同仁堂長壽經驗的歸因分析與啟示：基于企業治理的視角

張 林

(國壽不動產投資管理有限公司，北京 100033)

始創于清康熙八年(1669年)的北京同仁堂藥鋪，雖然經歷了幾次起起伏伏，在1954年公私合營之前，絕大多數時間是由樂氏家族掌管。在樂氏家族的經營下，同仁堂歷經二百多年風雨長盛不衰，生產的藥品行銷全國各地甚至東南亞、美洲，成為了享譽中外、久負盛名的老字號家族企業。同仁堂的長壽，以往多歸因為樂氏家族經營得法、注重藥品質量及服務等。其實同仁堂的企業治理也頗多可取之處，卻常常被人忽視。正是優于其他老藥鋪的企業治理有力保證了其基業長青。進入新發展階段，改善家族企業的企業治理，對于進一步激發民營經濟活力，構建新發展格局有著重要意義。從企業治理的視角剖析同仁堂的長壽經驗，能夠為民營企業在新時代的高質量發展提供有益的啟示和借鑒。

一、“事事由東”又“各把一角”：所有權與控制權適度集中與分離

經濟學家貝利等人在1932年出版的企業治理名著《現代公司與私有產權》中指出，隨著股份公司的產生，股權分散的加劇和管理的專業化，發生了所有權與控制權的分離，使得擁有專門管理知識并壟斷了專門經營信息的職業經理人實際上掌握了對企業的控制權，形成了“內部人控制”，很容易產生道德風險和逆向選擇。

事實上，舊式家族企業也同樣面臨著“兩權分離”的困局。隨著工商業的發展，舊中國很多規模較大的錢莊、店鋪等，股東也并不親自經營，而是聘用“掌柜”(類似職業經理人)負責管理運營，職業經理人制度已經開始萌芽。比如名重一時的晉商商幫，就普遍將業務委托給掌柜管理，形成了著名的“大掌柜”制度。但很多掌柜卻肆意“欺東滅伙”(坑害股東、陷害職工)，使股東的資產蒙受損失。兩權高度合一不利于業務擴張和高效運營，但過度分離又容易使股東利益遭受侵害。樂氏正是在清醒認識到上述問題后，對所有權與控制權的結構關系做出了不同于當時其他中藥鋪的獨特安排。

同仁堂雖然早在清前期就已經建立，但經歷了多次起起落落，直到第十代傳人樂平泉才得以“中興”。樂平泉的一項重要舉措就是“事事由東”[1]，不聘請 “掌柜”，由樂家人親自管理同仁堂。從藥材的采購、制造成藥到經營銷售，樂氏家族成員都親自參與，甚至要求樂氏女眷也必須參加丸藥裹金等核心技術工作及藥鋪經營管理。兩權分離雖然是解決股東創業能力約束的治理機制設計，但同時又隱含著股東與職業經理人之間的利益沖突。在當時職業經理人市場遠未成熟、法制又極不健全的社會環境下，兩權分離反而可能加劇股東與職業經理人之間的矛盾沖突，得不償失。因此，“事事由東”將所有權和控制權集中于樂氏手中，顯然是更利于同仁堂經營穩定有序的明智之舉。事實也證明，所有權與控制權的適度集中有助于樂氏家族內部合力的充分發揮，構成了同仁堂的治理結構優勢。

同仁堂的另一大特色是不收學徒、員工“各把一角”[2]。當時中藥鋪普遍實行學徒制，招收的學徒沒有明確分工，從入行時起就需樣樣工作都干，日后才能出師。但樂平泉規定同仁堂不收學徒，只招收員工，并且員工每人僅需負責一項工作， 也稱為“一角活”?！案靼岩唤恰?實質上就是專業化分工管理，它大大提高了員工對某個具體工種的熟練程度，有利于提高生產效率和保證產品質量，同時又能夠在員工之間形成相互牽制和監督，防范舞弊及錯誤發生?！案靼岩唤恰钡膬烖c在于，樂氏可以有選擇地將部分經營控制權分散委托給各類專業人才，又不必擔心出現絕對控制權的旁落。樂氏只需要集中精力看好“老本”(《同仁堂配本》、《同仁堂藥目》)，不斷更新，使之適應新的市場，同時大力延攬人才，就可以經營好同仁堂。

