中國企業是如何重構全球價值鏈的
——基于扎根理論的研究

○ 宋 耘 王 婕 曾子欣 陳浩澤

引言

近十年來，全球價值鏈（Global Value Chain, GVC）領域的研究關注以中國為代表的新興經濟體企業的升級實踐，取得了豐富的研究成果。該領域的主流文獻秉承一個潛在假定：盡管新興經濟體企業通過嵌入發達國家企業主導的GVC實現了技術學習，但并不能改變這些后發企業在資源和能力上明顯落后于發達國家企業的事實。發達國家企業在GVC中擔任旗艦企業，保持著對價值鏈中關鍵決策的控制及對其有利的權力不對稱狀態。[1,2]然而，中國優秀企業的升級實踐動搖了這一理論假定所依據的現實背景。

隨著在全球垂直分工中參與度的快速提升，越來越多的中國制造業企業憑借自身能力成為全球創新的參與者，開始挑戰發達國家跨國公司的領導地位。在家用空調行業，格力、美的、海爾連續多年位于全球前三，2020年合計全球市場占有率高達51.8%；在手機行業，2019年全球智能手機出貨量前五的手機品牌中，中國品牌占據了三席，其中華為超越蘋果成為全球第二；視頻監控設備行業中，?？低?020年全球市場份額29.8%，9年蟬聯第一……這些企業均在起步階段依靠制造環節的比較優勢參與國際分工，而后在全球搜尋戰略性資產，逐步在研發、品牌等價值鏈高端環節培育出競爭優勢，成為各自行業中的領導企業，在自己構建的GVC中擔任治理角色。Azmeh等也觀察到，一些中國企業在嵌入由西方跨國企業主導的GVC后，通過擴大規模、提高能力及向上、下游環節的不斷延伸，承擔了各種與設計、制造、分銷有關的價值鏈的重要職能，還承擔了部分與組織和管理GVC有關的戰略性任務。這些企業常常與關鍵買家存在密切合作，與旗艦企業一起共同領導GVC，并有效地塑造了GVC的全球結構。[3]針對中國企業在GVC中地位的重大突破，毛蘊詩等提出重構全球價值鏈的概念，以反映此類新興經濟體制造業企業打破由發達國家企業主導的國際分工，向價值鏈中高端發展，推動GVC發生結構性改變，從而在國際分工中掌握主動權的現象。[4]

中國企業重構全球價值鏈的實踐表明GVC的結構和權力關系具有動態性，現有文獻以發達國家跨國企業視為必然的GVC治理者的研究假定存在不足，需要關注并圍繞新興經濟體企業在GVC中擔任治理角色這一重要現象展開討論。新興經濟體企業由于在研發、營銷等壁壘高的活動上缺乏關鍵戰略資產，最初往往只能嵌入GVC的低端環節，[5]與發達國家企業作為GVC驅動者的初始地位存在重要區別，[6]導致現有GVC領域的相關研究成果并不能解釋新興經濟體企業掌握GVC主導權的現象。另一方面，目前GVC主流文獻一直強調旗艦企業在新興經濟體供應商升級過程中的主導作用，[7]忽略了其升級戰略選擇的獨立性及其導致的GVC參與者權力動態變化。雖有少數研究注意到新興經濟體企業突破旗艦企業的束縛，由GVC被治理者向治理者轉變的現象，[8,9]但很多重要問題沒有得到回答，亟需更多的研究來審視這些嵌入GVC的公司如何改變它們在GVC中的位置，以及這些變化的決定因素。[10]基于此，本文對7家中國優秀制造業企業進行了深入觀察，采用扎根理論力圖對中國企業重構GVC的過程機制這一基礎性問題做出理論解釋，該問題的回答不但可以增進對重構行為全貌的認識，也為開展相關實證研究提供了參考。

一、文獻綜述

1.重構全球價值鏈：概念界定與研究現狀

近年來GVC的結構變化及新興經濟體企業在其中的能動作用引起學術界的關注。Appelbaum較早觀察到，制造和分銷的高度整合在重塑整個買方驅動的全球價值鏈，GVC表現出由大零售商和大型跨國承包商共同驅動的跡象。[11]Sturgeon等也注意到GVC的動態性，認為發展中國家供應商可以通過自主學習，沿著價值鏈向上移動，轉型成為平臺領導者，從而威脅到發達國家跨國公司的核心能力。[12]Azmeh等對亞洲大型服裝企業在全球布局生產基地的現象進行了分析，這些第一層級的供應商為了持續獲得全球領導買家的訂單，不得不從簡單的“裁剪—制造—裝飾”向“全包”制造升級，同時對經營機構進行全球布局。[3]這些轉變的一個重要結果是，在全球服裝行業出現了大型的亞洲供應商，它們在制造和貿易的組織重構中成為重要玩家。

