企業家在數字化轉型中的戰略選擇與實踐推進
——2022·中國企業家成長與發展專題調查報告

○ 李 蘭 董小英 彭泗清 戴亦舒 葉麗莎 王云峰

引言

近年來，我國數字經濟發展非常迅猛，在國家數字經濟戰略、網絡強國戰略和國家大數據戰略引領下，中國經濟正在經歷著從高速度發展向高質量發展，從自然資源密集型向數據資源密集型轉變，數字經濟比重已經占到國民經濟的38.6%。①2021年10月19日，習近平總書記在中共中央政治局第三十四次集體學習時強調：發展數字經濟是把握新一輪科技革命和產業變革新機遇的戰略選擇，需要把握數字經濟發展趨勢和規律，推動我國數字經濟健康發展。在這個背景下，傳統企業數字化轉型成為廣受重視的研究和實踐課題，其中，既涉及政府政策與企業戰略選擇之間的關系，也涉及傳統企業數字化轉型中需要解決的企業家認知、戰略管理、資源投入、人才培養、技術應用、能力建設和績效評價等眾多復雜問題。因此，深入了解我國傳統企業數字化轉型的現狀和問題，探究其內在特征和規律，對國家制定有針對性的政策、學術界理解和解決新的管理問題和挑戰、企業家把握綜合的發展趨勢并進行戰略決策，具有非常重要的意義和價值。為此，中國企業家調查系統于2021年8-10月組織實施了“2021·中國企業經營者問卷跟蹤調查”，以數字企業模型中的要素和量表為調研框架和指標，[1]從政府數字經濟影響與企業數字化轉型動力、數字化戰略管理和資源配置、數字化組織與人才、數字化技術應用能力與績效評價、數字化轉型企業的自我定位與對標五個維度展開。本次調查得到了北京卓越企業家成長研究基金會的支持。

本次調查回收有效問卷1247份，調查對象的基本情況見表1。被調查的企業家以男性為主（93.6%），平均年齡51歲，其中55歲及以上占35.8%，50-54歲占17.9%，45-49歲占15.8%，44歲及以下占30.5%。從企業家教育背景來看，大專及以上占88.4%，其中本科及以上學歷占56.5%；所學專業以經管類為主，其中管理類占37.5%，經濟類占21.7%，理工農醫類為20.1%。從企業家現任職務來看，任企業董事長或總經理、廠長、黨委書記占89.4%，其他職務占10.6%。

表1 調查對象基本情況（%）

本次調查主要涉及的樣本企業基本情況見表2。從行業來看，企業主要集中在制造業，占50.1%，其次為批發和零售業、建筑業、信息傳輸、軟件和信息技術服務業等；從地區來看，大多數企業分布在東部地區，占72.7%；從規模來看，調查企業主要為小型企業，占72.4%；從企業所有制來看，國有及國有控股公司占3.8%，外商及港澳臺投資企業占3%，民營企業占81.9%；從企業盈虧情況來看，盈利的企業占46.6%，虧損的占26.9%；從生產狀況來看，處于正常運作的企業占75%，停產或半停產狀態的占22.7%；從出口類型來看，大多數企業為非出口型企業，占71.3%，出口型企業占28.7%。

表2 調查樣本基本情況（%）

本次調查還根據企業自身的數字化轉型程度進行自評，并根據企業認為自身在數字化轉型中的進程、參與度和批判性思考能力，將企業定位分為領先者、快速追隨者、謹慎采納者、觀望者和懷疑者五種類型。②其中，五種類型企業的占比分別為：領先者8.8%、快速追隨者22.4%、謹慎采納者36.3%、觀望者31.1%、懷疑者1.4%。

本報告的主要結論如下：在國家數字經濟戰略發展與推進的過程中，企業家是重要的領軍者、推進者和踐行者。調查發現，企業家對數字經濟認識深刻、對數字化轉型的戰略選擇理性務實。企業家推動數字化轉型的主要內部動力是尋求未來的發展機會和空間，主要外部動力來自客戶行為的變化和政府政策的引導。企業家啟動數字化轉型的首要目標是降本增效。

調查分析發現，企業家對環境、現狀和未來看法越積極、越有信心，對數字經濟政策關注度越高，對數字化戰略和數字化轉型重視度越高，對數字化投入也越多。在數字化能力建設、數據資產管理方面做得也越好，對財務績效和非財務績效的影響也更正向。

領先者企業在數字化轉型中扮演領頭羊和探路者的角色，對數字化戰略高度重視，對數字化轉型投入更大，行動更快，規劃更長遠，數字化能力建設成熟度也更高?？焖僮冯S者緊跟領先者步伐，模仿領先者做法快速復制成功。謹慎采納者和觀望者在數字化轉型中面臨的困難更多，參與度較低，懷疑者對數字化轉型仍有疑慮，參與度較低或不參與。

在組織保障方面，多數企業將數字化轉型作為“一把手工程”，數字化戰略地位越高，一把手主抓的比例越高，其中數字化轉型主要負責人的關鍵能力是整體規劃和決策。在組織體系上，多數企業未設立專門的負責數字化轉型部門，大多數工作交給IT部門等中層職能部門負責，在組織保障上弱化了數字化整體性和協同性要求。在數字化轉型投入方面，中小企業投入普遍不足。多數企業的技術投入集中在管理信息系統，信息化任務尚未完成，處于數字化發展的初級階段，整體數字化能力建設仍然偏弱。

