企業推進業財融合的著力點與實施路徑探析

張玲莉

（中材科技＜成都＞有限公司，四川 成都 611430）

雙循環經濟格局下，企業外部發展環境發生較大變化，企業之間的競爭愈發激烈。要進一步提升企業競爭實力，擴大企業獲利空間，就必須通過創新賦予企業發展新動能。在企業管理創新中，財務、業務是兩個極為重要的管理職能；基于現代管理理念，應在企業建設發展構建“業財融合”管理模式，這樣不僅能促進企業管理的精細化發展，而且能提升企業經營效益，此外，其能在促進企業轉型升級中，推動企業的戰略創新發展[1]。但是結合企業管理實際可知，有較多企業在業財融合中存在諸多問題，如形式單一、信息溝通不及時、業財融合缺乏考核與評價等，受這些因素影響，較多的企業業財融合尚未實質性開展；故而應基于企業實際深入分析業財融合的具體應用。本文就我國企業業財融合的著力點和實施路徑展開分析。

1.企業推進業財融合的現狀分析

業財融合尚未得到實質性開展：由現階段企業管理實際可知，有較多企業雖然不同程度地應用了業財融合這一管理實踐，但在實際的經營管理中業財融合并未得到實質性開展。造成這一現象的原因包括：一方面，企業管理者、財務管理人員受傳統管理思維限制，未能在較短時間內轉變管理理念和態度，同時未制定系統完善的業財融合管理制度，這使得企業業財融合工作缺乏有效地開展途徑。另一方面，業財融合理念下，企業財務、業務管理的模式發生重大變化，在財務管理職能分解方面，越來越多的企業財務部門角色發生了轉變，即注重于核算向管理職能的轉變，且更加強調財務部門不同崗位之間的配合，使得核算、分析、風控成為一個整體，對企業決策發揮著越來越大的支撐作用[2]。與此同時，財務部門在管理模式轉變的同時，對業務相關部門的信息需求也越來越大，呈現出業財融合的初步特征。而一些企業未能進行組織管理體系轉變，限制了業財融合建設工作的開展。在管理制度、組織結構等因素的限制下，管理者很難從決策層面將業財融合滲透到企業經營發展的各個層面，降低了業財融合的整體質量。

業財融合形式相對單一：業財融合模式下，財務管理服務于企業業務生產與管理，而業務管理為企業財務管理工作的落實和方法創新提供實踐載體；在這一管理模式下，應注重業財融合形式的創新，從多個層次、環節開展企業財務、業務的融合管理。但是當前部分企業在業財融合中存在著片面理解業財融合、形式單一的問題。例如部分企業僅僅是在財務分析或財務管控等環節征求業務部門的意見，而業務部門對于財務部門的信息需求與介入不夠積極，消極應對等。在企業經營管理中的應用不夠充分，難以為企業的業務與管理創新提供全面指導[3]。

信息溝通不夠充分合理：信息是企業開展高質量業財融合管理的基礎所在，業財融合背景下，企業在信息管理中還存在兩個層面的問題。一是企業不同部門之間的信息溝通較少，造成信息指標不完善等問題。譬如：在企業財務管理中，財務管理人員往往是以專業術語的口徑下達指標的，但在業務建設中，一些業務人員對需要完成指標的理解不夠充分，這使得后期管理中出現了指標控制不完善的問題。另外企業信息指標不完善還表現為在初期下達指標時，財務人員本身對業務指標考慮不周，未能實現財務、業務的有效結合[4]。二是在現代企業管理中，有較多企業未能建立業務、業務信息溝通的平臺，這使得企業運營管理中信息資源的共享水平較低，阻礙了企業業財融合管理工作的開展。

業財融合工作缺乏科學考核：企業在業財融合管理中還存在監管考核不完善的問題。首先，與傳統的財務管理、業務管理相比，業財融合管理實現了企業管理模式的優化，在業財融合管理中，應重視管理效果的考核，但現階段企業管理者缺乏業財融合考核意識，在實際考核中，缺乏科學、有效的考核指標，這難以為具體考核工作的開展提供指導。其次，在實際考核中，缺乏對考核方法的設計，這使得考核方式單一，考核過程靈活性不夠。再次，開展考核的最終目的在于發現企業經營管理中的問題，然后通過切實有效的措施，改進企業業財融合的過程與方法，提升實際管理質量。然而在當前環境下，有較多企業在完成考核后，缺乏考核結果的反饋，最終降低了業財融合管理的實際效果。最后，企業業財融合缺乏有效的監督控制，這使得業財融合管理及考核過程存在規范性不強問題，有必要在后期業財融合管理中細化監管，通過發揮監管職能提升業財融合管理及考核的實效性[5]。

