關于加強中小高新技術企業內部控制的思考

■周細元

（湖南兆物信鏈科技集團有限公司）

高新技術企業致力于科技振興，它是我國科技興國的重要力量，但是對比傳統的生產制造業、商貿等行業，高新技術企業所面臨的運營風險更大，比如項目研發失敗不能推向市場、流失核心技術人員、離職人員帶走核心技術秘密、資金流短缺等。因此，有必要利用內部控制來降低研發經營運營風險，提升風險防御能力。目前，監督管理體系不夠完善、企業技術人員管控不力、企業管理層內控意識淡薄是我國高新技術企業的現狀，需要搭建健全的內部控制監督體系，制定更具激勵效果的績效考核措施以保證內控制度的落地執行，降低運營風險至最小化，推動研發創新進度與科技項目成果向市場的轉化，切實提升企業經濟實力和市場競爭力，實現企業的經營目標是高新技術企業目前亟需考慮課題。

1 中小高新技術企業內部控制概述

1.1 高新技術企業發展現狀

高新技術企業是指具備企業核心自主知識產權，持續進行研發及技術成果轉化，并以此為基礎開展生產經營的技術密集型、知識密集型企業。近年來，高新技術企業在我國得到前所未有的發展。截至2020年底，高新技術企業在我國的數量已達27.5萬個，年均增速達25%以上。2019年底，營業收入實現45.1萬億元，工業總產值達28.87萬億元，凈利潤實現2.73萬億元，有力拉動經濟增長。

高新技術企業是典型的高投入、高風險、高效益企業。由于科研項目從項目立項到項目結項，再到科研成果推向市場，過程相當漫長，極易受到市場、人才、資金各種因素的制約。一旦某個環節出現變動，結果即充滿極大不確定性，經濟成果難以保障。內部控制通過在企業高層的布局下，創建內部控制環境，建立適合企業能落地執行操作性強的內控制度，通過風險評估，采用控制活動，依賴信息傳遞與溝通，將風險控制在企業可承受范圍之內，從而降低企業經營風險，實現企業戰略目標。

1.2 內部控制的內涵

1936年美國注冊協會頒布的《注冊會計師對財務報表的審查》，首次出現了內部控制的專業詞匯。內部控制是在一定的環境下，為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到企業既定管理目標，而在企業內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、程序和方法。它是被董事會決策層和企業管理層人員影響的過程。實現經營效果和效率，保證資產安全，降低適用法律法規的違規風險是過程其中實現的目標。內部控制是實現企業目標的手段，歸根結底是人的活動，通過人來制定內控體系并最終推動制動執行來實現企業目標，人的活動既是被控制著，同時人的活動反過來影響企業。20世紀90年代，（COSO)發布了《內部控制-整合框架》。目前，國內大型企業的內部控制大多以該COSO框架來整合企業的內部控制體系。

1.3 中小高新技術企業內部控制面臨的機遇

1.3.1 企業管理層內控意識不斷覺醒

相較于國外研究，直至20世紀80年代，我國的內部控制理論研究才開始萌芽。近年來，國內內部控制體系主要集中COSO框架內分析，內部控制更加集中在財會、審計方面。目前，國內大型企業紛紛意識到內部控制在實現企業經營目標方面的效用，紛紛打造企業自身的內控體系。而國內大型企業的內控標桿引導著中小高新技術企業的管理層在內控意識的覺醒，從而在企業內建立起由企業高層牽頭的內控體系，形成在企業人人講內控，人人執行內控制度的內控環境。

1.3.2 各種內部控制政策的出臺與規范

近30年來，國內外內部控制體系研究不斷深入。COSO在1992年發布了《內部控制-整合框架》法案；1994年，COSO修訂了《內部框架》，該文也成為指導全球內部控制的權威指南。2001年之后一連串曝光的財務丑聞及之后頒布的《薩班斯法案》，在此基礎上，COSO在2004年又發布了《企業風險管理-整合框架》，該法規在《內部框架》的基礎上整合發布?！讹L險管理框架》出臺，標志著在企業管理中對內部控制的重視。