企業推動數字化轉型的主要困難是數字化人才和轉型方法論缺失，小企業、民營企業數字化轉型的困難更加突出。數字化轉型是一項專業性較強的工作，涉及戰略、技術、業務、項目管理等多個專業，政府、高校、企業和社會組織應就人才培養模式進行統籌規劃，推進協同創新。在當前復雜多變的國際局勢和經濟形勢下，建議企業家要有堅定的信念，加大對數字化轉型的長期投入，加速戰略領導者、數字化落地推動者等重點人才的選用育留，打造“人才雁陣”。政府、高校、科研機構等創新開發數字化人才聯合培訓機制提供更多的案例研究和公共知識產品。同時，政府制定數字化轉型政策時應更多考慮中小企業，激勵大企業分享平臺能力資源，避免在不同規模企業中出現“數字鴻溝”。

一、企業家對數字化轉型的認知、動機與目標

1.企業家積極關注數字經濟政策

政府數字經濟政策是引導企業數字化轉型的關鍵外部動力。本次調查了解了企業家對數字經濟政策的關注度，調查結果顯示，企業家對國內數字化戰略和政策關注度較高（評價值為3.49），同時也會關注國際數字化戰略和政策（評價值為3.40）；在轉型過程中較重視與政府部門的溝通聯系（評價值為3.45），并與政府相關部門保持較為密切的合作（評價值為3.42）；企業家在制定發展戰略的過程中會考慮跟隨政府數字化政策的導向（評價值為3.42），同時會討論政策對企業數字化轉型的影響（評價值為3.33）（見表3）。調查結果表明，政府政策在一定程度上引導了企業的發展方向，并作用于企業的創新行為與轉型結果。[2]值得注意的是，數據反映出企業家對數字化政策的關注度持中立意見的比例在50%左右，說明相當比例的企業經營者對數字經濟政策的關注度不夠，政策的影響力還有待加強。

表3 企業家對數字經濟政策的關注度

調查分析發現，快速追隨者類型的企業最關注數字經濟政策。調查顯示，企業的數字化轉型自我定位不同，對數字經濟政策的關注度有顯著差異，其中快速追隨者在各方面均表現出對數字經濟較高關注，緊隨其后分別是領先者、謹慎采納者、觀望者、懷疑者（見表4）。以上結果表明，政府政策對快速追隨者推進數字化轉型產生了更大的影響。相比之下，領先者較早啟動數字化轉型且成熟度較高，很多理念已經付諸實踐。

表4 不同定位的企業對數字經濟政策的關注度

2.多數企業家對數字經濟關鍵特征認識清晰

本次調查還了解了企業家對有關數字經濟的看法，調查結果顯示，企業家對數字經濟的關鍵特征與核心要素具有較高認同，依次是：數字化是信息化的高級階段（評價值為3.66），數字化轉型是企業業務能力的根本改變（評價值為3.49），數字化轉型的關鍵是數據資產（評價值為3.34）。調查表明，大多數企業家清晰意識到數字經濟對自身的影響，認識到其對企業能力的根本改變和數據資產開發利用的價值。

調查還發現，企業家研究了一些企業數字化轉型的成功經驗（評價值為3.14），同時也了解了政府發展數字經濟的政策（評價值為3.08），但超過半數的企業家對業界成功經驗和國家政策持中立態度（54.7%和58.4%）。仍然有相當比例的企業經營者對國家有關發展“數字經濟”的各項政策了解不夠，比較了解的比例不足 1/4（24.3%）（見表5）。

表5 企業家對數字經濟的看法

3.數字化轉型內生動力與外部壓力并存

關于企業啟動數字化轉型的原因，調查結果顯示，企業家尋求未來新的發展機會是推動數字化轉型的最大動力（評價值為3.77），展現了企業家主動求變的意愿和對未來發展的積極看法；第二個動力是客戶消費行為數字化與在線化（評價值為3.56），說明消費者的數字化生存倒逼傳統企業推進數字化轉型；第三個動力是新冠疫情帶來的沖擊（評價值為3.54），新冠疫情是對數字化生存能力的最佳驗證，在疫情期間，具有數字化運營能力的企業恢復速度快、線上銷售和服務活躍，展現出了良好的生存和發展能力。第四個動力是跨行業帶來的競爭壓力（評價值為3.50），如果同行業數字化轉型進程快（評價值為3.37），說明企業面臨的異業競爭壓力大于本行業，特別是消費類互聯網企業在衣食住行方面的服務效率給傳統企業數字化轉型造成的壓力大于本行業，這一數據在制造業與非制造業上均是顯著的。調查結果表明，企業家數字化轉型的主要原因是期待未來有更多發展空間，同時受到外部競爭壓力的影響，地方政府尚未成為推動企業數字化轉型的主導原因（評價值為 3.33）（見表6）。

