淺析國有集團公司全面預算管理現狀與優化措施

叢飛榮

摘要：近年來，在經濟體制改革逐步深入，市場競爭日益激烈的背景下，我國國有集團公司面臨的挑戰越來越復雜化、多樣化。國有集團公司的規模各不相同，經營業務范圍各有差異，企業要想在市場競爭中獲得長遠發展，必須提升自身管理水平。全面預算管理是現代企業管理的重要手段之一，可對國有集團公司管理水平的提升起到重要作用。文章基于國有集團公司加強全面預算管理的意義，針對目前國有集團企業在全面預算管理中存在的問題加以分析，并提出相應優化改進措施，希望為國有集團公司管理效益的提升提供有益參考。

關鍵詞：國有集團;預算管理;現狀;優化

一、引言

預算是建立在被集團化公司廣泛認可的、對戰略目標能如期實現的目標值的基礎上，并運用一些事先預定的關鍵性假設等因素，對集團組織在未來一段時間的經營活動、投資活動和籌資活動等所有可能發生的交易活動的總體預測。預算要跟企業的戰略目標一致，所以預算指標是否量化和能否被執行是預算的兩大最關鍵特點。關鍵性假設是預算管理的前提要素，據此可建立企業的一整套管理體系，其目的是為加強對企業各部門各機構的績效考核管理，也是對人員管理的制度化支撐，歸根結底是對集團企業員工的績效考評。

二、國有集團公司全面預算管理的意義

國有企業在我國經濟社會發展中占據著十分重要的位置，國有集團公司是國有企業的骨干力量，其發展水平對我國國民經濟發展起著重要影響作用。國有集團公司必須明確自身責任，在復雜的市場環境中不斷提升管理能力水平。全面預算管理對國有集團公司的管理具有控制、評價、規范、激勵和引領企業穩定發展等作用。通過對集團公司資源的整合，優化分配方式，促進集團戰略目標的實現。國有集團公司通過全面預算管理，可以將整體的發展戰略細化分解，層層落實，使所有組成企業及部門明確自身目標。預算管理是一種手段，是對經濟活動的控制與引導，更是企業實現盈利的控制手段，通過管理不斷發現問題并及時解決，使企業經營目標更快更安全地實現?？v觀整個企業集團的經營業務，尤其是一個國有集團下的各種不同業務的組合體，建立預算管理尤為重要。

具體來說，全面預算管理具有以下幾方面意義：

第一，預算確立了集團公司經營的目標。預算是企業實現戰略目標的管理工具，也是建立一整套預算管理體系的方法，預算起源于預測，預測又起源于風險，而風險又起源于市場，集團化企業要確立集團的目標及方向，也就是戰略目標，失去了目標和方向，任何一個企業都很難做大做強乃至于立足行業的前沿。建立預算，通過預算工具監控戰略目標的實施進度，控制費用成本的支出，并預測現金流量和利潤，保證集團企業的所有業務活動都緊緊圍繞企業戰略目標而開展。

第二，預算管理可強化集團公司經營管理的約束和控制作用。一切經營活動、投資活動和籌資活動等交易活動都離不開預算的控制和引導。預算的約束和控制作用貫穿于完整的預算管理體系中，對于財務預算來講，企業的財務人員根據企業過去的財務數據，再結合當前面臨和即將面臨的各種不確定因素，運用專業的手段和方法加以自身的經驗判斷，來預測企業未來財務狀況;對于企業的銷售部門來講，企業的銷售預算是全面預算管理的基礎，是建立預算體系的龍頭，是建立全面預算管理的重中之重。預算有其剛性的一面，剛性是預算的靈魂。預算目標下達后，銷售業務由銷售部門所建立并發生，誰花錢誰做事誰就做預算，所以銷售預算應該由銷售部門實施負責人、主要預算管理參與人來制定。銷售目標制定的關鍵點有很多，如價格策略的增量與沖量、促銷計劃與安排、季節性因素和銷售回款基于穩定性訂單等因素，在編制銷售預算時都應一一考慮，這一切制定都離不開預算目標作為控制和指引。在制定銷售費用預算時，費用項目的發生是否合理，是否有費用標準作為約束等一系列問題都需要有預算作為參照，否則一切活動都缺乏制度的支撐，預算也就流于形式，企業運營模式的規范性就得不到保證。產品成品預算、費用預算及財務預算都將以銷售預算作為基礎，也都受預算管理的約束、控制。在預算管理委員和財務總監的領導下，負責全面預算管理的實施，負責匯總、平衡預算草案，結合預算指引下的戰略目標在各部門的執行情況，適時做出建議和預算修訂，協調預算更快更好執行，避免問題拖延過久得不到及時解決，影響企業正常運轉和目標穩定有序實現，這在國有集團公司中尤為重要。

