，至2025年，將帶動1萬家左右中小企業成長為國家級專精特新“小巨人”。因此，“小巨人”企業數量的基量擴大，也將推動制造業單項冠軍企業認定指標的提前完成。

無論是“小巨人”抑或制造業單項冠軍，下一步的發展目標，一定是成為赫爾曼·西蒙指向的世界級的隱形冠軍。赫爾曼·西蒙提出的“客戶比競爭更重要”這句話，更是指導了中小企業的成長實踐。

請注意，“客戶比競爭更重要”的提法，激活了相關管理理論的蛻變。

關于“小巨人”的“專精特新”，與其說是一種認定標準，不如說是“小巨人”企業特有的戰略結構。同樣，制造業單項冠軍企業的9條認定條件，也是一種含有公司主體戰略、業務和職能戰略功能等在內的混合戰略結構。

在兩類企業的戰略結構中，關于“小巨人”的認定中所提到的“專業化”，以及有關制造業單項冠軍企業9條認定條件中5次高頻率地提到“細分產品（市場）”，都指向了一個明確的方向：為前端的重大客戶群體提供專業化生產、服務的配套協作能力。

為客戶服務，正是赫爾曼·西蒙提出“客戶比競爭更重要”的精髓。

仍以裕民機工為例，這家公司研發、生產的天窗導軌及其系統，并非屬于“獨立產品”，而是專為整車商提供的一種被稱為“互補品”的產品。如果沒有整車商的需求，天窗導軌及其系統的存在就沒有任何意義，因此如何應對類似寶馬、奔馳、奧迪、大眾、通用、比亞迪等整車企業的不同車型、不同應用場景的要求，則是裕民機工所要投入研發、投入工藝或產品創新的挑戰問題。

作為整車商供應鏈中末端環節的“互補品”產品，天窗導軌及其系統的市場競爭激烈程度，其實遠不如在供應鏈中更為置前的輪胎、車窗、發動機等核心配件，因此裕民機工要實現的使命就是，用質量來征服客戶。

再舉例一家和裕民機工同一批入選寧波地區“小巨人”的寧波群力緊固件制造有限公司（以下簡稱“群力公司”）。這家公司主營業務是緊固件系列產品。

在技術能力表現上，群力公司的產品，除了按照GB（國標）之外，還按照發達國家的技術生產要求，進行產品技術標準定位，如DIN（德標）、ANSI/ASTM（美標）、BS（英標）、JIS（日標）、ISO（國際標準）等等。顯然，通過這一系列產品技術標準，群力公司拓展海外市場的同時，也使得群力公司的產品質量達到全球高度，并使得其產品進入到汽車制造、大型重點工程建設、機械制造、建筑、船舶、橋梁、石化、冶金、環保等無數行業。

從公示客戶名單來看，群力公司的客戶不僅包括國內的上海隧道股份、世界最長跨海大橋——杭州灣跨海大橋、香港至深圳連跨大橋，而且還承接了日本松下公司二期工程電廠、中東輕軌及石油管道工程等海外客戶訂單。

憑借微小的緊固件，群力公司通過技術和高質量的產品，和其客戶之間形成了協作、配套的整體服務能力。

和裕民機工異曲同工的是，群力公司的緊固件產品也屬于“互補品”，是構成客戶整體生產的微小，但又不可或缺的供應鏈中的一環。

類似裕民機工、群力公司這樣“依靠小產品進行大市場配套協作”的公司，廣泛分布于近5000家“小巨人”以及制造業單項冠軍企業之中。

對‘科技互補商’的理解，有兩個維度思考：第一、當今企業科技創新的要素問題;第二、‘科技互補商’模式下的市場結構問題。

現在，我們需要切換討論角度——從實踐回到理論?！耙揽啃‘a品進行大市場配套協作”的中小企業，主營業務產品大多屬于“互補品”，但是“互補品”的概念主要出現在經濟學中有關需求理論中，而在傳統的管理學中鮮有涉及，即使提到，也僅代表了一種有形的物理存在，并未對接到管理理論或工具。

在可查的現有管理書籍中，由華盛頓大學教授查爾斯W.L.希爾（Charles?W.L.Hill）和西澳大利亞大學教授斯蒂文L.麥克沙恩（Steven?L.McShane）共同編寫的《管理學》教材上，提到了和“互補品”相似的另一個名詞——“互補商（complementor）”，指的是提供和行業產品互補的商品或服務的企業。按照這個定義，“互補商”其實就是提供“互補品”商品和服務的企業。

