淺析企業管理中企業成員的身份認同

宇文寶妮

摘 要：企業成員獲得身份認同可以實現企業組織的共同價值觀，并由此形成組織的整體意識，最大限度的發揮組織的創造力。身份認同成為組織內成員和組織外成員之間的分水嶺，也成為組織內成員的“榮譽勛章”，可激勵組織內成員發揮更大的作用，讓人們更容易獲得接納與認同，但是也會帶來一些困境。對于管理者來說，想要克服身份制度的負面作用，借用身份認同激活組織成員，是從管控到賦能的又一條路徑。

關鍵詞： 人力資源管理;團隊管理;身份認同

一個人在企業中的“身份”，是指在現有的情況下這個人具備的各項條件，這些條件由他在企業中的權力、特權、豁免權、責任和義務組成，也可以理解為，由對他的行為的限制、規定和約束組成，而這些也決定了其他人對他的期望。我們在現實中可以隨處體會這一點。如果獲得某個群體成員身份越困難，那么這個群體的凝聚力就可能越強。為此，人們想辦法保護所在群體的邊界，就如各種封閉論壇、不同形式的俱樂部和會員，這些機構一旦確定了自己的影響力，其身份認同就成為組織內成員和組織外成員之間的分水嶺，也成為組織內成員的“榮譽勛章”，可激勵組織內成員發揮更大的作用。

一、企業員工身份認同

身份認同是對主體自身的一種認知和描述，包括很多方面比如大到國家層的，文化認同、國家認同，小到企業文化的認同，組織文化的認同等。個體身份認同強調的是自我的心理和身體體驗，以自我為核心”，社會身份認同強調人的社會屬性，是指文化主體在兩個不同文化群體或亞群體之間進行抉擇。因為受到不同文化的影響，這個文化主體須將一種文化視為集體文化自我，而將另一種文化視為他者。從個體認同到集體認同，從一種文化到另一種文化，這類過程動態地描摹了身份認同的嬗變機制。在自成一體的部族社會，或天人合一的封建宗法社會，姓氏、血緣、性別等共同構成了牢固不變的身份認同機制。

社會身份認同理論表明，企業員工不斷尋求通過他們所屬群體與組織來改善自尊和自我概念的方法，進而提升在組織中的認同地位，提高歸屬感，發揮創造潛力。

如果員工沒有意識到組織正在幫助改善其自我認知，樹立新的身份認同，那么最好的情況是員工將努力幫助改變組織，而最壞的情況將是員工離職。當員工對所屬群體和組織存在積極的社會認同時，這將有助于其內化和支持組織的行為規范、價值觀和目標，進而有助于改進員工的整體態度和行為。

管理者的工作就是幫助員工了解他們的工作、工作群體以及組織如何幫助他們改進其自身的一些重要方面，例如他們的聲譽、地位、聲望等。培養積極的員工社會身份認同的一種方式是創建內群體和外群體，如“我們的團隊”與“他們的團隊”或“我們的公司”與“他們的公司”。僅僅創建“我們”和“他們”這樣的標簽就可以提升群體成員的積極情緒。創建強大的內群體認同可以幫助規范所有群體成員積極的員工態度和行為。

當員工認同其組織時，例如，當員工完全相信公司的愿景、使命、戰略和目標時，與缺乏組織認同的員工相比，他們傾向于擁有更高水平的自豪感、承諾、忠誠度、績效和更積極的態度。為了幫助員工提高其對組織的認同，管理者應與員工合作，發現他們的個人目標、價值觀和理想，并向他們展示組織能夠如何幫助他們實現這些目標。