第三，預算能促進成員企業、部門之間溝通與合作。預算的建立需要一套完整的體系來表現，一般企業在各自的經營活動中會形成一套體系。全面預算體系對于國有集團企業來說是必不可少。預算體系主要包括業務部門預算、專門決策預算和財務預算三方面。在實際經營活動中會產生不同的問題，各成員企業都有各自的業務特征，從全局來說不一定就是最優化的，為了使各個成員企業的經營管理目標圍繞集團的戰略目標，最終達到步調一致，盡可能做好各成員企業之間的溝通與協調工作。預算制定前的工作是對歷史數據的收集及對企業現在和將來發展情況的預測，各部門都是參與的主體，預算制定的過程就是部門與部門之間、人與人之間溝通的過程。各部門在圍繞國有集團的統一戰略目標制定部門目標時，難免會出現不符合其他部門目標和利益的現象。銷售部門所提出愿景可能會有悖于財務部門和設計部門的預算和創意，進而有可能直接影響到生產部門生產計劃和客戶需求的實現。只有建立協調一致的全面預算管理體系，才能最大化地實現企業的整體目標，只有不斷加強集團各部門之間溝通與協調，企業的預算體系才得以完善，促進國有集團企業戰略目標的穩步實現。

第四，預算在企業管理中能作為普遍獲得盈利的控制手段。全面預算管理體系的建立到實施需要績效考核指標來體現，而考核的形式是以內部管理指標為核心兼顧外部考核指標，并將內外部指標落實到企業主要經營者的業績合同之中。經營活動中一旦出現有悖于部門和企業戰略目標的行為，必須通過預算工具進行控制，如不合理費用的發生、費用發生的超標準問題、業務部門領導的不配合及客戶頻繁投訴等現象，都需要預算加以約束。預算能激勵企業的管理層與雇員之間為了實現共同的業績目標同甘共苦、共創佳績而付出彼此的信任與忠誠。各成員企業的考核必須以預算作為標準，集團總部負責人和各部門領導更應以身作則，嚴格執行預算制度，將責任人與雇員的業績考評結合起來，賞罰分明，科學管理，只有這樣企業的利益才能實現最大化。

三、國有集團公司預算管理現狀及存在的問題

目前我國國有集團企業的預算管理模式和流程如下：對上年度集團公司經營狀況和市場情況進行充分分析，并召開預算啟動工作會議，進行各分支企業和部門經營目標的設定和預測，確定經營收入、經營成本費用、利潤等具體預算目標;將經營目標的詳細說明統一下發至各分支機構和部門;集團運營管理部門結合上年度經營產生的經營性費用，分析制訂各子公司或部門年度成本費用目標;銷售部門根據上年度公司整體收入情況、利潤目標和當前市場競爭情況制訂下年度收入目標及銷售費用預算;財務部門通過集團各子公司和部門目標數據整理編制資產負債預算、利潤預算和現金流量預算并上報集團公司最高管理層;公司最高管理層對年度預算計劃結合歷史實際情況提出修改意見;各子公司和部門根據修改意見分析當前情況并對預算目標進行調整，確定下年度預算指標;財務部門將調整后的年度預算草案上報至預算管理委員會進行集體審議;預算草案經會議審定通過后下發至各子公司或部門;各子公司根據預算計劃制訂具體實施計劃方案;利潤目標分解到各子公司或部門進行年度預算編制?？傮w來說，我國的國有集團公司已建立了相應的全面預算管理制度，這些預算管理制度在企業的經營管理中也發揮了一定的成效，但是國有集團公司的預算管理還存在一些問題。

1. 企業缺乏全面預算管理意識。不少集團公司管理者思想上重效益、輕管理，缺乏執行全面預算管理體系的配套制度和針對性措施。當收益和管理有沖突時，往往會犧牲管理，導致企業的成本費用問題不合理化越來越嚴重;集團不少基層員工認為預算管理是上級領導和財務部門才需要關心的問題，并沒有意識到全面預算管理是一項全員參與的工作?；鶎訂T工在預算制定過程中表現不積極，導致對全面預算管理的認知有偏差，認為預算管理就是一項財務管理工作，有事就找財務，并未將其上升為企業管理模式，員工思想上未形成統一認識，使全面預算管理無法發揮其真正效果，不符合全面預算管理全員參與原則。為了預算而做預算，預算顯然成了一種形式。

2. 預算管理工作落實不到位。全面預算管理的參與者缺乏全面認知，基層預算有平均化現象，未將實際業務數據作為參考，不符合全面預算管理實事求是原則。在某些集團公司由于上下級銜接性出現問題，數據源頭多，導致各級預算數額和實際項目數額偏差較大?！叭ヅ?，四統一”的指導思想得不到很好落實，導致預算管理失效。此外，由于缺乏監管意識，下級企業易通過低估收益、高估成本的方式虛報預算，導致實際收支和預算間存在不合理的差異。雖然集團公司的高層管理者通過逐級匯總的方式盡量避免上述情況發生，但仍有不少成員企業為了實現預算目標而高估成本，導致預算與實際業務活動差異化很大，預算管理的控制功能失去意義，國有資本不斷流失。