對“互補商”，兩位教授認為它屬于“第六種力量”。那么，既然是所謂的“第六種力量”，前五種力量又是什么樣？其實，兩位教授在教材中提到的“互補商（complementor）”，可溯源兩個出處：

其一、英特爾前總裁安迪·格魯夫（Andrew?S.?Grove），曾以邁克·波特（Michael?Eugene?Porter）的五力競爭模型為出發點，重新探討并定義產業競爭的新六種影響力，即“安迪·格魯夫版本的‘六力模型（six-force?model）’①”;

其二、美國管理者專家斯賴特（Stanley?F.Slater）和奧爾森（Eric?M.Olson）在2002年《產業和市場分析新視角》一文中也提到了“六力模型②”。

在安迪·格魯夫版本的“六力模型”中，有一個新力量叫做“協力業者”，其解釋是，與自身企業具有相互支持與互補關系的其它企業。而有關這一新力量，在斯賴特和奧爾森的版本中則直接將其稱之為“互補商”。從更接近于如今全球企業商業實踐角度，本文理論、工具基礎，主要借鑒斯賴特和奧爾森版本的“六力模型”。

斯賴特和奧爾森認為，自邁克·波特提出的五力競爭模型后的20多年中，產業動態出現了一系列新的特點和趨勢，如全球化、創業精神、互聯網技術等，因此提出了一個立足于當今市場，并對原五力競爭模型進行解構，結構成新“六力模型”。

新“六力模型”（見圖2）中的“合成競爭”由原五力競爭模型的“潛在進入者威脅、替代品威脅和業內現有企業間競爭強度”合并構成，并新增了“互補商、市場波動和市場成長”等三種新力量。

通過新“六力模型”，斯賴特和奧爾森提出：

其一、市場由六種力量構成整體結構，并共同決定市場平均利潤率;

其二、市場結構對同一市場中不同企業面臨的風險（投資回報率的變化率）有不同的影響;

其三、不同的企業因自身資源和能力的不同，在同一市場結構中擁有不同的市場力量。

據此，企業在制定競爭戰略時，不應以關于市場結構的概括評估為依據，而應以企業自身的市場力量為基礎。

自新“六力模型”2002年提出至今，又過去了20年，盡管國內管理學教材中鮮有提及，甚至仍沿用五力競爭模型，但在美國的管理學教材中，則早就給了新“六力模型”地位。本文不系統研究新“六力模型”，而是借助該模型中提到的“互補商”概念及運用，給中國中小企業進行理論到實踐的反哺。

圖2 由五力競爭模型演變的新“六力模型”

按照新“六力模型”理論，“互補商”是符合當今產業環境中的一種事實力量，它不完全指向競爭戰略，而是提高企業的利潤水平以及注意風險戰略。

歷史來看，世界級企業均由中小企業歷史發展、演變形成，他們在創業初期均有過“互補商”經歷，為夢想、為生存所計，先從生產、銷售“互補品（商品、服務）”開始，向當時的大企業提供相關配套和協作服務。

歷史案例如：1980年，微軟公司為IBM提供編寫操作系統軟件服務;1989年，華為通過購買散件，組裝了BH01型交換機，向小型醫院、礦山提供產品和服務;1995年，比亞迪以生產二次充電電池起步，向當時的摩托羅拉、諾基亞提供電池配件服務。

追溯歷史，1980年時期的微軟、1989年時期的華為、1995年時期的比亞迪，甚至連“小企業”的稱呼都不合適，“微企業”或更適合當時的他們，但是在他們以后的成長路徑中，正是持之以恒地堅持向大企業提供“互補品（商品、服務）”，以小產品（或賦能服務）叩開龐大市場之門后，進而通過技術、客戶、能力的累積，從小產品蝶變成大產品，最終將原來的大市場變成自己的賽道和主場。

需要注意的是，在三個典型案例中，除了華為、比亞迪當時向大企業提供有形產品之外，微軟提供的是無形產品。對照目前篩選出的“小巨人”和單項冠軍，由于各項指標均立足于制造業，因此，還必須關注類似當初微軟這類具有科技屬性的中小企業，這類企業往往通過先進技術、解決方案等無形的“互補品”，在向各類客戶的輸出中逐漸成長。

以目前市值達1300多億的科大訊飛（SZ.002230）為例。該公司最初在其成長期中通過語音識別及應用技術的研發，科技賦能于中國移動等一些重大客戶，其后逐漸提升技術研發和創新，以及開發自己的獨立應用產品，由此完成了從名不見傳的中小企業到“小巨人（以當前標準對標該公司當時能力表現）”，到單項冠軍，再到成為如今具有領導力的行業隱形冠軍，其完成了三次蛻變升級。

