國企全面預算管理改進

作者簡介：李金華，（1975.4-），女，漢族，河南省駐馬店人，本科學歷，中級會計師，研究方向：全面預算管理。

摘要：隨著我國經濟的高速發展，國有企業的經營環境也發生了巨大的轉變。由此不僅刺激了國有企業產業轉型與結構調整，也從一定程度上增加了企業所面臨的風險。在新形勢下，國有企業面對前所未有的挑戰，需要不斷優化企業內部管理機制，才能求得生存和發展，提高經濟效益。全面預算管理在實現戰略目標、提高企業核心競爭力、降低經營風險、優化資源配置以及促進企業健康持續發展方面發揮了重要作用。但部分國有企業在應用全面預算管理過程中仍存在一些誤區?；诖?，本文從國有企業全面預算管理實施中存在問題及成因的角度出發，探析解決之道。

關鍵詞：國企;全面預算管理;問題及成因;建議

1國企全面預算管理存在的問題及成因

1.1國企全面預算管理存在的問題

1.1.1國企全面預算管理和企業戰略相脫離

大部分國有企業預算管理沒有實現和戰略的銜接，企業只重視短期經濟效益的達成，盲目擴張和投資，隨著經營時間的推移企業的風險弊端暴露無遺。同時部分企業不重視全面預算管理，公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，不利于實現既定的戰略規劃。

1.1.2預算編制設計不夠合理、規范

部分國有企業預算設置過于復雜精細化，導致預算編制與實際業務不匹配，編制依據不合理，與實際工作相脫節。進而導致國有企業在編制中沒能全面反映預算的管理要求，過于看重財務收支和投資，而忽略了對生產經營及多元開發等內容的預算，且有些領導又不夠重視，企業員工對全面預算管理認識得不夠深入，使得預算無法滿足國有企業實際管理的需求。

1.1.3全面預算管理不夠重視

很多國有企業的預算編制采用“自上而下”的方式，沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中可能脫離實際。同時，許多企業集團還由于多級法人架構下組織機構的層次復雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，全面預算管理得不到貫徹執行。此外，部分國有企業預算管理觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，在執行預算的過程中消極應付。

1.1.4國有企業全面預算執行過程控制不到位

部分國有企業在全面預算管理執行過程缺少“剛性原則”，沒有考慮環境變化或有事項等對預算執行的影響，沒有實現對預算執行環節的全面、動態監控，導致預算管理虎頭蛇尾。

1.1.5缺少有效的考核監督機制和獎懲措施

大多數國有企業全面預算管理缺乏完整的考核監督機制以及相應的激勵措施，沒有把全面預算跟實際發生經營業務參照比對、在預算實施過程中缺少修改和調整，缺乏科學合理性，也沒有對預算執行結果做分析總結，使得全面預算在執行過程中缺乏有效監督和控制，未能激發全員的全員預算管理參與積極性。

1.2國企全面預算管理問題的成因

第一，國有企業短視效應明顯。大部分國企全面預算管理是以企業戰略目標為導向而編制的，企業管理層重視短期效益而忽視長期價值，對企業長期發展和經營狀況缺乏規劃，導致預算目標偏離戰略導向，致使全面預算管理和企業戰略規劃相脫離。

第二，預算編制較粗放。大部分國企屬于集團型企業，涉及領域較廣，預算編制的前期調研不夠細致，企業內部信息化建設力度不足，企業在預算編制時數據不夠精確，編制內容不夠細致，企業沒有結合自身所處行業和業務的特點制定預算指標，導致預算編制出現問題。

第三，預算控制不細致。預算在執行過程中過于依賴對財務數據的分析，財務部門對預算管理以財務信息控制為主，忽視對非財務信息的控制，對預算的控制不夠細致，導致企業的預算執行較為粗糙，甚至使預算管理流于形式[1]。

第四，預算管理認識不足。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展的，部分國有企業的員工認為預算僅僅是財務部門的工作，認為預算僅由財務部門負責制定和控制，企業的基層人員并沒有參加到預算的編制過程中，導致預算不具有可操作性[2]。