“事事由東”又“各把一角”的治理結構，使同仁堂的所有權與控制權始終在樂氏家族可控范圍內保持適度集中與分離的狀態。這也說明，家族企業的治理結構并不是只有“兩權分立”、“兩權合一”兩個對立選項，在這兩者之間存在一定范圍的過渡空間，完全可以從具體的社會經濟環境出發，做出適合自身實際的靈活安排。

二、人才輩出的四房共管：治理能力與治理結構并重

樂平泉死后，同仁堂并未分家析產，而由其四個兒子共同管理，號稱四大房。此后，四大房后人共管同仁堂的局面一直延續到公私合營。在四大房共管時期，同仁堂的所有權、控制權沒有出現由四大房某一分支世襲的情況，而是所有權由四大房以房為單位共同所有，控制權也由四大房以房為單位共同執掌。具體表現為，同仁堂日常經營管理由四大房各派一人共同主持，存放貴重藥材的庫房共有四把鎖，四房各管一把，配藥時必須四房均派人參加。四房共管所形成的權力制衡，使所有權、控制權在四房之間實現了均衡配置。

四房之間雖然也有矛盾、糾紛，但基于情感化和家族化的關聯，彼此之間還是具有充分的信任度。四房共管所形成的權力制衡、目標一致和充分信任能夠有效調動并整合樂氏家族的各種資源和能力，使家族成員各司其職，各盡其長，構成了同仁堂在治理能力層面的優勢。而且在四房共管的權力制約效應下，任何議題如果某一房有異議，都將難以落實，也確保了同仁堂的所有權與控制權始終封閉在樂氏家族內部?？梢哉f，四房共管的實質是充分整合并投入樂氏的人力資本，最大程度避免因某些家族成員不勝任而導致的治理失敗。

四房共管下的同仁堂之所以長壽，最根本的還是得益于樂氏家族人才輩出、精通中醫藥。傳統中藥往往涉及秘方，核心資源是技術。樂平泉不僅規定同仁堂“事事由東”，還限制后代從事其他行業，要求他們從小學習藥鋪經營管理以及中藥技術。由于樂氏非常重視對家族后代成員的教育培養，后代中精通中醫藥的人才輩出，如樂松生、樂篤周等。以樂平泉的孫輩為例，共有成年男性11人，其中有10人都在同仁堂之外另開辦了中藥鋪，都有很強的實力。同仁堂的治理結構是可以模仿的，但其背后的治理能力卻是競爭對手難以學習和超越的。

為了避免子孫均分導致財產繼承分散，四房還約定，允許各房子孫在外開辦藥鋪，但不能用“同仁堂”店名，可用“樂家老鋪”招牌，類似于加盟連鎖模式[3]。據統計，到1949年，四房子孫開設的藥鋪共30多家，分布在天津、上海、長春等地。四房子孫在同仁堂之外開設藥鋪，不僅形成了龐大藥業網絡，進一步增強了同仁堂的實力和聲譽，也為同仁堂儲備了更多高質量人力資本。而且這些藥鋪也是樂氏觀察家族成員治理能力的絕佳窗口。

同仁堂的歷史經驗表明，家族企業的治理優勢不僅取決治理結構的設計，更取決于家族成員的治理能力。正是對治理能力與治理結構的并重，才成就了同仁堂的長壽?；仡櫤芏辔鞣介L壽家族企業的歷史，也有類似特征。特別是在外部勞動力市場缺乏優秀職業經理人的情景下，繼承人的治理能力能否勝任更是影響家族企業代際傳承的關鍵因素。樂氏對家族繼承人治理能力的培養路徑，可以概括為以家族內部制衡和有限競爭為基礎的錦標賽模式。雖然它是當時社會經濟情景下的產物，但對今天的家族企業仍然具有一定的啟迪意義。