按照查爾斯W.L.希爾和斯蒂文L.麥克沙恩兩位教授的解釋，“互補商”所提供“互補品”含有商品和服務兩種屬性。要強調的是，所謂的“服務”，含有有形的服務和無形的服務。無形的服務則包括咨詢、解決方案、科技賦能。因此，除了中小制造型企業，“互補商”還應包括創新和科技賦能型中小企業。

縱觀“小巨人”和制造業單項冠軍企業，盡管這些企業具備了一定的創新專利和創新成果，但是對比發達國家科技和基于未來的科技競爭，創新能力仍有待進一步提升和強化。因此，就培育中小企業方面，需要突破目前主要定位于制造業的范疇，還應擴大鼓勵范圍，特別是包括非制造類的醫療、大健康、機器人、大數據、AI等純科技型中小企業。

新“六力模型”中的“互補商”是一個基于現時產業環境下的雙向概念：一方面是核心終端客戶需要中小企業的產品和服務;另一方面是各行業的科技型企業（大多數是中小規模）通過科技賦能給目標客戶，以尋求自己的生存和發展空間。因此，制造型中小企業、純科技服務型企業、終端客戶群等形成了三者的“互補商”邏輯關系。

從提升中國企業整體的核心競爭力角度，科技型“互補商”模式更有助于中國企業的集體高質量、先進化發展。由于“互補商”僅僅是新“六力模型”提出的一種通用的力量概念，為了結合當今科技形勢、科技競爭，我們將“互補商”概念進一步提升至“科技互補商”概念，以此對應中國中小企業的具體實踐。

顯然，“科技互補商”的基礎在于科技力量及其賦能行為，怎么具體理解呢？對“科技互補商”的理解，有兩個維度思考：第一、當今企業科技創新的要素問題;第二、“科技互補商”模式下的市場結構問題。

企業科技創新所需要的要素。從企業存在的價值或目的角度，企業并不是為科技創新而存在，其所有的行為都被視為經濟行為，因此對于任何企業而言，凡是科技投入和科技創新，一定會評估成本、風險和收益——由于企業對平均利潤率和風險、時間的經營指標要求，因此會選擇最大程度、有效利用內、外資源要素。由此，接受中小企業“科技互補商”的賦能，有利于前端企業經濟效用的迅速化和最大化，這是“科技互補商”之所以存在和受到市場需求的原因，當然，這也是“科技互補商”企業們利用需求，有機會做大做強的基礎。

普通的中小企業要成為“小巨人”、單項冠軍，乃至行業隱形冠軍，最佳的辦法就是，堅持實施互補商戰略道路，如果具備科技戰略能力，那么可以對標微軟、科大訊飛的成功案例。

“科技互補商”的市場結構。核心有兩類：

第一類，星型“科技互補商”模式（見圖3）。中小企業之間，以及中小企業和大企業之間，都存在互補商邏輯關系，特別是在當前的科技時代，企業之間的科技賦能都必然會有交易和交織。

第二類，單向“科技互補商”模式。大部分純科技創新企業，均通過創造技術或技術解決方式，為其他企業提供服務。要強調的是，純科技創新企業，只要是公司化行為，其“經濟人假設”一定存在，這類公司需要確定自己的邊際收益，以便一方面做到正外部性，另一方面使得公司得到生存。

圖3 星型“科技互補商”模式結構

兩類“科技互補商”模式企業，在市場上存在大量基數，這些企業主體存在于：

第一、中小企業在大企業幫助下，完成了科技轉型，成為“小巨人”或正在通往“小巨人”的路上;

第二、在被資本投資、輔導的企業矩陣中;

第三、尚未被發現或未被公開注意到。

基于以上認知，我們通過公開渠道、第三方調研、抽樣調研等方式，從眾多數據名單中，按照“科技互補商”的市場結構，梳理出一批“科技互補商”企業名單，并通過行業類別、技術創新方向、核心技術創新及運用、技術與公司發展前景等維度，進一步評估和分析，選出首批《“科技互補商”模式企業TOP50》名單（見表1）。

在這份名單有兩大亮點：

其一、相對部分傳統企業通過“科技來自科技互補商的賦能，完成科技轉型”，近3-5年內創業的絕大部分企業，屬于正向“科技互補商”企業，即通過自己創造的科技產品、科技技術、科技解決方案，向客戶進行科技賦能;