3. 預算指標的測算缺乏科學依據?！邦A算失真”現象普遍存在，國有集團公司在進行預算測算過程中，大多結合往年的成本情況與基層提交的預算結合后逐項分解。但是這種逐項分解法易導致全面預算管理和企業整體運營出現錯位，使得預算出現松弛、過緊、討價還價等不良現象，成本、投資、產量間無法有效統一，指標分配不均甚至與實際有較大差異。

4. 公司內部缺乏獨立的監管機構和有效的考核方法。在國際化的市場發展趨勢下，不少集團公司已經對全面預算管理有更清晰、更全面的認知，并嘗試在企業運營過程中建立預算管理相關機制。但全面預算管理不僅在實際操作上存在較大難度，還對現有的監管機制體制提出了更高要求?，F階段我國國有集團公司對全面預算管理的監督多聚焦在預算細節是否準確、金額是否差錯等表面問題上，缺乏對全面預算管理的科學性、合理性、戰略性、效益優先性及權責對等性等進行監督，導致集團公司全面預算管理的落實有流于形式，失去控制力。

四、國有集團公司預算管理優化措施探討

針對全面預算管理中存在的上述問題，應采取以下措施加以優化改進。

1. 提升企業全員參與意識。使企業預算管理的所有相關人員明白建立預算的目的和意義所在，建立預算與績效考核的關系，建立預算執行的各項制度作為支撐，不定期或者定期召集各部門各分支機構主要負責人以數據化形式匯報討論預算執行情況，對每一項業務活動費用支出進行正確的分解，分解時根據費用不同的性質，而采用不同方法進行分解比較準確。分解時發現問題及時反饋并糾正解決。同時加強預算前的溝通工作，使員工思想得到統一，為預算體系建設創造良好的環境氛圍，保證預算管理平穩有序地貫徹執行下去。

2. 引入現代化管理信息系統。在信息化不斷發展的當下，國有集團企業應積極引入現代化管理信息系統，在集團內部搭建信息資源共享平臺。根據業務需要明確各級訪問權限，并形成制度，確保有制度可依，信息安全，提升管理效率。通過管理信息系統使企業相關人員能對各項業務的預算額度有明確了解，及時對數據預算作出反饋，并根據業務實際情況對預算數據加以調整更新，確保企業全面預算管理有序化運轉。通過信息系統的運轉，確保全面預算管理的系統化，也能實現各項業務的事中控制和事后分析目標，做到預算管理的可執行性。

3. 確保預算管理責任制的全面落實。實行全面預算管理的最終目標是提升集團公司的核心競爭力，這是一項全員參與的工程。因此要求企業在管理過程切實落實管理責任制，根據不同預算管理目標將各項工作任務逐層細化，責任到人。同時將預算與績效考核聯系起來，使得預算執行的資金支付與回款風險、合同把控風險及預算報告制度得到有效控制，做到每一項資金流向、預算執行都有據可循、責任清晰。從根源上激勵、提高企業員工的信心，杜絕人為失誤或偏私的影響，通過責任制確保全面預算管理工作的有效落實。

4. 強化企業對全面預算管理的獨立監督。做好監督工作是企業進行全面預算管理的重要保證，缺乏監督的全面預算管理往往流于形式，無法得到真正的貫徹實施。國有集團公司需對各成員企業或部門建立獎懲制度，在提高相關人員預算管理水平的同時，充分調動基層工作人員的積極性，引導全面預算管理工作向規范化、科學化發展，同時做好對預算管理參與人員的定期培訓，提升管理水平和職業素養。在全面預算管理部門之外，設置獨立的監督機構，對執行效果予以監管，及時發現全面預算管理工作中的不足，制定改進策略，為企業整體管理水平提升提供支撐。

五、結語

綜上所述，國有集團公司在企業高速發展的同時，想要在激烈競爭的市場中立于不敗之地。首先，必須重視預算前的溝通，以及歷史數據的收集整理，預算編制方法的選擇等一系列預算準備工作。對全面預算管理體系的任何一項流程都不得馬虎。其次，在此基礎上建立健全的預算管理體系尤為關鍵，在預算中強化管理，使預算的控制力和引導力得以體現。再次，建立可靠的信息化管理系統，以實際業務數據作為參考，實時高效地開展預算管理制度。最后，要有獨立的監管部門或機構，使預算管理體系公平公正地獨立運轉，為全面預算管理體系的有效落實保駕護航。國有集團公司的全面預算管理工作一定會逐步走向成熟，從而為我國的國民經濟良好發展提供強有力保障。

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【作者單位：蘇州國科醫工科技發展（集團）有限公司】

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