毛蘊詩等將新興經濟體企業在GVC中崛起并成為GVC主導者的行為和現象稱為重構全球價值鏈。[4]這一概念被國內學者廣泛運用于對中國企業在某一特定領域推動全球分工格局變化的現象描述，[13,14]但并未有研究對這一概念進行深入解析。本文將重構全球價值鏈定義為處于GVC低中端或產品定位于低中端的新興經濟體企業，通過能力演進實現資源的全球配置，構建自己主導的GVC或在所嵌入的GVC中獲得話語權，成為GVC的治理者或共同治理者的結構性變化過程。該定義具有以下內涵：第一，重構GVC的主體是新興經濟體企業，其初始狀態為處于簡單制造的GVC低中端環節，產品定位于低中端，實現重構后處于關鍵零部件生產、生產前服務（設計、研發和采購）和生產后服務（物流、營銷和品牌）等GVC的高端環節，產品定位明顯上升。[15]第二，重構GVC的企業通過在全球配置資源，獲得關鍵戰略資產，因此重構GVC的企業必須在兩個及以上的國家/地區從事經營活動。第三，在重構GVC的過程中，企業逐步承擔起決定GVC中的資源流動、協調各參與者之間關系，以及監督不同行動者績效的治理角色。

2.全球價值鏈中的權力分布：不對稱性與動態性

GVC網絡的主要特征之一是參與者之間存在權力不對稱。[16]Pfeffer等指出，組織對關鍵資源的控制使它們減少了對其他企業的資源依賴，同時加強了其他企業對它們的資源依賴。[17]之所以大多數GVC由發達國家跨國公司擔任旗艦企業，是因為其擁有關鍵資源，[18]得以主導GVC的權力結構。[19]這種對權力的控制傾向存在于價值鏈的所有等級中，而且擁有明顯權力的旗艦企業看不到組建雙贏或多贏聯盟的價值，它們更感興趣的是通過控制供應商來獲得利潤和效率。[20]

新興經濟體企業一直試圖改變在GVC中的權力弱勢地位。隨著其能力的提升，這些企業正在獲得對GVC的控制權，得以在GVC的治理結構中運用更多的權力。[8]與發達國家跨國公司相比，新興經濟體企業雖然缺乏專有技術和全球品牌等關鍵戰略資產，但通過創造性地組合普通資產，它們發展出快速創新能力，在由發達國家跨國公司主導的傳統的GVC中逐漸占據了領導地位。[21]已有研究從不同視角對GVC中權力動態性的形成原因進行了分析，如新技術產生替代或互補效應、[22]市場和政策的作用、[23]通過并購發達國家企業獲得所有權優勢等。[24]

3.全球價值鏈中權力的來源：從事GVC的核心活動

關于GVC的很多研究都指出，旗艦企業的權力來自占據GVC的關鍵環節。[25]因為擁有關鍵資產，旗艦企業壟斷了研發、營銷等高附加值的核心活動，而把非核心活動分散到其他企業，因此能從客戶和供應商處獲取價值，享受豐厚的租金。[26]在核心活動上的能力缺失導致發展中國家企業的升級陷入停滯。巴西瓷磚生產行業是一個典型例證，因為放棄了在技術壁壘最高的上光環節進行投資，它們在GVC中始終處于弱勢地位。[27]

近期研究注意到，新興經濟體企業開始從事GVC中的核心活動。Lema等發現，隨著中國跨國公司的崛起，它們開始在一些GVC中從事協調職能。[28]雖然中國新興的創新性企業還不能完全控制戰略創新活動，但憑借較大的市場勢力獲得了GVC的協調權，形成了獨特的GVC權力關系，集中表現為技術權與協調權的分離。[21]這與發達國家跨國公司在其單獨主導的GVC中將技術控制權和GVC協調權集于一身相比存在很大區別。

4.文獻述評

總體而言，越來越多的研究者注意到新興經濟體企業在GVC中的地位上升帶來的權力動態性問題，并達成了以下共識：主導重構GVC這一過程的是新興經濟體企業，動機是改變由GVC權力不對稱導致的租金分配不公，路徑是通過能力提升推動GVC權力的動態變化，以在權力關系中占據有利地位。