表6 啟動企業數字化轉型的原因

4.數字化轉型首要目標是解決內部管理問題

本次調查將企業家啟動數字化轉型的核心目標主要分為四種類型：內部管理運營、客戶服務、企業業績和提高企業外部競爭力。調查結果顯示，企業家啟動數字化轉型的核心目標是解決內部問題，排名前五個目標分別是提高業務運營效率（75.9%）、提高生產制造效率（54.5%）、降低經營成本（49.5%）、創造新的商業模式（49.2%）和抓住未來發展機會（34.2%）。目標排名最低的是提高被競爭對手模仿的門檻（5.4%），調查結果表明，企業家推動數字化轉型的核心目標聚焦在提升內部管理運營能力和降本增效上，大多數企業家尚未意識到數字化轉型對打造能力護城河的戰略意義（見表7）。

表7 企業家數字化轉型的主要目標（%）

從企業規?？?，大中小型企業領導人的核心目標都是提高業務運營效率（84.4%、77.1%、74.8%）。在不同規模企業的比較中，大企業更注重降低經營成本（58.4%），中型企業領導人希望獲得更多發展機會（41.5%），小企業的領導人希望創新商業模式（49.9%）、提高收入（32.8%）。從企業類型看，國有和外資企業希望通過數字化轉型創造新的商業模式（分別為68.1%和66.7%），國有企業注重抓住未來發展機會（40.4%）、提高企業服務能力（42.6%），外資企業追求提高生產制造效率（75%）、環境適應性（25%）和客戶滿意度（36.1%），民營企業追求降低經營成本（49.9%）、加快產品服務推出速度（25.8%）、提高被競爭對手模仿成本（5.3%）。

5.數字化戰略在企業戰略中的地位有待提升

在信息化時代，信息戰略與企業戰略的關系多數是從屬性關系，信息戰略制定以IT部門為主，目標是賦能業務并支持企業戰略的實現，信息戰略關注的重點是特定流程、局部環節和對內融合。在數字化時代，數字化技術應用范圍迅速擴大，越來越深入地融入企業整體運營和商業模式，并與企業未來的生存發展能力密切相關。因此，數字化戰略從關注局部上升到關注全局，與企業戰略的關系也發生變化。

關于企業家對數字化戰略重要性的判斷，調查結果顯示，超過半數的企業尚未制定明確的數字化轉型戰略（54.4%），近1/3的企業認為數字化戰略與企業戰略同等重要（32.1%），將數字化戰略視為企業戰略核心的企業不到10%（9.4%）。分組來看，大企業負責人對數字化戰略重要性的認知明顯高于中小型企業，國有和民營企業的負責人在數字化戰略重要性的認知上超過外資企業，國有企業負責人在這方面的認知分化較嚴重（見表8）。

表8 企業家對數字化戰略重要性的判斷（%）

調查發現，當地政府數字化試點企業對數字化戰略的重視程度明顯高于非試點企業。在1247個企業樣本中，數字化試點企業429家，占比34.4%。這些企業認為數字化戰略與企業戰略同等重要占比57.5%；超過80%的企業制定了明確的數字化戰略；相同指標下非試點企業中持有相同看法的占比30.2%，且一半以上沒有制定明確的數字化戰略（57.1%）。

調查分析發現，領先者和快速追隨者對數字化戰略重要性的認知明顯高于謹慎采納者、觀望者和懷疑者；超半數的領先者和快速追隨者將數字化戰略視為企業全局核心戰略，或與核心戰略同等重要。調查結果顯示，領先者認為數字化戰略是企業全局戰略核心的比例最高，占比21.4%，其次為快速追隨者，占比14.9%，而謹慎采納者和觀望者占比均不足10%?？焖僮冯S者認為數字化戰略與企業核心戰略同等重要的比例最高，占比55.7%，領先者和謹慎采納者的比例也相對較高，分別占比33.0%和36.0%。大多數謹慎采納者、觀望者、懷疑者尚未制定明確的數字化戰略，比例分別占比53.1%、78.8% 和92.9%（見表9）。

表9 不同定位企業對數字化戰略重要性的判斷（%）

相關分析表明，對環境、現狀和未來發展越積極越有信心的企業家，對數字經濟政策關注度越高，越重視數字化戰略和數字化轉型。調查結果顯示，企業家對數字經濟政策的關注度與數字化戰略在企業中的重要性成正相關關系（相關系數為0.328**）；意味著企業家對政府數字經濟政策關注度越高，數字化戰略在企業內的重要性越強。企業家對宏觀形勢的看法與數字化戰略、數字經濟政策關注度之間呈正相關關系（相關系數分別為0.074*和0.113**)，說明企業家對宏觀形勢判斷越積極越樂觀，對數字經濟政策的關注度越高，數字化戰略在企業中的重要性越高。企業數字化轉型還與其對自身狀態滿意度有關，對自身現狀總體感受越好，數字化戰略重要性越強。同時，企業家對企業現狀總體感受與數字化戰略地位、對數字經濟政策關注度也呈正相關關系（相關系數分別為0.061*和0.158**）。企業家對下一階段經營發展信心與數字化戰略、對數字經濟政策的關注度也呈正相關關系（相關系數分別為0.147** 和0.238**），說明企業家對企業未來越有信心，其對數字經濟政策的關注度越高，數字化戰略的重要性越高。數據還顯示，新冠疫情對企業數字化戰略和企業家對數字經濟政策的關注度之間相關性不顯著（見表10）。