二、企業身份制度的現狀分析

企業身份制度給組織成員提供了極大的方便和好處，擁有某種頭銜或正式身份可以讓企業員工更容易融入某些組織，更容易獲得組織的接納與認同，也更容易被區分。例如：擁有高級管理者身份的企業成員更容易親近同時擁有高級管理者身份的成員，試想一個高級管理者會對一個新入職的普通員工產生更大的興趣么。識別某個人的過程往往是根據其頭銜或身份標志進行的，如教授、院士、董事長、總裁等，此時身份就被制度化了。制度化身份會產生獨特的作用。人們會對擁有正式身份的人產生潛在期望，同時身份也界定了等級差別。在日常生活中，我們都能感到身份與社會地位和組織中的地位之間的緊密聯系。這種緊密聯系導致人們非常在意自己的正式身份，幾乎每個組織成員都在努力獲得更高的組織地位與身份認同。一旦獲得組織中的正式身份就相應地獲得了公開的身份標志、頭銜與稱呼，以及身份帶來的各種福利和約束。在華為的發展過程中，有兩次大的組織變革：一次是 1996 年的市場部集體大辭職，另一次是 2007 年的全員下崗再重新聘用。這兩次由華為自己推動的組織變革讓華為釋放出新的活力，也重新喚醒了華為的組織能力。這兩次組織變革正是打破身份制度的最好方式。通過徹底調整，華為內部清除了僵化的身份問題，減少了身份過度膨脹的問題。在華為，“將軍”可以去做“班長”。華為人唯一的身份就是“奮斗者”，這一身份認同也是華為共同價值觀的體現。

組織管理者也通過強化組織身份認同來保持組織的特殊性與自我優越感。但是，我們不得不提醒企業管理者，如果強化了組織的身份制度，身份認同也會帶來一些困境。

（一）企業管理者過度依賴于身份制度

企業管理者過度依賴身份制度，無法客觀對個體做出真正的客觀的價值評價，而是根據既定身份拍腦門評定員工的工作能力，工作成績評價。這將造成企業員工自我身份認同的巨大創傷，當自我身份認同與企業身份制度不匹配時，大大降低企業員工的歸屬感，以及工作效率、工作創造力等，從而造成企業的重大損失。而已經擁有某種正式身份的企業員工常常會得到與之身份相適應的價值評價。但事實是，對企業員工個人價值進行判斷需要更多其他條件，例如，所承擔工作與其他人的關聯和依存程度、一個人的能力在不同環境下的反應、 工作難度以及獲得的相應條件的豐富度等，這些都會影響個人價值。

（二）身份制度限制了其他組織成員的成長性

企業組織成員一旦被確認了某種正式身份，這些擁有正式身份的企業成員就會形成一個自我保護的小團體，而拒絕向其他企業成員提供獲得正式身份的機會。據記載，在牛津大學與劍橋大學誕生之后的幾百年間，英國都沒有新大學誕生，原因是新大學成立需要經過由牛津與劍橋成立的審核委員會的批準，但是這兩所大學的委員們不同意設立新大學。

（三）身份制度限制了組織的適應能力

企業身份制度有等級性，例如 高級管理者、中級管理者、基礎管理者等，好處是可以保持層級的穩定性，形成金字塔形的組織管理結構，這有利于組織獲得穩定績效。但是，看似穩定的層級結構在適應外部市場環境的不確定性時卻有著極大的局限性。所以組織為應對不確定性風險，應打破身份制度的限制，清除僵化的身份問題，通過徹底調整，時刻準備足夠的適應性和靈活性，也就是組織的適應能力。

三、企業身份認同的激勵作用

身份認同是每一個員工心目中的價值觀念和行為準則，是工作生活的自然習慣。擁有了相同價值觀和行為準則的人，心力趨向自然會志同道合，他們的行為理念便形成企業或組織的文化核心，并被用來與其他企業組織相區別。

一致的身份認同，一致的目標與追求是員工主動與企業合作的唯一原因，從而實現企業組織成員的共同價值觀，并由此形成組織的整體意識，認同組織，追隨組織目標，積極努力去行動?？朔矸葜贫鹊呢撁孀饔?，借用身份認同激活組織成員。將片面的制度管人、制度管事、制度管權等“對立式管理”，轉變為將企業員工作為一種資源進行配置、開發和管理，運用身份認同思維來激發企業員工的工作潛力與積極性的“互動式情感管理”。發揮身份認同的激活作用，可以從以下四個方面展開工作。

（一）設立企業員工自由流動機制

建立企業成員自由流動機制，使企業內部人才合理流動，讓企業成員得到與能力相適應的身份，可以使人才在總體的引導和激勵下釋放出更大的能量，既有利于人才實現自我價值，也有利于企業的發展。反之，如果企業內部人才不能合理流動，就難以實現高效的人才組合。

