破解國有科技型中小企業三項制度改革難題的思考

陳英毅

[摘? ? 要]國企改革在黨中央堅強領導下以更加昂揚的精神加大改革推動力度，其中深化國企勞動、人事、分配（三項制度）改革是提升企業活力、效率的關鍵環節，是國企改革需要攻堅的重要一環。對于初創科技型企業如何在成立伊始就打破傳統國企體制機制的桎梏，走出三項制度改革的困境成為新的思考。

[關鍵詞]科技型中小企業;三項制度改革;技術研發人員

中圖分類號：F276.1? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2022）01-0038-03

2020年起，在各級國資系統的有效部署下，國有企業改革三年行動在各大國資企業廣泛推開。國有企業改革三年行動是未來三年落實國有企業改革“1+N”政策體系和頂層設計的具體施工圖，是可衡量、可考核、可檢驗、要辦事的，其中健全市場化經營機制則是重點圍繞三項制度改革展開的[1]。在國企改革三年行動開展的同時，“科改示范行動”等改革專項工程也正在如火如荼地推進，對于科技型企業尤其是科技型中小型企業在這些專項改革背景下如何結合企業特點，推進三項制度改革，成為新的課題[2]。

一、三項制度改革的基本內涵

國企勞動、人事、分配（以下簡稱“三項制度”）改革起源于1992年國營企業開始的“砸三鐵”，即“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”，旨在為提升企業效率、激發企業活力，針對國有企業在勞動、人事、分配上固化問題而開展的市場化選人用人、收入分配和激勵約束機制改革，核心就是建立管理人員能上能下，員工能進能出、收入能增能減的“六能”機制[3]。

勞動制度改革解決的是“勞動對象”的問題，是對勞動用工行為的規范，關鍵是實現“員工能進能出”。勞動制度就是根據企業戰略規劃和生產經營需要，合理規劃用工總量和結構，通過全面推行公開招聘制度、加強勞動合同管理、暢通員工退出渠道等手段從勞動對象的“入口”“過程”“出口”加強管控，構建員工正常流動機制。

人事制度改革解決的是“管理主體”的問題，是對用人管理的規范，核心是實現“管理人員能上能下”。人事制度就是要消除國有企業原有的行政級別管理模式，明確涉及管理人員三個方面的問題：管理人員任職條件和發展路徑是什么、管理人員的選拔任用方式是什么、怎么樣處理干得好和干得差的管理人員。

分配制度改革解決的是“勞動價值”的問題，是對人工成本的規范，結果是實現“收入能增能減”。收入分配核心是解決兩個方面的問題，一方面是“配置”，就是通過與企業經濟效益、生產效率的提升聯動起來結合市場勞動力水平合理配置資源，把有限的錢和福利項目配置和組織;另一方面是“區分”，根據崗位價值、能力高低、業績表現等要素把不同人員進行區分。如圖1所示。

勞動、人事、分配改革在市場化機制中發揮決定性作用，并貫穿始終。其中，三項制度改革的核心是能上能下。近年來國資委通過推行經理層任期制與契約化管理、職業經理人等制度不斷豐富政策工具包，優化干部隊伍人員結構、提高干部人員素質，其中能上側重選賢任能，使“能”者能夠站上合適的位置充分發揮才能;能下是通過建立末等調整、不勝任退出機制激發隊伍活力。

三項制度改革的關鍵是能進能出，建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機制，通過建立一套人才選拔招聘機制，選拔合適的人才打通“入口”，讓優秀的人才能進得來，更要通過充分引入市場競爭，強化績效考核和內部獎懲機制盤活員工工作積極性，以效率為導向，解決企業人員冗員問題。

三項制度改革的結果是能增能減，一方面使企業工資總額的增減與企業經營效益緊密關聯;另一方面在總額限定的情況下，注重優化內部分配結構，建立以崗位工資為基礎、以業績為導向的內部分配機制，向核心崗位、關鍵人才傾斜，既調動活力，又不搞平均分配。

二、科技型中小型企業三項制度改革新難題

根據科技部、財政部、國家稅務總局關于印發《科技型中小企業評價辦法》（國科發政〔2017〕115號）的通知，科技型中小企業是指依托一定數量的科技人員從事科學技術研究開發活動，取得自主知識產權并將其轉化為高新技術產品或服務，從而實現可持續發展的中小企業。國有科技型中小企業除具備國有企業的基本屬性外，其自身還存在以下難點。