其二、從“科技互補商”的行業業務類型來看，各行業均有，但從本名單維度，相對較集中的依次為醫療科技、半導體及芯片、機器人領域。

基于兩大亮點中，隨機抽樣五個案例，進行基本觀察：

中策橡膠。輪胎行業的品牌競爭市場，均被鄧祿普、馬牌、普利司通、米其林、固特異等國際品牌壟斷，此前國內的本土輪胎品牌，要么被這些外資收購，要么基于競爭壓力，通過出讓股權，和外資進行合資聯營。作為1958年創立的國內老牌輪胎及橡膠產品企業，中策橡膠能夠將企業生命延續至今非常不易。值得重視的是，這家公司正在依靠先進的科技生產能力，準備向米其林、固特異等國際品牌發起競爭。

中策橡膠由傳統生產向科技生產的轉型，和阿里云對其賦能的一項流程改進計劃有關。

中策橡膠擁有朝陽、威獅、好運、雅度等多個品牌的輪胎生產線，而每個品牌又下轄無數的型號，以及對應不同的整車商需求。在生產過程中。由于胎面的種類規格有上百種，生產線規格每隔半小時就要切換，同時參數需要重置。過往的傳統生產，經常會基于人工經驗頻繁重置參數而出現偏差，進而導致胎面壓出的重量、尺寸不合標準。

為了改進生產，中策橡膠引進阿里云，開創性地將“參數推薦”改為生產線“自動駕駛”，形成了有效的生產操作閉環。這套輪胎胎面壓生產線的“自動駕駛”系業內首創，其巧妙地將大數據、AI與自動化技術相結合，改變了人們對自動化必須要有機械臂的傳統定勢，在生產成本上，無需花費數千萬元購置大型設備，就能實現生產線的自動控制和生產效益的提升。

通過這套基于科技能力的生產操作閉環，中策橡膠輪胎產品的一次性合格率從最初的92.2%目前提升至99.9%，能耗下降15%，用工人數減少35%。

阿里云和中策橡膠的科技賦能關系，是一種星型“科技互補商”模式中的科技企業對傳統企業互補賦能。

安思疆科技?；谠谌珖M行的有關兩輪電動車自行車治安管理中，要求此類車不能進入居民、樓道充電，而作為“防患于未然”管控的第一關，就是能夠日常監察到兩輪電動車進入的電梯情況?，F在，國內城市的電梯中，所配置的通過攝像頭載體對電動車的識別系統，其實一部分就是運用了安思疆科技所提供的解決方案——能夠自動把報警信息、現場圖像上報管理平臺，收到報警信息后，管理人員可及時查看現場情況，對誤判、特殊情況進行行為干預。

除此，安思疆科技的3D傳感和智能系統，還為手機、平板、PC等智能終端、面部支付、安防監控、智慧城市，智能駕駛、AR/VR、機器人等諸多行業提供整體解決方案。

為了改進生產，中策橡膠引進阿里云，開創性地將“參數推薦”改為生產線“自動駕駛”，形成了有效的生產操作閉環。

值得一提的是，安思疆科技的3D傳感和智能系統還廣泛運用于智能門鎖領域，盡管公司自身不具體生產門鎖產品，但卻將其方案整體賦能給各大前端的門鎖品牌廠商。因此，安思疆科技和包括智能門鎖廠商等在內的客戶群體關系，屬于典型的星型“科技互補商”模式關系。

長木谷。長木谷是一家專注于骨科人工智能與手術機器人解決方案的國家級高新技術企業。作為研發驅動的全球智慧骨科創新領航者，長木谷的核心創研團隊來自哈佛大學、斯坦福大學、清華大學、北京大學等世界一流院校，目前已擁有160余項國內外專利與軟件著作權等科技成果。

作為醫療科技公司，長木谷并不生產獨立行銷的產品，而是為各大醫療單位提供有關骨科的人工智能輔助診斷、個體化手術計劃、手術機器人、術后評估等全流程解決方案。

以長木谷的“ROPAPLASTY人工智能膝關節置換手術機器人系統”為例，通過其智能精準、毫米級光學定位導航，以及7個自由度機械臂，實現個性化手術定制。由此大幅提升了相關骨科手術的精準、有效、安全性。

類似于長木谷這樣的醫療科技企業群體性出現，是《“科技互補商”模式企業TOP50》中一道獨特“風景線”，其在推動中國醫療整體能力的升級換代和提高中國人健康水平方面，做出了重大技術貢獻。

澤景電子。今年8月，澤景電子完成C+輪融資，由順為資本領投，老股東新鼎資本、彬復資本、柯正創投等跟投，Star?Bridge?Capital擔任獨家財務顧問。至此，澤景C系列輪融資總金額達3.22億元。澤景電子公開表示，公司所獲融資主要用于下一代AR-HUD產品的研發、國際市場的開拓以及視覺解決方案在多領域的拓展。