但作為近年來出現的新現象和新概念，現有重構GVC研究仍存在明顯缺口：第一，從新興經濟體企業角度解釋其重構GVC的過程機制的研究還非常少，且大多停留在對現象的觀察和描述上，缺少對背后機理的深入探討。此外，目前尚未有研究對重構GVC績效進行定義和衡量，這將制約重構GVC問題定量研究的開展。第二，現有文獻雖然就GVC中的權力不對稱現象進行了廣泛討論，但尚未對GVC權力的具體來源、內涵及作用機制進行系統的歸納和提煉。第三，現有文獻主要基于對發達國家旗艦企業的觀察來識別GVC核心活動，缺乏對新興經濟體企業從事GVC核心活動這一新現象的深入討論，因此未能識別出新興經濟體企業所從事的核心活動與發達國家企業可能存在的區別。

二、基于扎根理論的研究設計

1.研究方法

扎根理論的宗旨是在經驗資料的基礎上構建理論。[29]本文適合采用多案例扎根分析的研究方法。[30]首先，新興經濟體企業是如何從GVC的嵌入者發展為共同治理者甚至是單獨治理者的？這是一個“怎么樣”范疇的研究問題，適合采用規范的定性研究方法。其次，企業重構GVC的相關研究才剛剛起步，無法從現有研究中得到能夠解釋這一現象的理論和觀點，因此采用扎根研究的方式可對現有理論尚未覆蓋或有效解釋的研究缺口進行探尋。[31]最后，基于案例素材的扎根分析不僅能夠對新的概念和關系進行探索，更能夠深入剖析管理實踐活動的過程及運行機制。[32]因此選擇扎根理論研究法有助于揭示中國企業重構GVC這一復雜過程的運行機理，進而推進重構GVC相關理論的發展。

2.理論抽樣

基于扎根理論問題導向和數據資料驅動的原則，本文研究中國企業重構GVC的過程機制，必須選擇已成功實現重構的企業作為研究對象。根據重構GVC的定義，研究對象需符合以下標準：第一，處于競爭非常充分的行業，是所屬行業的龍頭企業；第二，在全球配置資源，通過并購或新建方式在海外設立生產基地、研發機構和銷售機構，同時服務于本土市場和海外市場；第三，占據高端環節，在GVC中具有重要地位，是GVC的構建者或重要參與者，擁有較強的價值鏈治理權?；诖?，本文先后選擇華為、TCL、格力、美的、邁瑞醫療、老板電器和仙樂健康作為研究對象，對其展開深入的調研。

研究首先選取華為、TCL和格力作為初始樣本，從三家企業的資料數據中扎根形成初步框架。為了盡可能提高理論飽和度，[33]根據初構框架提煉的概念和問題，進一步增加了美的、邁瑞醫療、老板電器和仙樂醫療作為研究樣本，補充概念范疇及其之間的關系。隨著老板電器和仙樂醫療的素材進入譯碼階段，范疇推展不再出現新的概念和相關關系，至此研究停止理論抽樣，形成了穩定的理論框架模型。各案例企業的主要情況見表1。

表1 案例企業的主要情況

3.資料收集

本研究的資料收集與整理圍繞企業重構GVC的主題展開，案例資料包括一手數據和二手數據。一手數據的收集主要采用座談與電話訪談相結合的方式，與研究對象企業的中高層管理人員展開半結構化訪談，形成備忘錄（訪談詳情見表2），并通過電話訪談的方式對調研過程中存在的數據缺失、語義不清等問題進行核實記錄。二手數據主要包括企業官網、上市公司的歷年年報、網絡媒體的相關報道、知網收集企業的公開資料。效度檢驗則采用相關檢驗法，對多種渠道收集的數據進行分析并形成初步結論。在企業訪談中，訪談員有意識地向不同人員進行詢問，判斷其回答的內容是否與研究團隊收集的公開資料所得結論相一致。另外，研究團隊還會將備忘錄與訪談獲得的數據進行比較驗證，以確保結論的真實度。

表2 訪談對象與訪談時間

資料收集工作主要可以分為兩個階段：第一階段，2018年5-8月，研究團隊對華為、TCL和格力的4位中高層管理人員進行訪談。結合二手數據資料，研究團隊根據數據收集和分析情況對訪談提綱中存在理解歧義或困難的問題進行修改。在形成初步的理論框架后，研究團隊開展了第二階段的數據收集和分析工作：增加案例企業，搜集二手數據，并前往廣州、順德、杭州、深圳、惠州等地對7家案例企業的中高層管理人員進行深度訪談。在資料分析過程中，如果遇到內容不完備或邏輯關系不清晰的概念或范疇，或是發現新問題、提出了新假設，研究團隊都會再次補充收集新資料，不斷修正和充實研究框架，直至“理論飽和”。