從企業經營看，科技型中小企業前期研發投入大，從研發到量產受社會經濟發展、科技進步、行業變化等多種因素影響，對企業的產業化、盈利情況會產生較強的不確定性。要求科技型中小企業不僅需要具有相當的高新技術產品的生產和研發能力，而且具有較強的市場開拓與經營管理能力，如何通過三項制度改革處理好科技創新和經營管理平衡關系成為難點。

從企業定位看，科技型中小企業屬于典型的知識密集型企業，所需的人員、技術和設備不同于一般企業，技術研發人才是科技型中小企業的核心，技術研發是科技型中小企業的生命。具體來看，科技型中小企業科技人員占比較高，在某一學科或專業方向上具有較強的研究與開發高新技術產品的能力，如何通過三項制度改革激發技術研發人員創新動力活力成為難點。

從企業發展看，科技型中小企業創新性要求企業如果想要獲得競爭優勢，就應該不斷加大科技研發投入，通過創新創造實現企業經濟效益和企業發展，同時由于員工知識層次高、結構年輕、創新性強，易于接受新思想、新事物，意味著需要考慮技術研發人員的職業發展，如何通過三項制度改革處理好企業和個人的發展成為難點。

三、破解國有科技型中小企業三項制度改革難題的思考

國有科技型中小企業三項制度改革應聚焦問題和目標，一方面結合國有企業三項制度改革的普遍問題，重點在于用人制度和分配制度不適應市場經濟發展的要求，企業內部競爭機制、有效激勵約束機制沒有形成，嚴重影響企業經營機制的轉換和市場競爭力的提高;另一方面針對科技型中小企業的新難題重點把握三個平衡。

一是經營和科研的平衡。企業是以盈利為目的的經營主體，科研又是科技型中小企業保持核心競爭力的關鍵，因此要考慮如何保持企業目標和三項制度改革目標相統一，不能為了改革而改革，一定要把三項制度改革的目標同經營、科研目標統一起來。

二是整體與局部的平衡。三項制度改革是一項系統性工程，最終目標指向企業活力與效率提升，具體內容涉及組織管控、招聘、勞動用工、考核、薪酬分配等多個模塊，聚焦關鍵人才良性流動和分配激勵，串聯起人力資源各個關鍵點。在實際推行三項制度改革的過程中要處理好整體改革布局和局部改革工具探索的關系、處理好全體員工和重點人員的關系，確保整體改革布局下有效利用改革工具推進改革事項落到實處、有的放矢地面向重點技術研發人員。

三是持續和創新的平衡。三項制度改革自2002年以來，無論是《關于進一步深化中央企業勞動用工和收入分配制度改革的指導意見》（國資發分配〔2016〕102號），或是《關于開展2019年中央企業三項制度改革專項行動的通知》（國資考分〔2019〕232號）整體框架基本穩定，但是具體實施應結合新的時代理解、融入改革要求，一方面強化技術研發人員的職業發展路徑，通過項目組的方式重點攻關;另一方面構建全面激勵體系，建立同企業的長期利益捆綁機制，實現持續推進改革和創新改革方式的統一。

四、案例分析

國家電網下屬LY公司作為科技型中小企業，于2019年成立，主要從事功率半導體的研發、設計、生產。該公司從成立伊始就將改革作為推動公司生產經營和科研創新的重要動力，充分利用“科改示范行動”這一契機，以三項制度改革為抓手，推動企業內部勞動、人事和分配各項改革措施落地生根。

（一）改革背景

LY公司主要從事的XX功率半導體是智能電網、新能源、工業控制等領域的核心零部件，90%以上依賴進口，尤其是電壓等級技術長期以來被國外半導體廠商壟斷，是國家電網重點“卡脖子”攻關項目。為解決“卡脖子”問題，加快科研攻關和產品產業化，國家電網成立LY公司，并作為最年輕的科改示范行動企業推進各項改革工作。

（二）主要舉措

1.明確公司定位，經營科研目標相統一。將經營目標同科研目標有機統一于改革舉措中。LY公司致力于功率半導體國產化替代，成立初期的重要任務是功率半導體的研發與應用。對經理層全面推行任期制契約化管理，將科研任務作為關鍵業績指標和利潤總額、營業收入等財務指標一同納入年度和任期考核，且考慮初期科研任務的重要性，權重超過50%，年度績效年薪與年度考核“強掛鉤”，任期激勵與任期考核“強關聯”，考核不合格原則上績效薪酬、任期激勵歸零，并從相應崗位退出。明確任期為3年，設定一般續簽條件（90分以上）和必要退出條件（低于60分），推動實現管理人員的“能上能下”。同時在工資總額聯動機制中，科研任務同樣作為重要的聯動指標納入聯動機制。

