施工企業勞務管理的思考與探索

苗長斌

摘要：本文結合大型施工企業實際管理經驗，通過調查勞務組織管理現狀、研究分析問題成因，積極思考與探索，提出解決問題的若干做法及建議，以期為解決項目施工過程難管難控、成本、信譽不受控等突出問題，從而為促進施工企業高質量發展起到一定的借鑒意義。

關鍵詞：施工企業;勞務管理;思考與探索

一、引言

近年來， 建筑市場用工數量持續攀升，但從事建筑業的務工人員比重呈逐年下降趨勢，勞務人員呈現老齡化，年輕一代斷檔傾向，用工荒局面已經形成。面對優質勞務隊伍資源稀缺、市場化水平低、專業化程度不高、內部人員不穩定、規范化運營意識不夠，違法違規轉包、行業監管難等行業新問題。針對于此，本文結合大型施工企業實際管理經驗，通過調查勞務組織管理現狀、研究分析問題成因，積極思考與探索，提出解決問題的若干做法和建議。通過提高勞務管理對于建筑企業重要性的認識，建立系統思維，加強管理組織體系建設，建立健全配套機制體制，制定科學的工作流程，加強管理人才的培養，規范和改進工作方式方法，向現有勞務組織管理模式要效益，并在此基礎上深化企業改革，激活企業活力，根據施工專業板塊特點探索出靈活多樣且行之有效能促進企業高質量發展的用工方式及工作機制，提升內外部資源運轉效率和管控水平，解決項目施工過程難管難控、成本、信譽不受控的突出問題，從而促進企業高質量發展。

二、破解企業體制機制障礙，破解外部制約

（一）破解體制機制障礙，激發二次創業活力

1.現行管理模式弊端日益突出。近年來，國內基建市場方興未艾，建筑施工企業施工規模不斷擴大，工程項目遍布全國各地，管理跨度、難度不斷增大。因此，越來越多的施工企業和工程項目采取引進整建制外部勞務隊伍，開展以勞務分包和專業分包模式組織施工，這在一定程度上緩解了施工企業自身管理資源緊張的局面，短期內促進了施工企業快速做大市場目標達成，但因體制機制障礙、管理效率不高等原因，大量的外部勞務隊伍引進和使用也給施工企業和項目管理帶來了巨大的挑戰，各類法律糾紛、經濟糾紛、群體性事件、安全、質量、環保、進度、成本失控的情況時有發生，有由“個例”向“共性”蔓延的趨勢。

2.革故鼎新激發管理活力。針對新形勢下勞務隊伍資源現狀，絕大部分施工企業還沒有系統建立完善的體制機制，來主動培育和整合勞務分包隊伍資源，應對勞務資源稀缺和難管的困局，沒有真正把勞務資源當作企業的一類基礎性資源去引進、培養和留住。為從根本上扭轉這一不利局面，施工企業惟有立足自身，構建勞務分包資源組織管理體系，完善相關配套體制機制，在改進和加強整建制勞務隊伍管理的同時，亟需深化企業改革、創新勞務組織管理模式并加強新技術應用以適應新挑戰。

（二）破解外部制約，提高資源整合能力和效果

1.勞務資源供需矛盾突出制約總包企業管理。自上世紀90年代初項目法實施以來到2010年以前，大量農民工進城，勞動力充足、價格低廉、就業渠道少，建筑業成為農民工就業首選行業，施工企業較長時期享受人口紅利，極大節省了人工管理成本，那時1名農民工的工資與施工企業一般管理人員的工資相比，基本為1/2左右，而近年來雙方工資相比已不相上下了。2010年以后，伴隨生育率低下、人口老齡化問題，趕上制造業崛起、電商互聯網企業擴張、返鄉創業浪潮興起等原因，從事建筑業農民工總量呈逐年下降， 優質的勞務隊伍越來越難找。