三、扎根過程與模型構建

1.開放式編碼

開放式編碼通過從案例的原始資料中挖掘概念與范疇并進行定義，以實現原始資料向初始范疇的轉化。具體有三個步驟：（1）概念化。研究團隊的成員在每次訪談結束后分別獨立完成編碼，提煉出本土概念。隨后研究團隊對獨立編碼的結果進行討論，解決分歧達成一致。（2）范疇化。對第一步提煉的反映同一現象的本土概念進行分類合并，進而抽象化形成初始范疇。（3）豐富范疇。從第二個案例開始，對訪談結果的編碼與之前案例的編碼結果進行對比分析，對新的發現建立新概念或新范疇，直至達到理論飽和。[34,35]最終從7家企業的資料中提取出55個概念，形成42個初始范疇，部分編碼結果如表3所示。

表3 開放式編碼結果

2.主軸編碼

主軸編碼通過對初始范疇進行深入分析，識別和建立不同初始范疇之間的內在聯系，并據此聚類和命名，層層提煉出副范疇和主范疇，發展嚴密的范疇性質和層次。研究主要采用典范模式來發現初始范疇之間的關系，最終將42個初始范疇提煉為12個副范疇，歸屬于4個主范疇（詳見表4）。

表4 關聯式登錄結果

3.選擇式編碼

選擇式編碼是在主軸編碼的基礎上系統地處理各范疇之間的關聯，從各范疇及概念中挖掘出核心范疇，并以“故事線”的形式描繪整體行為現象。經過對各范疇之間關系的系統整理，并與原始資料進行比較驗證后，本研究提煉出主范疇的典型關系結構，如表5所示。

表5 主范疇的典型關系結構

基于范疇之間的關系結構，研究將核心范疇確定為“重構全球價值鏈的過程機制”，圍繞這一核心范疇形成的故事線可描述為：嵌入GVC的企業通過控制核心活動，推動了GVC中權力關系的動態變化，獲得買方權力和賣方權力，并因此在價值創造和價值攫取兩方面實現突破，實現重構全球價值鏈。由此形成重構GVC的過程機制模型如圖1所示。

圖1 重構GVC的過程機制模型

四、研究發現與模型闡釋

1.重構GVC過程機制中的重要概念與維度

（1）控制GVC的核心活動

在GVC文獻中，活動最初按照職能模塊進行劃分，包括制造、服務、研發、設計和營銷。但最近一些學者注意到，企業開始對活動進行細分，以重新定義核心活動與非核心活動，核心活動是附加價值高、存在較高壁壘、對企業競爭優勢具有獨特作用的活動，非核心活動則是很容易被外包的活動。[36,37]企業定義核心活動并對其進行資源傾斜，會逐漸形成對這些活動的控制。

基于不同的治理模式，經典文獻將GVC劃分為生產者驅動和購買者驅動兩種類型，前者由技術能力強大的大型制造商主導，后者由掌握關鍵營銷資產的全球買家主導。[38]據此，學術界普遍認可控制技術和控制市場是GVC的核心活動。[26,39]通過主軸編碼發現，控制GVC準入、控制核心技術、控制市場活動、控制全球生產決策共同構成了控制GVC核心活動的整體概念（詳見表4）。其中，控制核心技術和控制市場活動與現有研究基于對發達國家旗艦企業的觀察得出的結論一致。但進一步研究發現，控制GVC準入和控制全球生產決策也是中國企業成為GVC治理者的有效途徑?？刂艷VC準入要求企業構建一條對供應商有吸引力、能夠獲得可觀收益的價值鏈，企業因此能夠制定嚴格的供應商選拔標準，并提出更高的供貨條件。企業根據對供貨質量的定期評價來調整供貨關系，從而決定整條供應鏈的產品實現能力?？刂迫蛏a決策以在海外設立生產基地為支撐，企業根據東道國的關稅政策、勞動力的質量與成本、對待外資的政策，結合目標市場的需求情況，靈活安排生產在全球的布點，不僅能有效控制全球生產成本，還能對當地市場的需求做出快速反應，并提供優質的售后服務。發達國家旗艦企業將這兩項活動視為非核心活動，主動外包給以中國為代表的新興經濟體的供應商，部分中國企業基于低成本勞動力優勢嵌入GVC后，不斷培育成本控制能力、生產過程管理能力和供應鏈管理能力，并發展出在具有不同法律框架的國家和地區建立滿足客戶要求的生產制度的能力，以及協調產品、資金和勞動力在不同地點流動的組織能力。這些能力整合在一起構成了中國企業的獨特優勢，在國際競爭中具有不可替代性?？刂迫蛏a決策和GVC準入，也因此構成在GVC中擔任治理角色的中國企業與發達國家旗艦企業所從事核心活動的主要區別。