三、“分零錢”：激勵相容的薪酬體系

委托代理問題是企業治理的重要問題。由于委托人與代理人往往有不同的利益訴求，只有設計激勵相容的制度安排，才能使代理人追求個人利益的行為正好與委托人的目標一致。薪酬激勵是其中的核心內容。

同仁堂能夠在當時北京眾多中藥鋪中脫穎而出，所謂宮廷御藥無非是宣傳用的金字招牌，真正的核心競爭力很大程度上在于擁有一批既有敬業精神又有各自獨門絕活的、經驗豐富的藥工。這是同仁堂長壽的最重要因素之一。當時北京中藥鋪的老板普遍對待藥工刻薄吝嗇，樂氏則相對比較寬厚，其獨樹一幟的“分零錢”更是充分發揮了薪酬體系的激勵約束作用，讓藥工為主的員工群體對同仁堂產生了高度的組織歸屬感和忠誠度。

簡言之，“分零錢”就是低固定工資加高業績提成的薪酬體系。所謂“分零錢”，就是按同仁堂每日營業額給員工發放提成獎金。每種藥品營業額的提成比例略有不同，由樂氏的資方代表決定。大致30%貨物成本、50%股東利潤，剩余20%則是分給員工的“零錢”[3]。銷售人員以其當天個人經手售出的藥品額為基數“分零錢”，其他員工(包括藥工)則以同仁堂當日營業額合計數為基數“分零錢”。不同員工的提成比例差別較大，主要是根據其在同仁堂的工齡，以及樂氏資方代表和查柜①的意見決定。固定工資按月發放，一般工人每人每月1至2元銀元，徒工、勤雜每人每月1至2角銀元，低于當時北京中藥行業的平均水平。但“零錢”是當日結算，并當日發放，提成的分配比例遠高于其他藥鋪。

由于固定工資非常低，同仁堂的員工必須以“分零錢”作為主要收入來源，否則難以維持生計。因此，每天的藥品銷售收入直接關系到每一個員工的切身利益，員工的個人利益和樂氏的家族利益牢牢捆綁在了一起。員工為了分得“零錢”必須千方百計做好藥品的生產、銷售。長年日積月累下來，“分零錢”逐漸形成了激勵約束的自強化機制。因為每一個員工都清楚，藥品銷售得好壞關乎自己的經濟利益，采購、生產、銷售中任何一個環節出錯，自己都會受影響?！捌肺峨m貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”成為了自覺行為，“一顆老鼠屎壞掉一鍋湯”成為了人人掛在嘴邊上的道理，形成了多數人管少數人的風氣。

由于“分零錢”較好解決了勞資雙方的委托代理問題，所以在同仁堂一直使用了一百多年。當時北方工商業普遍采用的績效獎勵是按年盈利“東六伙四”②分成，與之相比，“分零錢”的激勵相容效應有更大優勢：(1)銷售額是勞資雙方都能直接觀察到的經營數據，“分零錢”以每日銷售額為基數，化解了雙方因信息不對稱而出現的目標沖突；(2)“分零錢”按日結算，表面上看屬于短期激勵，同仁堂的員工多數是中下層崗位，經濟條件并不寬裕，短期激勵更能滿足他們的實際需求，也更能引導他們關注藥品銷售變動，主動適應市場；(3)同仁堂“事事由東”，藥工只從事藥品生產及銷售服務等具體業務，銷售收入比年度利潤更能準確反映員工的努力程度及成果。即使在今天，“分零錢”蘊含的這些規律性問題仍然值得我們思考和借鑒。

四、養生濟世：與利益相關者分享收益

1984年，經濟學家弗里曼提出了利益相關者理論。與傳統的股東至上主義相比較，利益相關者理論認為，任何一個公司的發展都離不開利益相關者的參與，企業追求的應該是利益相關者的整體利益，而不局限于股東利潤最大化。只有當利益相關者的利益得到合理滿足時，才能構建更有利于企業長遠可持續發展的外部環境。