2.勞務企業自身不規范制約總包企業管理。我國勞務資源市場因其特殊性，用工制度雖已從自由化的社會用工到規范化的勞務（專業）企業管理轉變，但勞務資源仍然呈現出雜、散、亂，勞務企業不重視自身建設，內部組織管理松散，呈現出大量的勞務企業只有為數不多的一個或幾個發起人而不配置管理技術和作業工人的“空心化”皮包企業現象，行業內勞務分包的實際責任主體基本上還是以“包工頭”為主。

3.勞務隊伍與項目部的管理目標不一致制約總包企業管理。對勞務隊伍負責人而言，其最根本目的是追求利潤最大化，對企業所追求的社會影響、信譽等都不關心，導致項目部在質量、安全、進度、文明施工及成本等方面的管理目標無法順利實現。在主體或工程量集中施工時，勞務隊伍投入產出正相關，項目部與勞務隊伍之間的管理能基本保持一致，一旦進入附屬工程或收尾克缺階段，投入產出不對稱，項目部與勞務隊伍之間的矛盾倍增。

三、加強、創新勞務管理的主要做法及建議

（一）加強勞務管理組織體系建設健全相關機制

1.建立內部管理組織體系。施工企業建立相應的勞務資源管理的領導組織和專門部門，或是設立獨資或控股的勞務企業，明確相應的管理職責，比照我公司企業人力資源管理機構的職責、方法和思路，管理企業的勞務資源。我公司在專門組織機構、創新機制體制、用工平臺等方面作了很多有益嘗試，見到了實效。

2.把勞務隊伍資源納入企業管理體系進行建設。構建與勞務隊伍共生共贏的新型合作關系，在保持勞務隊伍的社會屬性不變、自主管理不變前提下，將勞務隊伍資源納入企業組織管理體系進行建設，與優秀勞務隊伍負責人、工班長建立定期溝通聯絡機制，幫助具有一定專業作業能力水平，能與企業長期穩定合作發展的“包工隊”放棄長期掛靠，積極成立勞務作業企業。幫助和倒逼勞務企業真正擁有自己的作業工人，逐步解決勞務企業“空心化”問題。

3.加強勞務人員安全、技能培訓。利用總包企業技術優勢，做好勞務人員崗前施工技術、操作規程、質量控制、安全注意事項、環境保護及職業健康等方面的培訓，擴大勞務人員范圍參與企業技能等級鑒定和技能大賽。

4.落實勞務實名制管理維護勞務人員權益。勞務人員實名制管理是響應用工制度調整的基礎，不僅能保障勞務人員的合法權益、遏制欠薪事件頻發問題，也能通過《全國建筑工人管理服務信息平臺》建立相應的信用體系，是改革建筑業用工制度的必由之路。

（二）規范并加強傳統施工分包管理

1.依法合規推進專業分包管理擴大覆蓋面。專業分包即直接將工程分包給具有相應資質和類似工程業績的專業企業，專業企業以提供專業性技術服務為主要賣點，一般包含工料機全部費用。這種分包模式能極大降低企業管理資源投入，應嚴格擬定合同條款，履約過程中只需做好施工過程、施工資料、進場材料設備質量狀況的監督檢查，即符合性管理。從一定意義上來說，專業分包模式便于達到降本增效的目的，應大力推進提高覆蓋面。就目前來看，一些工程符合專業分包的項目因為建設方不認可，加之項目部管理者策劃和主動推動力度不夠，專業分包模式占比還很小。

2.建立降本增效理念優化勞務分包管理。在分包依法合規的前提下，分包企業已有的設備可以通過創新租賃模式來使用，緩解我企業在設備投資和成本管理上的粗放問題。勞務分包應針對不同工程項目特點，科學合理劃分施工分包單元，綜合策劃測算，做到分包單元包施工任務肥瘦搭配，主、附工程一體化施工，避免工序間干擾，不要一味緊盯和壓控某些工序分包單價而忽略施工進度這個影響分包成本最大因素，努力跳出算小錢丟大錢的管理怪圈。