表10 數字化戰略重要性與外界環境因素的相關性

6.60%企業未制定明確的數字化戰略

盡管部分企業家認為數字化轉型戰略是企業全局戰略的核心，僅僅反映認識層面對數字化轉型的看法，這一看法能否轉化為企業戰略、資源配置和實際行動，尚需要進一步調研。調查結果顯示，在戰略中明確提及數字化轉型的企業占比36.1%，未提及這一概念的企業占比63.9%，其中大企業、國有企業和制造業企業在戰略中明確提及數字化轉型的比例相對較高（見表11）。

表11 在企業戰略中是否明確提出數字化轉型（%）

調查分析發現，領先者數字化轉型時間更長，觀望者更多將數字化轉型視為未來戰略發展方向。調查結果顯示，27.5%的領先者企業提出數字化戰略的時間為5年及以上，該比例明顯高于其他類型的企業；38.5%的觀望者在未來的戰略規劃中明確提出即將開展數字化戰略，該比例明顯高于其他類型的企業，懷疑者填表數據比重不足0.5%（見表12）。

表12 不同定位的企業在企業戰略中明確提出數字化轉型的具體時間（%）

二、企業數字化轉型的組織保障與戰略投入

1.多數企業將數字化轉型作為“一把手工程”

關于企業主抓數字化轉型的關鍵負責人，調查結果顯示，企業數字化轉型的關鍵負責人中，總經理或執行總裁（CEO）占比為39.7%，董事長占比25.3%，IT部門負責人占比9%，首席信息官占比3.6%（見表13）。調查結果表明，一把手工程成為數字化轉型中的主要領導模式，首席信息官缺位明顯，這或許與本次調研中樣本主要為中小型企業有關。大企業一把手工程的特征更明顯，國有企業董事長親自推進的比例相對更高。

表13 企業主抓數字化轉型的負責人（%）

領先者企業一把手主抓數字化轉型的比例最高，快速追隨者緊隨其后，懷疑者最低。調查結果顯示，在領先者中，董事長負責推進數字化轉型的比例為44.1%，總經理或執行總裁的比例為39.2%；在快速追隨者中，董事長負責推進數字化轉型的比例為26.7%，總經理或執行總裁的比例為42.4%,；懷疑者較少有一把手負責數字化轉型，董事長負責推進數字化轉型的比例為0，總經理或執行總裁的比例為30.8%（見表14）。

表14 不同定位的企業主抓數字化轉型的負責人（%）

2.數字化負責人的關鍵能力是整體規劃

數字化轉型涉及到企業全要素、全流程和全價值鏈，統籌全面尤為重要。調查結果顯示，企業家認為在數字化轉型負責人的關鍵能力中，整體規劃能力（評價值為4.03）和判斷決策能力（評價值為4.02）最重要，有效溝通能力（評價值為3.98）、技術推進能力（評價值為3.97）、多方協作能力（評價值為3.96）、環境適應能力（評價值為3.77）也是數字化負責人必須具備的核心能力（見表15）。

表15 數字化轉型負責人的關鍵能力

調查分析發現，快速追隨者企業對數字化負責人的能力要求更高?？焖僮冯S者認為，在數字化轉型負責人的關鍵能力中，整體規劃能力（評價值為4.21）、判斷決策能力（評價值為4.19）、有效溝通能力（評價值為4.16）、多方協作能力（評價值為4.15）、技術推進能力（評價值為4.08）均是很重要的能力，環境適應能力（評價值為3.94）也較為關鍵，快速追隨者在數字化負責人能力上的高要求從側面反映其數字化轉型處在加速拓展階段，負責人需要統領全局，快速推進（見表16）。

表16 不同定位的企業數字化負責人的關鍵能力

3.負責數字化轉型部門的專業性和地位尚待提升

是否設立了專門負責數字化轉型的部門，對企業數字化轉型落地至關重要。調查結果顯示，僅有1/4（25.8%）的企業設立了專門的數字化轉型部門，沒有設立數字化轉型部門的企業占74.2%（見表17）。多數企業將數字化轉型工作交給中層職能部門負責，通常由業務部門或IT部門負責，較少上升到高層或集團層面，組織保障力度有限。從企業規?？?，大中型企業數字化轉型工作主要由IT部門負責，小型企業由業務部門負責，影響了數字化轉型中的專業性（見表18）。

表17 企業是否有負責數字化轉型的部門（%）

具體來看，國有企業在企業戰略管理層面成立專門的數字化轉型部門或委員會的比例略多（19%），成立獨立的數字化子公司比例較多（14.3%），較少選擇外包給第三方數字合作伙伴（4.8%）。外資企業主要由IT職能部門負責數字化轉型的實施（61.5%），說明外資企業的專業化程度高、技術資源能力強；民營企業較少成立獨立的數字化子公司（3.8%）。制造業企業涉及智能制造等多個領域，更多成立專門數字化轉型部門或委員會統籌管理（見表18）。

表18 企業具體負責數字化轉型的部門（%）

調查分析發現，領先者在企業戰略管理層面成立專門數字化轉型部門或委員會的比例較多（33.3%），快速追隨者更多由企業IT職能部門負責（37.9%），謹慎采納者更多由企業業務職能部門負責（40.0%）。在所有類型企業中，領先者將數字化轉型衍生為單獨的數字化子公司的比例最高（16.7%），這種模式有助于數字化轉型部門具有內部創業的特征，觀望者將數字化轉型外包給第三方數字合作伙伴的比例最高（23.5%）（見表19）。