（2） 價值鏈權力

French等的權力基礎論（將權力分為強制權、獎勵權、合法權、參考權、專家權）作為測量權力的框架被普遍接受，成為供應鏈管理領域最重要的理論核心。價值鏈權力是企業對價值鏈中其他參與者的影響力，是迫使其他參與者滿足企業要求的能力，這種能力來自自身資源的吸引力和對方從其他組織獲取資源的自由度結合。[40]現有文獻將買方權力視為驅動GVC運行的根本性力量，但權力來源和確認權力的方式沒有得到深入討論。[41]根據主軸編碼結果發現，買方權力由認同權、市場權、技術權和獎懲權構成。認同權是由企業強大的實力、聲譽、行業地位和發展前景產生對供應商的影響力，對應于權力基礎論中的參考權；市場權是由企業的市場地位產生的影響力，具體表現為決定采購數量、采購價格、采購標準、交貨方式，以及與供應商的合作方式，對應于權力基礎論中的合法權；技術權來自企業的技術實力，具體表現為能推動供應商的技術進步、制定行業技術標準、構建專利壁壘，對應于權力基礎論中的專家權；獎懲權包括兩個清晰的維度，即有能力對供應商進行獎勵和懲罰，對應于權力基礎論中的獎勵權和懲罰權。

在以權力動態性為主題的近期文獻中對賣方權力有所提及，認為新興經濟體供應商會對權力不對稱做出反應，并確定自己的戰略優先順序。其結果是，部分供應商的能力得以提升，對旗艦企業的依賴程度降低。[42]然而，在相關討論中，并沒有明確供應商的權力來源。本研究將新興經濟體供應商相對于客戶企業的權力稱為賣方權力，主軸編碼結果顯示，賣方權力由制造權、技術權和認同權構成。制造權來自加工服務企業構建的供應鏈的產品實現能力，具體表現為產品質量遠超行業水平、具有更高的成本效率、更具競爭力的交貨期；技術權源于供應鏈的技術創新能力，具體表現為有能力開發行業首創產品、為客戶企業提供研發設計方案、擁有關鍵技術專利。制造權和技術權都對應于權力基礎論中的專家權。認同權源于客戶企業對代工企業總體品質的認可，具體表現與買方權力中的認同權一致。

（3）重構績效

編碼結果顯示，重構GVC產生的績效表現在價值創造和價值攫取兩個方面?，F有研究非常關注GVC的價值創造與分配問題，認為GVC治理是旗艦企業控制其他參與者的方法，是這些價值鏈驅動者攫取和分配價值鏈所產生利潤的方式。[43]而新興經濟體供應商的升級動態調節旗艦企業協調其全球網絡的方式，重塑了價值鏈治理模式，從而影響價值創造和價值攫取。[44]其中，價值創造指的是各種形式的經濟租金，[45]是通過企業層面活動實現的產品或服務價值。[46]本研究發現，成功重構GVC的企業在價值創造上具有明顯優勢，具體表現為主營業務收入增加和主營業務利潤增加。

價值攫取指創造價值的公司保留的價值份額，[47]反映了GVC中的價值分配情況。新興經濟體供應商在價值分配上處于弱勢地位是現有研究的共識。[46]對GVC的價值分配感到強烈不滿，不甘心受旗艦企業的壓榨，成為新興經濟體供應商重構GVC的重要動因。[48]基于此，本研究認為，價值攫取是重構績效的重要指標，根據主軸編碼結果，價值攫取具體表現為擁有定價權、產品的利潤率提高，以及在價值鏈增值中占有的份額上升。