受國外影響，國內的內部控制研究在20世紀80年底開始后，最初研究也是在COSO框架內。比如有我國的《內部會計控制規范和巴塞爾銀行監管委員會》的銀行組織的內部控制系統。我國的內部控制主要集中在內部會計控制、內部管理控制方面，1996年，政府發布了《會計基礎工作規范》《獨立審計具體準則第9號——內部控制與審計風險》也在1996年12月由政府頒布；財政部于2001年6月發布了《內部會計控制規范——基本規范（試行）》《內部會計控制規范——貨幣資金（試行）》，確立了單位開始建立和不斷完善企業內部會計控制體系的基本框架，在貨幣資金方面，內部控制也開始建立。至此，構建內部控制規范標準開始進入企業決策者的視野，內部控制體系得以初步建立。

2 中小高新技術企業內部控制過程中存在的主要問題

2.1 內部控制的環境有待優化

目前，中小高新技術企業高層的內控意識淡薄，認識不到內部控制在企業經營效果及效率提高、維護資產安全，降低對適用法律法規違規風險，實現企業經營目標的作用。即使建立了內控體系，企業高層并不受內部控制體系約束，甚至凌駕于內部控制體系之上。加之國內的內控意識主要集中于財務會計控制、審計等方面，即使有部分高新技術企業宣導推行了內部控制制度，也僅是針對財務部門，或者主要由財務部門員工承擔內部控制體系建立及推進的工作，未在企業形成全員內部控制共識，內部控制環境有待優化。

2.2 內部控制制度體系不完善

內部控制從COSO框架分為五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息傳遞與溝通、監督，五要素從內部控制流程出發點即控制環境出發，構造一個人人講內控、企業高層支持、推動的環境，再通過風險評估活動，識別并歸類是固有風險、控制風險、檢查風險，甄別風險的重要性和可能性，檢查風險是在可控或不可控范圍之內。因此，內部控制體系是一個PDCA的閉環，完整的五個要素合成一個完整的內部控制體系。

通過內部控制活動，對不同的風險采取不同的控制方法，比如職責分離、通過授權、記錄、資產監管、定期核對等方法將風險控制在企業可控之內。當企業面臨著重大行業變化時，獲取實時、準確的信息，并通過溝通傳遞給信息需求方，改進企業的內部控制體系。隨著市場、國家政策等因素的不斷變化，更加需要通過監管的途徑來應對內部控制中遇到的新問題。實踐中，大多數中小高新技術企業僅建立起財務、審計等方面內部控制制度，體系單一且內控的功效未完全發揮，內部控制體系不夠完善。

2.3 內部控制缺乏執行力

內部控制體系雖然在很多企業有所建立，但是實際上并未真正落地執行，制度流于形式，執行力不強。首先，企業高層并未真正認識到內部控制的功效，在執行上也是三分鐘熱度，為了內部控制而建立體系，不能長期堅持，企業高層不能表率執行，企業員工并未實際貫徹到運營當中。其次，內部控制監督管理機制缺乏，比如績效考核機制，企業員工靠自覺執行內控體系效果不佳。然后，很多內部控制體系照搬國外或知名大企經驗，不考慮企業實際業務情況，從而執行落地性不強，長久執行內部控制的效益不能彰顯，久而久之，內部控制執行不了了之。最后，內部控制體系缺乏獎勵機制，員工執行內部控制沒有激勵，由于積極性不高，也影響了內部控制的執行力的發揮。

2.4 內部控制的考核與監督不力

一個好的、適合企業業務實際狀況的內部控制體系，長久執行必然彰顯效果，或者體現在業務流程改善、或者經營效率與效果提升。而內部控制的長久執行必須配備持久的考核和監督體系。高新技術企業一般都建立了考核與監督體系來保障內控制度的執行，但企業內控建設作為在國內研究發展時間不長，并未形成一套專業的體系，保障內控建設執行的考核與監督體系相應也是在逐步摸索，另外內部控制建設同時兼顧成本效益原則，即投入的內控成本只能低于內控成效，否則內部控制的考核與監督如績效考核制度有些條款就會流于形式，并未真正執行，內部控制的考核與監督不力。

2.5 內控隊伍的素質參差不齊

高新技術企業的內控隊伍一般由董事會、研發部、人力資源、業務部、財務部抽調骨干組成。不論是企業高層，還是基層員工，都不是內部控制方面的專業人士，一般都未經過內控的專業培訓及指導，都是摸著石頭過河，在內控實踐中積累經驗，逐步打磨出企業的內控體系。一般是由內控意識先覺醒的企業員工牽頭組建內控隊伍，參考同行的優秀內控經驗，直至形成適合企業行之有效的內控制度，達到內部隊伍整體素質的提升。在內控建設中，內控隊伍素質參差不齊將直接影響到內部控制的有效性。