基于身份認同的人才流動，是實現高效人才組合的必要條件。目前，在大多數企業內部，由于沒有建立內部人才流動機制，員工只有在干得非常出色以致上司認為必須給他換個崗位時才可能換個崗位，這樣的事普通人一輩子也難得碰上幾次。在一個企業或部門內部，大多數人長期呆在一個固定的崗位， 一個普通 員工即使對自己正在從事的工作不滿意，或者認為本企業的另一個崗位更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。直接的惡果是員工們常常感到懷才不遇，工作積極性受到明顯抑制，而企業則不能最大限度地開發員工的潛能，這對用人單位和員工本身都是一大損失。

提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。實際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。建立合理的內部人才流動機制，也就是建立了“競爭上崗， 優勝劣汰”的人才激勵機制，為每個人都能提供不斷認識自我，不斷展示自我，不斷完善自我和不斷實現自我的機會與條件，員工有機會選擇符合自己職業生涯設計的崗位，工作可以帶來-種成就感和滿足感。 這樣的激勵形式，比單純的物質激勵更有效。

同時已經擁有身份的高層管理者尤其要有自我超越的勇氣， 規避層級固化、角色固化的情形，避免在組織內部過度保護身份制度。

輪崗制、職位擴大化、企業內部競聘等，這些設計都是為了讓組織成員有機會調整自己并在組織中有效發揮作用。

（三）企業員工的激勵與價值相匹配

企業員工的激勵與員工創造的價值貢獻直接關聯，而不是與身份制度直接關聯。公平合理的激勵可以充分激發員工對于工作的熱情和上進心。并且能夠竭心盡力做好分內的工作，甚至可能處于平凡的崗位上做出超出崗位內的事情，得到同事的一致認可而獲得優越感和成就感，在工作中實現自己的價值。這些還能感染周圍的同事，這對于企業的管理都是極為有利的。所以說在一定條件下合理的運用激勵機制，可以在員工精神層面上就能激發員工的潛能，從而增強企業的綜合實力。因此，企業要實現可持續發展的目標，需要吸引人才和留住人才，并激發其對于企業的積極性和責任感，這樣有效的員工激勵制度起到關鍵性作用。而基于身份制度的激勵，大家創造價值員工的積極性，渾水摸魚，造成企業損失。

公平的員工激勵應該以價值貢獻為基準，不應該讓身份成為一種榮譽或地位的象征并因此獲得高報酬，相反，應該讓價值貢獻與報酬相匹配。

（四）企業身份制度與責任、共同價值觀相一致。

日常的經驗告訴我們，如果人們在意某種身份，那么無法獲得或失去這一身份都會帶來重大打擊，人們會特別維護自己的身份。

隨著市場經濟的不斷發展，企業面臨的競爭也日益激烈，當人才成為企業最重要的資源時，建立合理的企業身份制度顯得尤其重要。合理的身份制度應與企業員工的責任，企業共同價值觀相一致，增強企業員工對于企業的忠誠度，減少因為高離職率帶來的工作積極性不高及工作效率低下問題，提高企業的競爭力，為企業創造更大的價值。

因此，合理的身份制度能對培養組織成員的責任感和忠誠度起到重要的作用。

企業和員工，是整個企業管理中非常核心的一塊，是一對相互依存又相互對立的共同體：企業的生存與發展依賴于員工的投入與付出，員工的成長與進步依托于企業的資源與平臺。員工通過努力工作實現企業的發展，同時，企業通過發掘培養員工使員工的自我價值得以實現。企業成員獲得企業管理者的身份認同、獲得同事的身份認同，企業身份制度賦予企業員工合理的身份認知，可實現企業組織的與個人的共同價值觀，使得企業員工個人目標與企業愿景、企業戰略目標高度一致，從而實現企業的良性發展——人盡其才、事得其人、人事相宜。

參考文獻：

[1] 埃里克森，自我認同與心理社會性發展，北京師范大學出版社 2016年版

[2] 鄭一群，怎樣當好基層管理者， 中國社會出版社2012年版本

[3] 陳春花，數字化時代的組織管理，人民郵電出版社2021年4月

[4] 卲梅，多重職業生涯留住優秀員工，中國人力資源開發2004年04期