2.企業推進業財融合的著力點及實施路徑

實施基于決策支撐的業財融合管理：從企業管理決策層面來看，開展業財融合管理的關鍵在于構建系統完善的業財融合管理體系，一方面，業財融合管理模式下，業務、財務管理實踐活動發生了較大變化，應重視制度建設，不僅要考慮本企業的戰略經營目標，而且應考慮市場對企業業財融合改進管理提升效率的新要求，并結合本企業經營實際制定科學、可行的業財融合管理制度。另一方面，企業還應在領導層的帶領下，對本企業的組織管理結構進行優化，構建適宜企業生產及業財融合管理的組織機構，確保業財融合管理工作的有序開展。此外，從決策層面開展企業業財融合管理時，應注重業財融合管理理念與企業經營實際的充分結合，要求在企業經營生產的各個環節、各個管理層面滲透業財融合管理理念和方法，創建良好的業財融合管理環境[6]。

開展多層次業財融合支撐業務：從多層次、多角度開展業財融合經營管理的內在要求。從企業財務管理層面來看，要實現業財融合理念的深層應用，就必須將該管理理念、方法用于財務工作的各個環節。一是現代管理學理念下，企業財務管理不僅包含財務控制、分析和監督，而且涉及財務預測、決策和計劃。開展業財融合管理，就必須拓展業財融合貫穿的領域，實現企業業務全方位的業財融合[7]。二是從企業業務生產層面來看，在材料采購、業務生產、銷售管理、品牌營造等環節，融入業財融合理念，就是要重視財務在各個具體業務環節中的決策、計劃、控制分析和監管。三是在企業開展多層次的業財融合工作中，還應因地制宜地按照全面性、現實性的要求，進行業財融合方法的創新?？梢愿鶕髽I實際情況設計并應用專門的業務平臺，各具體環節都根據需要設計財務介入的方式與時點，例如在進貨的相關業務流程中，由財務介入測算最優經濟批量并作為進貨的基本依據。又如企業可以考慮業務明細與財務明細的勾稽關系，明確業財融合管理的科目和取數規則，然后在統一流程下實施動態管理，確保各項數據動態監控，及時調整，真正將業財融合理念落到實處，提升業務、財務管理質量與效率。

落實業財融合提升信息管理效能：系統收集企業財務、業務信息，并做好這些信息存儲、整合、分析、利用過程的管理，可為業財融合管理工作的開展奠定良好基礎。首先，企業應注重信息技術在企業管理中的應用，在現代信息技術的支撐下，構建企業業財融合管理的數據平臺?；谠撈脚_，企業管理者能實現業務、財務的自動化、信息化和智能化管理，有助于保證企業綜合管理效益[8]。其次，有部分企業過去業務、財務管理中存在信息指標不完善的問題。當前基于業財融合管理需要，應注重企業業務、財務管理指標的系統控制，確保業務人員能準確掌握財務控制要求。最后針對傳統管理中企業財務、業務部門人員溝通較少的問題，應借助現代信息平臺實現企業部門聯系、信息聯系和管理聯系，最大限度地保證業財融合背景下信息管理的高效性、靈活性，實現業財融合條件下信息對管理的賦能[9]。

開展業財融合實施過程與結果的考核評價：要進一步提升企業業財融合管理質量，還應注重業財融合管理過程的監管和考核。一是在企業業財融合考核初期階段，管理者、財務人員應結合業財融合管理目標，制定系統完善的業財融合考核指標，并完善業財融合考核管理的相關制度，確保業財融合考核工作的有序開展。二是為確保業財融合考核工作的有序開展，企業管理人員還應結合經營實際，制定業財融合實施的考核方案，按計劃開展業務、財務管理效果的考核[10]。三是為提升企業業財融合管理的指導性，在完成企業業財融合管理考核后，需重視考核結果的反饋應用。即應系統分析業財融合管理的考核結果，通過該考核結果分析企業業務、財務管理問題，針對性地進行管理優化，提升業財融合考核結果的整體應用價值。四是為保證業財融合考核結果的真實性、有效性，在實際的考核中，還應加強業財融合過程中各崗位人員履職情況的監督和考核，將業財融合落實到每個員工的崗位職責中，使業財融合的精神逐漸轉化為員工的自覺行動。

綜上所述，企業業財融合的著力點與實施路徑如圖1 所示：

圖1 企業業財融合的著力點與實施路徑

3.結語

業財融合是企業現代化管理的內在要求，同時也是企業提升業務、財務管理質量，積極應對市場競爭的有力工具。企業在推進業財融合的過程中，應重視決策層面的業財融合設計，多層次、全方位地推進業財融合應用，同時應強化企業財務、業務信息控制，積極創新業財融合的實現方式，開展業財融合考核與評價，才能實現業財融合這一現代運營管理模式對企業的賦能，促進企業戰略目標的實現。