2.控制GVC核心活動對GVC權力的影響機制

（1）控制GVC準入使企業獲得對供應商的獎懲權

當新興經濟體企業擁有自主品牌，或為客戶企業提供全包制造時，其所從事的活動就從簡單的組裝擴展到構建供應鏈并承擔協調職能。[49]作為供應鏈的構建者，這些新興經濟體企業控制了GVC的準入，并自然擁有了合法性地位，有權對供應商制定獎懲措施。格力一名供應鏈管理人員在訪談中說：“格力制定了供應商規范，每個季度都會對供應商進行考核，根據考核結果對同一物料的供應商進行排名。供應商如果延遲交貨、在合作過程中有不誠信的行為，以及違反格力的廠區管理要求，格力會對其做出處罰，包括通報、降低采購比例、罰款甚至暫停其供貨資格。而如果供應商的產品質量高，且能積極配合格力對市場變化做出反應，在格力的產品出現問題時，供應商具有幫助格力快速解決問題的意識和能力，在空調銷售旺季時滿足格力的生產需求，格力則會對供應商進行獎勵，如提高供貨比例、加快付款速度、增加雙方高層之間的交流?！被诖?，本文提出下述命題：

命題1：新興經濟體企業通過控制GVC準入獲得對供應商的獎懲權

（2）控制核心技術使企業獲得技術權和認同權

成品制造企業掌握核心技術能同時產生買方權力和賣方權力。在供應端，掌握核心技術不但降低了企業對供應商的依賴，還提高了供應商加入價值鏈的積極性。正如華為終端市場總監所說：“2014年華為與徠卡達成合作后，徠卡專家提出鏡頭模組的光學設計指標和測試標準，結果供應商最初的試制良品率不到10%。華為和徠卡的專家技術團隊多次拜訪生產廠家，一起討論改進設計方案，攻克技術難題，最終使鏡頭品質達到業界一流水準?！笨梢娖髽I對尖端技術的追求不但提高了自身的技術實力，也推動了供應商的技術進步，為供應商提供了在技術上引領市場的機會。企業因此獲得了對供應商的技術權。

在客戶端，企業掌握核心技術能產生賣方權力。加工服務企業掌握了核心技術，則有能力對客戶企業的設計進行主動優化，通過提供超出客戶企業期望的價值來提高自己的權力地位。格力供應鏈管理人員談道：“GE的窗機交由格力代工，格力將自主研發的降噪技術應用于該產品上，使得GE窗機的噪音比其競爭對手降低了2分貝左右，從而鎖定了GE的年度訂單，也增強了GE對格力的依賴?！闭莆贞P鍵技術也使企業實現突破性創新、開發出有市場前景的行業首創技術產品成為可能。美的2017年開發出微波電飯煲，對此美的研發部長談到：“微波電飯煲完全是美的獨創的一個產品，東芝對這個產品非常感興趣，要求以東芝品牌在日本銷售。這與傳統的代工模式不同，之前是客戶利用美的的供應鏈和制造能力，幫客戶企業實現想法，現在是客戶企業接受了美的的想法?！泵赖慕栌蛇@一技術創新成果提高了自己對東芝的相對地位，獲得了賣方技術權。

掌握核心技術的企業往往在行業中具有更高的地位和良好的發展前景，更容易獲得供應商和客戶企業的認同，產生認同權?；谝陨戏治?，本文提出下述命題：

命題2：新興經濟體企業通過控制核心技術獲得買方技術權、賣方技術權和認同權

（3）控制市場活動使企業獲得市場權、獎懲權、認同權和制造權

控制市場活動反映企業的市場勢力，具體表現為市場份額大、品牌知名度高、品牌定位高。在與供應商的關系中，市場份額是市場權最重要的來源。市場份額大意味著采購規模大，因此在供貨條件與合作方式的談判中處于主導地位。企業的知名度也會產生賣方權力。對于供應商，加入知名企業構建的供應鏈不但能帶來直接的財務收益，還能提高自己在行業內的聲譽，積累更好的資歷。正如TCL對外關系負責人談到的：“建立強大的品牌知名度可以激發供應商的合作意愿，如果能打上“TCL一級供應商”的旗號，就能向潛在客戶證明自己的實力，這對供應商有很強的吸引力?！?/p>

企業對供應商的權力還受到品牌定位的影響。與定位在中低端的企業相比，為定位高端的企業供貨，供應商會獲得兩個好處：第一，終端產品的強品牌溢價能力在為成品制造企業帶來較大利潤空間的同時，也會相應提高供應商的利潤空間。[50]第二，高端產品很少打價格戰，因此銷量穩定，采購量也就保持穩定。[51]不像低端市場經?？績r格戰來爭奪份額，令供應商疲于應對成品制造企業降成本的要求和不穩定的訂單。對于客戶企業，加工服務企業的市場份額與品牌知名度也會產生一定的影響力。市場份額大、品牌知名度高代表企業能力強，意味著代工質量有更好的保證，客戶企業感受到的代工風險小。格力工業制品經營部長認為：“格力的品牌知名度提高，確實能改善在與GE談判時的地位，國內一流的品牌、工藝和技術都提高了格力在與GE進行代工談判時的議價能力?！?/p>