2.效能對標市場，人員分類管理相匹配。建立組織定位明確、優選優配的市場化用工機制。按照三項制度改革要求，LY公司對組織架構進行優化調整，結合公司戰略發展，編制未來三年人力資源規劃，提出到2022年研發人員占比不低于70%，并逐步實現人均效能行業75分位的目標。LY公司改革重大科技項目立項和組織管理方式，以科研任務為核心，實行“揭榜掛帥”“賽馬”等制度，探索阿米巴管理機制，逐步賦予科研團隊經營意識，更好地面向市場，將科研同市場有機結合。堅持“自主選擇、優選優配”原則，根據實際需要，研發、工程、工藝類崗位可自主招聘后履行備案手續，快速組建核心技術團隊;管理、市場類崗位需履行事前審批程序，嚴格控制編制人數。推進末位淘汰機制，實現員工“能進能出”。

3.工資總額備案，短中長期激勵相結合。短期激勵對標市場，長期激勵同企業經營綁定。短期激勵結合LY公司功能定位、發展階段及行業特征，擬定工資總額備案管理基本思路與方案，采取技術研發崗位領先（75分位）、職能管理崗位跟隨（50～75分位）的差異化薪酬對標策略，形成適配性寬帶薪酬標準體系。面向公司科研技術人員通過實施股權激勵，設置公司和個人業績對賭條件，區分不同退出情況確定退出價格，形成企業與核心科研技術人員的利益共享、風險共擔激勵機制。通過“短期+中長期”激勵和剛性約束，實現收入“能增能減”。

通過一系列三項制度改革舉措，一年多來LY公司各項工作有序推進，2021年具有自主產權的研發產品，在直換流站換流閥一次性帶電成功，一次性大負荷試驗成功，完成連續穩態功率試驗，順利完成柔直運行的全部試驗項目，正式投入電網使用，科研項目取得階段性重要成果;科研團隊迅速壯大，通過高層次人才引進、揭榜掛帥等機制，初步形成了一支以博士為帶頭人的科研團隊;員工主動離職率為0，員工積極性、主動性顯著提升，為LY公司朝著功率半導體國產化邁出了堅實的第一步。

（三）經驗總結

改革不是目的，“摸石頭是為了過河”。LY公司推動改革的各項要求落到實處，真正激發人才活力、隊伍活力，最終引導指向持續激發企業活力，推動企業效率提升、科研突破;通過抓實改革成效管理，確保改革各項工作不給科研“添堵、搗亂”以支持科研、服務科研為根本，真正實現以改革提效率、增活力、促研發，增強企業核心競爭力。

1.有序規劃，多方參與，眾人拾柴火焰高。從改革工作方案-改革實施方案-改革各項具體方案，LY公司同集團公司層層布局，有序規劃，構建自身+集團+第三方的“三位一體”工作機制共促改革。

2.積極爭取，主動作為，初生牛犢不怕虎。作為“最年輕”的科改示范行動企業，“示范”與生俱來，也反映了領導改革的決心、魄力，實踐過程中諸多改革事項內部先行先試，領導層面主動作為、員工層面共同奮進，確?！靶耐惶幭?，勁往一處使”共促改革。

3.深入探索，先試先行，開工沒有回頭箭。在主要改革事項落地后，LY公司積極深入探索，根據4號文股權出售實施股權激勵、揭榜掛帥，探索政委制、阿米巴管理等改革事項，通過實踐讓內部管理不斷推陳出新，人員積極性、主動性創造性得以激發。

五、結語

三項制度改革是個日久彌新的話題，國有企業在推進三項制度改革的過程中一定要結合新時代的特點、結合最新的改革動向、結合企業的特點，對于科技型中小型企業的三項制度改革尤其是需要平衡經營和科研、科研人員和全體人員、短期激勵和中長期激勵的關系，讓科技人員把主要精力投入科技創新，持續激發人才創新活力，為建設科技強國貢獻力量。

參考文獻：

[1]王曉洪，馬新智，唐立林.國有企業改革背景下的三項制度改革思考[J].內蒙古財經大學學報，2018，16（01）：88-92.

[2]劉湘麗.競爭中性視角下國有企業三項制度改革的癥結與對策[J].經濟體制改革，2019（05）：12-19.

[3]賈巍.淺析勞動人事用工三項制度改革[J].人力資源管理，2020（03）：82-84.