表19 不同定位的企業具體負責數字化轉型的部門（%）

4.中小企業數字化轉型資金投入普遍不足

數字化轉型投入經費是考察企業數字化轉型行動的最真實指標。調查結果顯示，數字化轉型中沒有投入的企業占比50.7%，投入在100萬元以下的占比33.8%，100-500萬的企業占比9.6%，500-1000萬元的企業僅占比2.7%，1000-5000萬的企業占比2.5%，5000萬元以上的僅占比0.7%（見表20）。數字化轉型投入較大的均為大型企業，中小企業數字化轉型的投入嚴重不足，1/3以上的企業數字化投入在百萬元之內，超半數企業沒有投入。

表20 企業數字化轉型投入情況（%）

調查結果顯示，領先者企業中，投入在1000萬元及以上的企業占比為8.7%，快速追隨者緊隨其后，占比為8.0%，其他類型的企業均占比非常少；快速追隨者的數字化投入較大，且主要集中在1000萬元以下，其中投入在100萬元以下的企業占比為47.6%，投入在100-500萬元的企業占比為17.6%，投入在500-1000萬元的企業占比為5.0%；謹慎采納者在數字化投入上也很謹慎，主要集中在100萬元以下，占比為44.5%；觀望者和懷疑者多數沒有數字化投入，占比分別為83.3%和86.7%（見表21）。調查結果表明，領先者企業的數字化投入超過千萬的比例更大，快速追隨者的數字化投入主要集中在1000萬元以內，謹慎采納者的數字化投入主要集中在100萬元以下，觀望者和懷疑者多數沒有數字化投入（見表21）。

表21 不同定位的企業數字化轉型投入情況（%）

相關分析表明，企業對數字化戰略越重視，對數字化投入的資金越多。從相關分析來看，數字化戰略與企業數字化投入之間呈正相關關系（相關系數為0.397**），說明對數字化的戰略認知對行動至關重要。

三、數字化能力建設及對績效的影響

1.數字化轉型實現程度越好，對價值鏈覆蓋越全面

數字化轉型的實現程度重點反映企業各業務環節和職能部門利用數字化技術的水平和能力，如研發、制造、決策、營銷、客戶體驗、合作協作和辦公等環節。數字化涵蓋價值鏈各環節越全面，數字化實現程度越好，從發展趨勢看，數字化應包含企業運營的全要素、全流程和全域。

調查分析發現，不同定位的企業在企業數字化實現程度上存在顯著差異?？傮w而言，領先者數字化實現程度最高，貫穿價值鏈全流程，快速追隨者在內部辦公管理溝通上更勝一籌。具體來看，領先者的數字化實現程度最高（評價值為3.40），其次依次是快速追隨者（評價值為3.30）、謹慎采納者（評價值為2.87）、觀望者（評價值為2.51）和懷疑者（評價值為1.92）（見表22）。

表22 不同定位企業的數字化實現程度

2.數字化能力與數據管理能力密切相關

企業數字化能力主要體現在數據采集、集成和分析應用三個方面。[3]調查結果顯示，目前企業這三個方面能力普遍較弱，企業內部數據整合能力優于外部數據整合能力。具體來看，當前企業的數據采集能力較弱（評價值為2.79），其中對產品數據（評價值為2.85）和運營數據（評價值為2.81）的采集較好于生產數據（評價值為2.74）和客戶數據（評價值為2.77）。企業的數據集成能力也較弱（評價值為2.73），其中企業內部數據集成能力（評價值為2.91）較好于企業外部數據集成能力（評價值為2.54），快速整合各類數據的能力仍然不足（評價值為2.76）。企業的數據分析應用能力仍然較弱（評價值為2.86），其中基于數據掌握企業經營狀況（評價值為2.93）較好于數據快速響應市場變化（評價值為2.81）和提升企業績效（評價值為2.83）（見表23）。

表23 企業數字化能力評估

調查分析發現，相對而言，領先者和快速追隨者企業數字化能力更高，在三個能力上均有優勢，懷疑者在各項維度上均明顯低于其他企業。具體來看，不同定位的企業在數據采集能力、數據集成能力、數據分析應用能力存在顯著差異，且呈現明顯規律性。領先者在三種能力的各項維度中得分最高（評價值分別為3.39、3.32和3.45），快速追隨者次之（評價值分別為3.21、3.13和3.29），再其次分別是謹慎采納者（評價值分別為2.82、2.72，2.85）、觀望者（評價值分別為 2.34、2.36，2.44）、懷疑者得分最低（評價值分別為1.72、1.53，1.47）（見表24）。

表24 不同定位企業現階段數字化能力

3.數字化轉型已對企業運營和市場績效產生積極影響

數字化轉型是一項戰略投資，能力建設至關重要。對多數傳統企業來說，數字化技術與核心業務的深度融合需要較長時間和投入，使績效顯性（特別是財務績效）具有一定的延遲性。在數字化能力建設中，需設立綜合績效考核體系才能全面展現數字化轉型的商業價值，如運營績效反映企業內部管理能力的改善、市場績效反映對外客戶服務能力的改善、財務績效反映企業數字化轉型投入產出的價值。