總的來看，當成品制造企業控制了市場活動時，其構建的供應鏈將具有強大的吸引力，賦予其在供應鏈中制定規則和執行規則的權力，[52]擁有決定采購價格、決定交貨方式等市場權，以及對供應商進行獎懲的權力。同時，控制市場活動也會令供應商產生對企業聲譽、行業地位、實力和發展前景的良好預期，從而獲得認同權。在客戶端，一方面，控制市場活動展現出的能力降低了客戶企業感覺中的代工風險，獲得認同權；另一方面，企業對供應商強勢地位產生的采購優勢會傳遞到制造環節，形成制造成本優勢、產品質量優勢和交貨期優勢，獲得制造權?；谝陨戏治?，本文提出下述命題：

命題3：新興經濟體企業通過控制市場活動獲得對供應商的市場權、獎懲權和認同權，以及對客戶企業的制造權和認同權

（4）控制全球生產決策使企業獲得市場權、獎懲權和制造權

設立海外生產基地能提高企業對國內供應商的價值。海外工廠的設備、原材料和零部件部分采購自國內供應商，不但為國內供應商提供了訂單，還為其提供了跟隨出口的機會。格力的供應鏈管理人員談道：“2012年格力巴西工廠采購了一批國內供應商的設備，這家供應商此后的企業推廣資料上就寫著產品出口到巴西?！焙Ｍ夤S的訂單提供的額外價值提高了成品制造企業對國內供應商的影響力，產生市場權和獎懲權。

設立海外生產基地帶來的成本下降對當地需求的響應速度加快提高了加工服務企業對客戶的價值。2010年，美的收購了埃及最大的家電企業Miraco公司32.5%的股權，由于埃及天然地理優勢帶來的物流成本節約，開利銷往非洲、中東和南歐市場的產品只能交給美的來生產，提高了美的之于開利的價值，因此獲得對開利的制造權?；谝陨戏治?，本研究提出下述命題：

命題4：新興經濟體企業通過控制全球生產決策獲得對供應商的市場權和獎懲權，以及對客戶企業的制造權

3.價值鏈權力對重構績效的影響機制

關于GVC的很多文獻都注意到權力關系對企業績效的影響，認為權力不對稱導致相關企業獲取的經濟租金存在巨大差異，構建了高進入壁壘的企業處于權力中心地位，[24]通過控制弱勢企業來獲得利潤和效率。[53,54]新興經濟體的成品制造企業在GVC中的權力上升，將改變其與供應商和客戶企業之間的價值分配關系。企業擁有的買方權力讓它在與供應商的談判中處于強勢地位，可獲得更好的采購條件，正如格力的供應鏈管理人員所說：“在芯片以外的物料采購中，格力的優勢地位是比較明顯的，所以制定了高于行業標準的供貨質量標準，但采購價格與同行相當?！辟I方權力使成品制造企業有力控制著供應鏈，在與供應商的價值分配中占據有利地位，提高了價值攫取績效。

在與客戶企業的關系中，成品制造企業擁有的賣方權力提高了其對客戶企業的價值，促使客戶企業增加訂單，有利于價值創造績效的提高。同時，賣方權力還增加了成品制造企業的被替代難度，使其在一定程度上擁有了定價權，由此提高了價值攫取績效。如仙樂健康的某大區銷售經理所說：“仙樂為客戶提供包括高質量制造、法規服務、產品培訓，產品規劃咨詢、協助申報批文等一攬子服務，是難以替代的全方位服務方案提供商。因此仙樂向下游品牌商轉移原材料價格上漲壓力的能力越來越強?！?/p>

買方權力和賣方權力對重構績效的影響機制不完全相同，買方權力存在于企業與供應商的關系中，權力變化對財務績效造成的影響集中體現為采購成本的變化。企業憑借買方權力對供應商施壓，獲得有利的價格條件，實現租金從供應商向企業的轉移。買方權力集中影響的是價值攫取，而非價值創造。賣方權力則存在于企業與客戶的關系中，賣方權力提高對企業財務績效的影響包括：一是改變在價格談判中的弱勢地位，在一定程度上掌握定價權，提高產品售價；二是吸引客戶增加訂單，提高銷售量。前者改變了價值攫取，而后者影響的是價值創造?；谝陨戏治?，本研究提出下述命題：