3 加強中小高新技術企業內部控制的對策建議

3.1 激發企業高層的內控意識，建立優良的內控環境

企業高層內控意識強弱影響內部控制在企業的效力。只有企業高層內控意識覺醒，表率執行內控制度，在企業員工中宣傳內部控制相關知識，才能在企業形成友好的內控環境，激發企業高層的內控意識。首先，財務部門作為內控體系搭建部門之一，應持續向企業高層宣貫國內大企、上市公司、優秀同行內控經驗及內控成效，倡導內部控制的必要性，為高層樹立內控意識松土。其次，財務部門可以以財務會計控制、審計為切入口，因地制宜，推行適合企業的內部控制體系，用長久堅持執行的效果驗證內部控制的有效性，使管理層實地領略內部控制的功效，以此為基點，逐步搭建人力資源、業務方面多層次，系統、目標統一的內部控制體系并貫徹執行。最后，亟需加強外部力量的引入，例如通過行業間內部控制交流，參與內部控制專業培訓講座，提升管理層的內控意識，建立優良的內控環境。

3.2 完善內部控制制度，提升內控執行力

要保證內部控制執行力，制度保障最重要。高新技術企業技術向市場轉化，受制于市場、人才、技術、資金方面各個要素。而市場方面總是復雜多變，發動市場、運營部門人員養成收集國家宏觀政策、稅收政策、競品信息的工作習慣，并以制度形式確立執行。通過制度確立收集到市場信息，及時調整企業的產品研發方向，行之有效的制度必然加強對產品的市場適用性，功效彰顯自然內控的執行力提升。人才方面，完善薪酬制度、績效考核機制、股權激勵制度等保障人力的有效引進，進而使員工安心工作，接受企業的內控制度推行。技術方面，優化項目預算制度，項目負責人制度等，完善技術研發流程，用簡單明了的流程圖來替代枯燥的文字說明，通過預算制度的考核激勵功效，保障技術研發目標實現，用制度來提升內控的執行力。資金方面，通過銀行存款，現金管理制度、內部審計制度、會計基礎工作規范等來保障資金的安全及可控。用制度保障內控的執行力。

3.3 形成內控預防、內控檢查、內控反饋的閉環

內控是一個PDCA的有效閉環，通過建立內部控制的流程、制度，可以堵塞管理漏洞，過濾掉經營當中的部分風險，起到風險預防作用。在內控執行過程中加強檢查，用內控體系建立的初衷比對實際運營中復雜多變的情況，及時調整并提升內控體系與業務板塊、市場板塊的粘合性，打造出適合高新技術企業的內控體系。內控體系執行完畢，及時進行復盤及反饋，總結內控經驗及不足，并不斷優化到新的內控體系當中，最大化內控的功效發揮。

3.4 打造強有力的內部控制隊伍

內部控制是人的活動，內控隊伍素質高低直接影響內控體系質量及執行效果。打造一支強有力的內部控制隊首先要加強內控人才的培養，緩解內控無專業人才的尷尬境地。這方面可以跟高校聯合，輸送員工參加培訓學習；高新技術企業也可以給員工購買內控方面專業書籍，邀請專家到企業進行培訓，促進內控隊伍素質提升。其次，引進有內控功底的人才，比如CMA，高校中有內控課程學習的畢業生都是不錯的選擇來夯實內控隊伍。再次，企業定期對內控執行復盤，將內控的實踐總結與專業知識結合，提高內控人員的內控水平及專業水準。內部控制隊伍經過這些培養，專業水準逐步提升，隊伍的整體專業性也改善了。

綜上所述，隨著科技興國的國家戰略確立，高新技術企業利用這百年一遇機會打造一個強有力的科技隊伍，實現企業的戰略目標，內部控制必不可少，內部控制已成為現代企業管理層必須面對的重大課題。完善內部控制體系，打造強有力的內部控制隊伍，優化高層支持、布局的內控環境，實現在高新技術企業人人講內控的局面，企業全員上下共同努力，以達到以內控促成戰略目標實現的目的。