調查分析發現，企業數字化轉型給非財務績效帶來部分提升，對財務績效的正向作用尚未完全呈現，大企業數字化轉型的積極作用更明顯。具體來看，大型企業的財務績效（評價值為3.39）和市場績效（評價值為3.56）相比于中型企業和小型企業來說提升相對明顯，大型企業（評價值為3.63）和中型企業（評價值為3.65）在運營效率上相對于小型企業提升相對明顯（見表25）。

表25 不同規模、經濟類型及行業的企業2020年數字化轉型績效指標

調查分析還發現，快速追隨者數字化轉型績效提升作用最明顯，其次是領先者和謹慎采納者，尚未進行轉型的觀望者和懷疑者經營業績沒有明顯變化。具體來看，快速追隨者認為數字化轉型對企業發展指標的提升作用最大（評價值為3.67），其次是領先者（評價值為3.59）和謹慎采納者（評價值為3.39），觀望者和懷疑者由于尚未進行數字化轉型，對數字化轉型給企業經營帶來的影響缺乏感知，評價值分別為3.15和2.78。具體來看，快速追隨者在大部分維度上均表現較佳，領先者在“經營成本”上略優于快速追隨者（評價值為3.19），“新產品/服務的市場占有率”與快速追隨者持平（評價值為3.63），在其他發展指標維度上略次于快速追隨者。領先者企業在技術應用成熟后，績效增長趨向穩定（見表26）。

表26 不同定位企業的2020年數字化轉型績效指標

4.數字化戰略及能力建設與績效顯著正相關

調查分析發現，企業數字化轉型戰略重要性越強、數字化投入越多、數字化能力越突出、數據資產管理能力越好，財務績效和非財務績效提升越多。從相關分析中來看，數字化戰略重要性與財務績效、運營績效和市場績效顯著正相關；數字化轉型投入與財務績效、運營績效和市場績效顯著正相關；數據采集能力與財務績效、運營績效和市場績效顯著正相關；數據集成能力與財務績效、運營績效和市場績效顯著正相關；數據分析應用能力與財務績效、運營績效和市場績效顯著正相關；數據資產管理支持與財務績效、運營績效和市場績效顯著正相關；數據資產管理水平與財務績效、運營績效和市場績效顯著正相關（見表27）。

表27 數字化轉型績效指標與數字化戰略重要性等因素的相關性

四、企業數字化轉型的問題及對策建議

1.多數企業信息化建設尚未完成，數字化轉型處于初級階段

關于企業當前數字化技術的建設重點，調查結果顯示，企業數字化技術建設重點第一位是管理信息系統（56.1%），說明多數企業仍致力于信息化建設，為數字化轉型打好基礎。多數企業數字化轉型從數據資源利用和平臺資源整合兩個方面切入，大數據分析與應用（46.3%）和平臺建設（37.7%）仍然處在較為初級的轉型階段；除此之外，企業在人工智能（33.6%）、機器人/自動化技術（31.0%）、數據中心/數據中臺（28.2%），網絡安全技術（20.7%）、物聯網（20.5%）開始布局建設，說明多數企業仍在不斷深化數字化轉型。其中，大企業對管理信息系統建設重點占比高達78.4%，對大數據分析與應用的建設重點占比為63.5%，對平臺建設的重點占比為45.9%。國有企業數字化技術建設重點排在第一位的是大數據分析與應用（69.6%），明顯高于外資企業與民營企業；外資企業顯示出對機器人/自動化技術（48.6%）和物聯網（25.7%）的偏愛。制造業企業更加關注機器人 /自動化技術（見表28）。

表28 企業當前數字化技術的建設重點（%）

調查分析發現，領先者企業建設重點是人工智能，快速追隨者、謹慎采納者和觀望者重點投入最多的是管理信息系統，仍然在數字化初級階段。具體來看，領先者建設重點排名前三的有人工智能（58.4%）、大數據分析與應用（50.5%）和管理信息系統（39.6%）；對快速追隨者、謹慎采納者和觀望者來說，數字化技術的建設重點排名前三的有管理信息系統（分別占比61.2%、64.3%、48.4%）、大數據分析與應用（分別占比56.2%、47.7%、38.4%）和平臺建設（分別占比42.2%、40.0%、32.1%）。從中可以看出，領先者的數字化轉型進程更快，投入更多高級的人工智能技術以向智能化演進（見表29）。

表29 不同定位企業當前數字化技術的建設重點

2.企業數字化規劃以中短期居多，應堅持長期主義導向

關于企業數字化規劃的時長，調查結果顯示，近一半企業制定數字化轉型短中期規劃，還有一半沒有做規劃，做長期規劃的企業比例很低。具體來看，15.1%的企業做了1年規劃，23.1%的企業做了3年規劃，12.2%的企業做了5年規劃，44%的企業沒有做數字化轉型規劃，做10年或10年以上規劃的企業占比僅為2.3%和2.8%。從企業規?？?，大型企業數字化轉型規劃集中在3-5年，中小型企業集中在1-3年，中小型企業沒有數字化轉型規劃的比例高。從企業經營類型來看，國有企業做5年規劃比例較高，民營企業做3年規劃比例較高（見表30）。