命題5：GVC中的買方權力影響企業的價值攫取績效

命題6：GVC中的賣方權力影響企業的價值創造績效和價值攫取績效

在重構全球價值鏈的過程機制模型中，本研究提煉出6道命題，進一步厘清了中國企業控制GVC核心活動對重構績效的影響機制（見圖2）。

圖2 控制GVC核心活動對重構績效的影響機制

五、研究結論與討論

1.理論貢獻

本文通過對7家在GVC中擔任治理角色的中國制造業企業進行探索性研究發現，控制GVC核心活動是重構全球價值鏈的關鍵，GVC權力的動態變化是控制GVC核心活動的直接結果，權力變化最終反映為價值攫取和價值創造的變化。本文據此提出了控制GVC核心活動影響重構績效的理論框架，明確了中國企業重構GVC的過程機制而形成理論創新，具體體現在三個方面。

第一，經典的GVC文獻將由發達國家企業主導的價值鏈分為生產者驅動和購買者驅動兩種類型，由此確定了GVC中的兩項核心活動：控制技術和控制市場。[55]制造活動被視為典型的非核心活動，被廣泛外包給新興經濟體企業。本文基于對擔任GVC治理者的中國企業扎根研究發現，通過在全球布局生產活動和控制GVC準入，中國企業在制造環節構筑起壁壘，兩項與制造相關的活動對多種組織能力的依賴使其成為具有戰略價值的核心活動。由此發現，控制技術和控制市場并非成為GVC治理者的唯二路徑，控制GVC準入和控制全球生產活動是中國企業在GVC中實現地位躍升的獨特關鍵。該發現擴展了現有GVC文獻基于對發達國家跨國企業的研究提出的GVC核心活動的界定。

第二，現有文獻揭示了GVC網絡中存在廣泛的權力不對稱，[21]但尚未有研究對GVC治理者所擁有的權力構成和作用機制展開深入探討。扎根于企業實踐，本文發現GVC權力可分為買方權力和賣方權力，同時提煉出認同權、市場權、技術權、獎懲權、制造權五個維度及其對應范疇。本文對GVC權力的內涵與維度的挖掘豐富了GVC治理和網絡權力領域的研究。

第三，本文基于中國企業重構GVC的情境，首次提出重構GVC績效的概念，通過扎根研究發現：價值攫取和價值創造是衡量重構GVC績效的兩個重要維度，其所提煉出的初始范疇能夠被量化衡量，可為重構GVC的定量研究提供測量參考，從而推進該領域的研究。

2.實踐啟示

第一，控制GVC核心活動是令中國企業從價值鏈的被治理者轉變為治理者的關鍵。首先，本研究明確了GVC核心活動的四個具體范疇，為處于“偽升級”陷阱中的企業提供了實現跨越式升級的明確路徑。其次，基于中國企業跨越式升級所面臨的GVC旗艦企業對核心技術和品牌的壟斷問題，本研究提供了兩條替代路徑：中國企業可以利用自己在生產環節的優勢，通過控制GVC準入和控制全球生產決策成為GVC的共同治理者。這可能是更符合中國企業資源與能力稟賦的突破路徑。

第二，對核心活動的控制必須積累到一定程度才能使企業從GVC的被治理者轉變為治理者。首先，要求企業對單個核心活動具有很強的控制力，如控制GVC準入，要求企業構建的供應鏈能對供應商產生強大的吸引力，且企業具有管理這條供應鏈的足夠能力?？刂坪诵募夹g則要求企業具備不斷取得突破性創新成果的能力，僅僅掌握行業通用技術不足以改變企業在GVC中的地位。其次，要求企業實現不同核心活動之間的協同，如對核心技術和市場活動的控制將強化企業對GVC準入的控制。因此，同時控制多種核心活動有助于中國企業在GVC中權力地位的根本性提高。

第三，企業在GVC中的價值攫取和創造取決于獲得GVC權力的大小。買方權力決定了企業在上游采購活動中能實現的成本優勢，賣方權力則決定了企業能從下游市場中獲得的回報價值。本文對應買方和賣方角色提煉出的五種GVC權力可供企業評估自身在價值鏈中權力的大小，進而針對存在的權力短板，在能增強自身權力的活動上進行投資。

3.研究局限與未來展望

雖然本文提出了控制GVC核心活動的四個維度并分析了每個維度對權力的影響，但沒有回答這些核心活動的組合將如何影響權力變化。未來研究可對更多實現或部分實現重構GVC的中國企業開展案例研究，探索企業重構GVC過程機制中的更多要素，或是通過實證的方法驗證GVC核心活動、GVC權力、價值攫取與價值創造績效之間的影響關系。