3.改進傳統分包管理的考核措施。首先要嚴守契約精神，嚴格按照分包合同約定履行總、分包雙方義務，特別要抓好合同管理交底、現場協調、技術服務及甲供材料的及時保供，及時解決勞務隊伍履約過程中遇到的各種阻礙施工進度的問題，加強勞務費的統籌撥付，確保勞務隊伍賺取應得利潤和正常運轉;其次是嚴肅履約過程考核評價，注重業績導向，切實將勞務隊伍區分出三六九等，不達標的隊伍及時清理淘汰。同時，開展反向評價，勞務隊伍對項目部的管理、技術、服務等每季度進行一次評價，力求督促項目重視和解決施工中出現的問題，改進項目部的工作方法，提高勞務管理工作質量。對于優秀隊伍，可簽署戰略合作協議，建立起長期深化合作機制，在任務分配、資金支付等方面給予不同優惠待遇。

（三）推行項目直管工人的勞務管理模式

1.適度使用零用工班組。在附屬工程或工程收尾階段、現場配合施工等環節要求勞務隊伍按工程大小提供一定數量的工人由項目部直接管理，工人工資標準由項目部制定并單獨支出，費用一并計入所屬勞務隊伍勞務費。

2.推行項目直管工人。首先在質量保障方面，現場經常會因為監控不到位等原因導致工程質量事件，可由項目直管工人進行相應的整改，整改費用直接從勞務分包工程款中扣除，項目部變被動為主動，保證了工程質量，而且避免了現場受制于勞務隊伍而增加的克缺返工費用與勞務費疊加成本;其次是體現在工期保障方面，可讓項目部直管工人進行各種施工準備或收尾、附屬及輔助工程、材料倒運、現場迎檢、看門護院等任務，為其他勞務隊伍的關鍵工作提供作業面，減少主體施工勞務因工序銜接不暢等造成的停窩工問題;還有是體現在安全文明施工保障方面，為了治理各種安全質量環保等隱患層出不窮，采取項目部直管工人方式來參與這些現場安全質量環保隱患的整改及維持非常必要，起到防微杜漸并創造安全文明施工環境的作用;最終是體現在成本管控方面，因項目部直管工人的介入，可以減少勞務隊伍的工程簽證量、虛工量，降低大量的零用工費用，能夠治理鐵路長大干線、站場改造等項目零用工費用無限制增長問題。

3.保障措施和成效。在項目分包策劃過程中把適合的施工任務整體打包并進行細分，根據工作量和施工進度計劃確定所需勞務人員數量，在施工過程中要按日下達工作計劃，當天考核，避免“磨洋工”問題。

（四）推行現場管控組+班組承包模式

1.以點帶面推進班組化管理。對技術性很強或安全責任重大、質量要求高的工程施工任務采取由職工帶領或職工與勞務工穿插在一起的方式施工。項目部按照不同施工區段和施工專業成立若干現場施工管控組，按分包工程任務劃分引進各專業班組使用，一個管控組按照施工區段或施工專業協調監管多個班組，剔除了原來的“包工頭”，管理協調職責由項目部現場管控組來履行，班組人員統一納入受控的勞務分包企業管理。

2.班組化管理運作方式及好處。項目部直接尋找、構建、管理各施工作業班組，與各施工作業班組簽訂“勞務用工承包協議”，組織各施工班組進行施工。這種模式的特點就是項目部直接對口的是各班組長，直接付給施工班組勞務費，省去了勞務隊伍管理層費用，最重要的是有效規避了勞務隊伍拿活后層層轉包導致的合同主體不對稱、偷工減料、糾紛多發、停工阻工等問題，讓勞務隊伍“坐地起價、阻工索賠”等嚴重影響項目工期、成本和企業信譽問題得到徹底治理。這種模式下項目部的管理強度和成本會有所增加，但對整個工程而言成本會降低并且現場受控程度明顯提高。