同仁堂固然是一個由樂氏家族創立的家族企業，但同時也是一個由利益相關者構成的整體?；仡櫷侍玫臍v史，不難發現，善于處理同各個利益相關者的關系，與利益相關者分享企業成長的收益，也是其基業長青的重要原因。如果說“事事由東”、“各把一角”以及“分零錢”側重于完善同仁堂的內部治理結構，處理好與利益相關者的關系則是為同仁堂構建了有利于長壽的外部治理環境。

同仁堂注重所謂的“養生濟世”，行善事、救濟世人。每年都開辦粥廠，向窮苦百姓施粥；又辦長壽木廠，給窮苦百姓施棺材；并且興辦義學等慈善事業，帶頭拯救火警、水災；夜晚還在北京大柵欄一帶的街頭點起許多燈籠，照耀道路，方便行人，燈籠上寫著“同仁堂”幾個大字，給人留下深刻的印象，無形中提升了同仁堂的品牌形象。除了做好藥品生產和銷售外，同仁堂還通過與利益相關者分享收益以鞏固在原材料、資金、品牌等方面的競爭優勢。在原材采購方面，同仁堂和一些有名的藥行，比如專營麝香的河南“杜盛興”商號等，始終保持了密切的供銷關系，采購優質藥材不惜重金，確保藥行能將優質藥材供應同仁堂。甚至于在當時北方最有名的祁州(今河北安國縣)藥市，同仁堂的采購人員不到，藥市就不開盤，同仁堂基本上能夠壟斷優質藥材。在資金方面，同仁堂和北京的一些錢莊建立了良好的借貸關系，借款還款注重信用，錢莊也樂于和同仁堂往來，使同仁堂的資金周轉寬裕。

尤其值得一提的是，樂平泉要求子孫必須堅守祖業，不準兼營當鋪、高利貸、飯館[4]。按照當時的社會價值觀，當鋪、高利貸會盤剝民眾，飯館要殺生，都有損同仁堂“養生濟世”的善名。因此，限制樂氏子孫從事其他行業，使同仁堂始終以中藥為單一產業，家族人員從業基本上局限在中藥業，不向其他產業拓展，對于維護同仁堂的企業形象和客戶口碑具有重要意義?？梢?，高度專業化、不過度擴張，也是家族企業處理好與利益相關者關系的重要手段。本質上，這是一種為了利益相關者整體價值最大化而放棄家族短期收益的自侓行為。

家族企業雖然是由某個家族經營、謀求利潤最大化的實體，但即使是一家一姓之私產也與社會其他成員之間存在著千絲萬縷的關聯。這些利益相關者也為家族企業投入了各自的專用性資產，承擔著相應的風險。為了激勵利益相關者愿意將更多的專用性資產投入到家族企業的成長中，家族企業的所有者必須兼顧多方利益，將一定的剩余收益讓渡給其他利益相關者，才能構建利益相關者的多贏格局，形成有利于家族企業長壽的外部治理環境。

綜上所述，同仁堂的長壽很大程度上應當歸因于企業治理形成的競爭優勢。家族企業的企業治理是一個復雜的問題，從同仁堂的歷史經驗看，應從特定的社會、經濟以及法治環境出發，結合企業的具體條件和實際需求改進治理結構、提升治理能力、改善治理環境，而不是局限于所有權分散乃至兩權分離等理論觀點?！笆率掠蓶|”、四房共管、“分零錢”、養生濟世等雖然都是特定社會經濟情景下的產物，其中蘊含的規律性認識仍然具有寶貴的啟示和借鑒意義。

注釋：

①查柜：同仁堂的高級管理人員，主要負責管理藥品的店面銷售及大宗批發等，其職權小于當時工商業企業的“掌柜”。

②東六伙四：股東分利潤的六成，員工分利潤的四成。