所謂的AR-HUD，是指將導航及相關信息直接投射在駕駛員前擋風玻璃上，以代替目前普通使用的汽車操控前臺內嵌的顯示屏。

由于晝夜光線水平、折射等變化，為了駕駛員能夠在任何環境中清楚看到前方，同時不影響視線，對于AR-HUD廠商來說，充滿了技術挑戰。

不過，從長遠來看，如果AR-HUD能夠滿足使用環境的苛刻要求，那么它就會帶來有關汽車座艙超控智能化的交互革命——汽車將從過去單純的“以車為中心”的出行工具，轉變成“以人為中心”的“移動第三空間”，而AR-HUD將成為繼智能手機之后又一全新移動終端。

根據開源證券預計，國內AR-HUD市場規模將在2025年可達290億元，而2020年至2025年市場復合增長率則高達92.1%。

從當前市場競爭角度，全球汽車電子巨頭日本精機、德國大陸集團和日本電裝居于HUD市場的前三強地位。不過，隨著以AR-HUD技術的推進，中國的科技企業可借此通過技術路線換代，實現彎道超車。

澤景電子要獲得市場地位和可持續發展，取決于技術能力和客戶資源。根據公開信息，澤景電子已有80項技術專利和38項技術著作權積累;在客戶資源方面，自2019年開始，澤景電子成為了大眾汽車的一級零部件供應商，這意味著，作為一家中小科技型企業的澤景電子，通過向大眾汽車提供AR-HUD解決方案，一方面幫助大眾汽車進行智能化產品創新，同時也使得自己的產品有了現實的應有場景。

澤景電子之于大眾汽車，是“科技互補商”模式的現實案例。

踏歌智行。公司名稱中的“踏歌”，頗有詩人李白踏破青山綠水的浪漫，然而“智行”兩字，又將這家公司拉回到了現實生活。

踏歌智行是一家專注于露天礦無人運輸整體解決方案的科技公司?；谖ｋU作業的礦山運輸問題，踏歌智行通過推出適用于礦山環境的無人駕駛及相關技術，實現了從智能感知、高精定位、決策控制的全套礦山運輸無人駕駛解決方案，由此打造出礦業“采、選、冶”中輸送環節的全流程智能化。

從技術角度，踏歌智行現有81項技術專利和11項技術著作權。

表1 “科技互補商”模式企業TOP50

目前，踏歌智行已攜手包鋼股份等大型國企開展多個無人駕駛工程落地項目，并與北方股份、同力重工等國內龍頭礦用運輸車企達成戰略合作協議，共同致力于國內國際礦用運輸車輛無人駕駛推廣。

踏歌智行對應的客戶群，包括長期合作的國電投霍林河、永順等礦區，以及聯合北方股份中標平莊大型露天礦24臺無人駕駛新礦卡項目等。

根據公司2021年已獲超過4億的總訂單推演，踏歌智行或已經從一家小企業轉變為具規模能力的公司，而基于它對國家重點礦區的科技賦能服務能力，目前已被工信部納入重點實驗室名單。

踏歌智行展現的“科技互補商”能力，代表了中國在無人駕駛領域開辟了一個全新的產業賽道，假以時日，踏歌智行的特種無人駕駛，甚至可以改變全球的礦山運輸現有運作模式。

中策橡膠、安思疆科技、長木谷、澤景電子、踏歌智行等五個案例，從不同維度代表了中國傳統企業的科技化轉型以及中國新型科技企業的創新潛力，特別是，中國企業通過彼此之間科技賦能的合作，對新“六力模型”中“互補商”力量的撬動，降低了同一市場中不同企業所面臨的風險，并由此提高了整體的市場平均利潤率。

①②?：“六力分析”模型存在兩個版本。第一個版本由英特爾前總裁安迪·格魯夫（Andrew?S.?Grove）提出，安迪·格魯夫基于五力競爭模型的架構上認為，企業面對的經營環境包括六種力量：1、現存競爭者的影響力;2、供貨商的影響力;3、客戶的影響力;4、潛在競爭者的影響力;5、產品或服務的替代方式;6、協力業者的力量。關于安迪·格魯夫版本的“六力分析”模型，也可被載于《大辭?！す芾韺W卷》第201頁。其后，由美國學者斯賴特（Stanley?F.Slater）、奧爾森（Eric?M.Olson）在2002年《產業和市場分析新視角》一文中，也提出了另一個版本的“六力分析模型”，吸收了安迪·格魯夫“六力分析”模型中提到“協力業者的力量”概念，并根據其真實含義，直接稱為“互補商”。