3.保障措施和成效。首先需要項目部配足各專業管理人員，不但要求項目部要對工程的施工、進度、質量和主要工程材料進行管理，還要求項目部對各施工班組的作業人員思想狀態、配置、調配、主要施工周轉材料供應、施工機械的配置及使用進行全面的管理，需要處理好企業自身管理人員業務培訓、現場施工管理協調歷練，適當給予崗位補貼，培育一大批既懂管理又懂技術的復合型人才;其次，通過實名推薦、既有勞務隊伍及班組轉化等方式引進各專業化施工班組，分類登記入庫。對班組的分包最好是按工程量計件方式，小型機據、二三項料都包給班組長，測定合理的主材消耗系數，嚴格節獎超罰考核工作，月結月清。

（五）加快推動數字智能技術應用

1.建筑業亟需數字化技術加持。當前，傳統的金字塔式的生產管理模式嚴重制約了施工企業發展和市場競爭能力提升。近年來，在數字技術驅動的新浪潮下，智慧工地建設前景廣闊，機器人、VR眼罩等數字化設備層出不窮。通過與人工智能、熱成像、5G、大數據等新一代信息技術的深度融合與創新應用，數字建筑已成為產業轉型升級的核心引擎。在政策、技術、產業等多重因素驅動下，建筑業數字化正快速邁向一個全新發展階段。

2.數字智能技術在建筑業的應用。建筑領域數字化、智能化、網格化發展趨勢下的新技術、新模式和新成果層出不窮，促進了建筑業跨越式發展。機器狗工地巡視已經在北京、浙江、福建等智慧工地中落地應用，機器狗與無人飛行器搭配，在地面和空中拍攝工地作業現場畫面并實時回傳給云端平臺，而原本需要在艱苦環境下巡檢的工人，可以通過后臺檢視、分析回傳數據;還有智能安全帽的推廣應用，智能安全帽可以與作業人員“1對1”實名制綁定，作為監控系統的“眼睛”“耳朵”，能夠精準記錄工人用工狀態，精準落實勞務實名制管理，還能自動探測周邊危險源，主動發出語音提醒佩戴人員注意，起到安全預警作用。

3.加快數字智能技術在我企業的推廣應用。企業可通過加快數字化技術應用來提升現場管控能力，針對公司內標準化、模塊化、可復制性施工任務來說，比如工廠化預制梁、鋼筋加工、市政管道、房屋建筑等工程可加快RPA軟件機器人等智能設備應用，逐步代替大量使用的勞務人員，讓安全、質量、進度、環保等處于完全受控狀態，達到降本增效目的。

四、結束語

1.管理層能力加強。企業向勞務管理要效益戰略共識業已達成，管理組織體系及配套機制更加健全，規范管理意識得到顯著提高，管理人員業務水平快速提升，現場指導技能和服務保障能力得到加強，管理人才儲備力度進一步加大.

2.作業層能力加強。優秀勞務隊伍大量涌現，掛靠隊伍明顯減少，聽招呼好管理的施工班組得到長足發展，勞務作業層人員結構得到更新、人數數量進一步擴充，制運架、盾構操作手、四電工等勞務人員作業技能迅速提升，勞務人員實名制管理得以推真推實。

3.項目管控能力提升。通過深化改革，創新企業勞務用工組織模式，企業勞務管控水平得到極大提升，項目的質量、安全、進度、文明施工等過程管理目標更加可控受控，經濟跑冒滴漏問題進一步減少，勞務隊伍 “停工、窩工、阻工、返工、群訪”等嚴重影響經營成本和企業信譽的問題進一步得到遏制。施工現場向減排降耗、質優、安全、綠色、數字化智能化發展方向邁進，鑄牢了企業高質量發展的根基。

參考文獻

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