表30 企業數字化規劃時長（%）

調查分析發現，領先者做長期數字化規劃的比例更大，快速追隨者做中長期數字化規劃的比例更大，謹慎采納者做短期數字化規劃的比例更大，觀望者和懷疑者尚未做規劃的比例更大。具體來看，在領先者企業中，做10年及以上數字化規劃的占比為21.4%，是所有類型企業中占比最多的企業；在快速追隨者中，做3-5年數字化規劃的占比為60.2%，是所有類型企業中占比最多的企業；在謹慎采納者中，做1年數字化規劃的占比為21.4%，是所有類型企業中占比最多的企業；觀望者和懷疑者尚未做數字化規劃的占比分別為72.9%和81.1%，明顯高于其他類型的企業（見表31）。

表31 不同定位的企業數字化規劃時長（%）

對大多數企業而言，數字化轉型是構建新能力、打造“第二增長曲線”的重要方式。但數字化轉型需要將新一代數字技術與已有業務流程和價值鏈進行深度融合，因此進程漫長、見效周期長，企業家需要平衡對現有業務的資源投入和對數字化轉型的長期投入，實現短期利用和長期探索的雙輪驅動。在當前復雜多變的國際局勢和經濟形勢下，企業既要考慮自身生存問題，又要為未來競爭早做打算。

3.企業家在困難時期仍堅持數字化轉型信念及投資

數字化轉型是一項艱難而持續的過程，需要戰略視野、戰略投資和戰略耐心；對企業中長期可持續發展能力和綜合競爭力至關重要，企業家對此有堅定的信念。2022年6月15日至7月3日，企業家調查系統課題組進行了“新冠疫情”對企業影響的追加問卷調查，通過網絡回收有效問卷584份,進一步了解2022年疫情下企業在面臨短期困難時是否會影響數字化轉型戰略與實踐。調查數據顯示，超半數企業家對“疫情讓企業認識到數字化轉型的必要性”“疫情讓企業認識到數字化轉型的緊迫性”“新冠疫情給企業數字化轉型帶來契機”等說法表示“非常同意”或“同意”，評價值介于3.53-3.61，40%以上（43.1%）的企業家對“企業在疫情下加大了數字化投入”說法表示“非常同意”或“同意”，評價值為 3.31（見表32）。

表32 對2022年“新冠疫情”對企業數字化轉型影響的認同程度（%）

調查表明，雖然當前疫情下企業面臨較大的短期困難，但多數企業家認識到企業數字化轉型的必要性和緊迫性，并加大數字化投入，以期有效應對疫情挑戰，凸顯了企業家的創新精神。

4.企業推進數字化轉型的主要困難是人才和方法論缺失

關于企業數字化轉型面臨的主要困難，調查結果顯示，數字化人才和轉型方法論的缺乏是當前大多數企業面臨的主要困難，小企業、民營企業數字化轉型的困難更加突出。數字化轉型是一項專業性較強的工作，所需的人才涉及戰略、技術、業務、項目管理等不同層面，[4]包括數字化轉型的戰略領導者、推動者、技術業務復合型人才、項目經理和數據科學家等。同時，數字化轉型過程需要和企業戰略、業務、模式密切配合，在數字化轉型規劃、商業價值評價和尋找切入點上需要有系統化方法的指導。作為一個新生事務，數字化轉型人才的培養和知識體系建設仍然處于早期。

具體來看，國有企業缺乏行業對標（評價值為3.28），民營企業缺乏方法論（評價值為3.60）和資金（評價值為3.61），外企缺乏數字化轉型資金（評價值為3.51）和方法論（評價值3.58）。在缺乏數字化轉型資金上，中小企業更為嚴重，評價值分別為3.47和3.65，相比國有企業（評價值2.95）問題更加突出；在方法論上，相比大型企業，中小企業缺乏方法論（分別為3.59和3.60）、不清楚轉型切入點（分別為3.42和3.51）也更嚴重，尤其是在數字化轉型的資金上，中小企業比大企業的問題更嚴重（分別為3.47和3.65），大企業為2.95（見表33）。

表33 不同規模、經濟類型及行業的企業數字化轉型的主要困難

調查分析發現，領先者在數字化轉型中處于領頭羊位置，除了人才和資金外，企業數字化轉型的最大困難是缺少可學習的行業標桿（評價值為3.45）；快速追隨者、謹慎采納者和觀望者在數字化轉型中的最大困難除了人才之外，在缺少規劃和頂層設計上的評價值分別為3.51、3.70和3.69；在不清楚轉型切入點上，評價值分別為3.21、3.50、3.66和3.86，在缺乏人才、缺乏方法論、難以評估數字化轉型的商業價值和不清楚轉型切入點等指標上，懷疑者、觀望者、謹慎采納者主要困難程度依次比快速追隨者和領先者更嚴重（見表34）。

表34 不同定位企業認為數字化轉型的主要困難

關于人才缺乏的調查分析發現，領先者、觀望者和懷疑者企業最缺乏戰略領導者，快速追隨者最缺乏數字化落地推動者，謹慎采納者最缺乏技術業務復合型人才。具體來看，數字化轉型領先者最缺乏的人才排名前列的分別是戰略領導者（52.4%）、數字化落地推動者（43.7%）、數字化項目經理（41.7%）和技術業務復合型人才（41.7%）；快速追隨者最缺乏的人才是數字化落地推動者（50.6%）、技術業務復合型人才（47.9%）和戰略領導者（46.0%）；謹慎采納者最缺乏的是技術業務復合型人才（51.1%）、數字化落地推動者（49.2%）、戰略領導者（47.1%）；觀望者和懷疑者最缺乏的均是戰略領導者（分別占56.3%和50%）（見表35）。領先者、觀望者和懷疑者最缺乏的均是戰略領先者，但他們對戰略領先者根本訴求存在差異。對領先者而言，戰略領導者的作用主要為對企業未來數字化轉型的發展方向和實施路徑進行研判，制定頂層設計和戰略規劃；而對觀望者和懷疑者而言，戰略領導者的作用為識別數字化轉型的價值和找到轉型切入點?？焖僮冯S者和謹慎采納者缺乏的人才則偏向業務側，急需盡快有效推動數字化戰略落地，并配備相關人才。

表35 不同定位企業最缺乏的數字化人才

在傳統企業數字化轉型的過程中，人才是推動轉型的關鍵資源和核心驅動力，人才短缺和方法論缺失是當前企業數字化轉型面臨的普遍困難。一方面，中小企業家需要增強對數字化轉型的戰略認知和緊迫意識，充分發揮小企業戰略靈活、業務相對簡單的有力條件，借助數字化技術，為企業下一步發展尋找空間和機會，在資源有限的情況下，充分發揮已有資源、調動年輕人的積極性，搭上數字化轉型的快車。另一方面，針對大企業數字化轉型迫切需要理解數字化價值并帶領企業走向未來的戰略型領導人才，既能制定數字化戰略，又能將其落地并帶來業務轉型；既懂技術又懂業務的復合型人才現實困難，以“高精尖缺”為導向，大力培育或引入戰略科學家、科技領軍人才等骨干力量，充分發揮“頭雁效應”；針對技術和業務兼備的復合型人才，加強人才儲備和梯隊建設，將關鍵人才用在關鍵崗位，通過事業留人、待遇留人等激勵機制吸引人才在某一領域持續深耕，并面向優秀青年人才建立以老帶新的成長“快車道”，幫助企業形成“人才雁陣”。與此同時，政府、高校、科研機構和社會組織應創新開發數字化人才聯合培訓機制，提供更多的案例研究和公共知識產品，助力中國傳統企業轉型成功。

5.大企業應進一步開放平臺，形成與中小企業共創共生的數字化時代新格局

調查結果顯示，小企業數字化轉型的困難是全方位的，在資金問題上尤其突出（評價值3.65）、中型企業評價值3.47、大企業評價值2.95%。在缺少方法論上，中小企業非常接近（評價值分別為3.59和3.60），大企業評價值3.25。在缺少規劃和頂層設計上，中小企業也非常接近（評價值分別為3.62和3.65），大企業評價值3.32。在不清楚轉型切入點上，小企業更加困惑（評價值3.51），中型企業評價值3.42，大企業評價值3.12。缺乏可學習的行業標桿在三種類型企業都存在，大企業評價值為3.33、中型企業評價值3.55、小企業評價值3.60（見表33）。

對此，政府在制定政策時需重點關注數字化轉型中小企業面臨的困難和挑戰，激勵大企業分享平臺能力資源，促進大中小企業協同發展，確保工業和產業生態的多樣性、豐富性和價值鏈韌性。我們應把握當下的時間窗口，充分利用中國數字基礎設施建設和數字經濟轉型的戰略契機，鼓勵大企業加速工業互聯網平臺建設，開放平臺資源和能力賦能中小企業，助力中小企業通過共享資源，搭上數字化轉型的快車道，確保中國產業生態的多樣性、避免中小企業出現數字鴻溝現象。將建設高效、敏捷、協同、智能、韌性等綜合特征的工業互聯網體系作為數字化轉型的核心目標，構建對國內外市場環境的快速響應和資源整合的能力護城河，將我國豐富的工業品類和制造體系綜合優勢發揚光大，在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

注釋

① 根據中國信息通信研究院2022年出版的《數字經濟概論：理論、實踐與戰略》，數字經濟是指“繼農業經濟、工業經濟之后更高級的經濟階段。數字經濟是以數字化的知識和信息為關鍵生產要素、數字技術創新為核心驅動力，以現代網絡為重要載體，通過數字經濟與實體經濟的深度融合，不斷提高傳統產業數字化、智能化水平，加速重構經濟發展與政府治理模式的新型經濟形態”。根據2021年在烏鎮互聯網大會上發表的由中國網絡空間研究院編寫的《世界互聯網發展報告2021》和《中國互聯網發展報告2021》藍皮書，2020年我國數字經濟占GDP比重達38.6%，保持9.7%增長，成為穩定經濟增長的關鍵動力。

② 企業的自我定位有多種劃分方式，按創新理念或創新方式相較其他企業的時間，可分為領先者、早期采納者、早期追隨者、晚期追隨者和滯后者；根據自身數字化轉型的成熟度，即利用數字化技術和能力改善流程及創造價值程度，可分為成熟者、轉型進行者和早期采納者；根據企業面對挑戰具備的批判性思考能力和參與度，可分為自我激勵者、跟風者、謹慎采納者、懷疑者。本文結合文獻和自2018年以來對企業數字化轉型調研數據的分析，采納了目前的五種概念。