第五，預算考核乏力。很多國有企業沒有針對預算管理設置嚴格的激勵監督機制，說歸說，做歸做，預算成為兩張皮。預算執行和糾偏形同虛設，即便不完成預算目標員工也不受到處罰，導致員工參與預算的積極性較低。

第六，很多國有企業未設置專門的全面預算管理機構，預算管理的工作主要由財務部門負責，預算編制與執行過程中還存在職責不清的問題，容易造成財務部門推進預算管理工作得不到各部門的參與。例如，業務部門在編制預算時提供的數據敷衍了事，預算執行時遇到問題互相推諉指責，無法保證全面預算管理的規范性和權威性，不利于提高預算管理的水平。

2改進國企全面預算管理的建議

2.1全面預算管理與戰略目標相結合

國有企業的預算管理體系，要實現基于戰略導向的企業全面預算管理。對于國有企業而言，國有企業要結合戰略目標開展預算編制，樹立戰略管理意識，在編制預算目標之前要明確企業的戰略規劃，對企業未來一定期間內經營活動和財務結果進行全面預測，進而推動實現戰略目標?；趹鹇詫虻念A算相對于傳統預算而言，無論是工作內容和工作方式、理念，都發生了較大的變化，國有企業要將預算目標由過去短期利潤目標轉變為和長期戰略目標的銜接。國有企業企業內部針對基于戰略導向的企業全面預算管理工作明確專門的管理流程，有企業的董事會下設戰略管理委員會，通過SWOT分析判斷國有企業的優勢、劣勢、機會、威脅，并結合SWOT分析判斷的結果，制定戰略目標，將戰略目標細化為中長期的經營目標，并進一步細化為短期的預算目標。為了使戰略目標得到順利推行，需要對全面預算管理的工作內容進行明確，將年度預算目標進一步細化為月度、季度的規劃，落實各主體的責任，當實際工作出現問題時需要及時進行反饋，針對存在的問題也需要加強問責，例如在某一月度目標未完成時，后續月度需要采取針對性的措施進行調整。

2.2加強組織與人才保障

第一，國有企業要健全預算管理的組織架構。預算管理組織結構包括決策層、管理層、執行層。預算管理委員會為企業的預算管理決策層，負責企業預算管理的最高決策工作，由企業的管理層組成，由企業董事會直接領導。企業在預算管理委員會下設預算管理辦公室，負責預算管理的日常工作。各職能部門作為預算管理工作的執行機構，需要參與到預算編制工作中，并對預算執行、控制、分析等工作通力配合，確保企業預算目標的落實。因此，國有企業需要認識到預算管理組織結構是預算管理工作的基礎，通過建立全面預算組織結構，細化全面預算管理目標，將全面預算指標分解到各個執行部門，并細化到具體的崗位。

第二，國有企業需要加強對員工的培訓，讓全體成員認識到全面預算管理工作的重要性，主動參與到預算管理工作的過程中。企業需要對全體員工宣傳預算管理的相關要求與理論，幫助企業員工了解內外部的實際情況，增加員工對預算管理工作參與的積極性。特別是企業內部的管理層需要對預算管理工作有清晰的認識，認識到預算管理工作對企業各項活動的影響。國有企業要將預算培訓作為常態化管理機制，定期開展培訓，從而提高員工的全面預算管理能力。在決策層方面，需要對預算管理委員會通過開會學習，聘請外部專家、高校講師對最新政策進行解讀等方式，幫助預算管理委員會了解于預算管理工作的要求，并制定更加符合企業管理規劃的預算管理機制。在對管理層培訓時，需要加強對預算管理辦公室人員預算具體工作方案的培訓，要求提高預算管理辦公室人員的工作能力和工作水平，保障預算工作順利執行。在對預算執行層培訓方面，需要對各部門工作人員開展培訓，以確保預算工作得到更好的落實。此外，推行預算管理崗位說明書。在全面預算執行過程中，針對預算編制、執行、調整、分析、評價等都需要明確單位內部具體崗位的崗位要求，通過明確崗位要求的方式編制崗位說明書，讓各崗位成員了解自身的崗位職責，避免在工作過程中推諉扯皮的問題。最后，企業需要定期對財務人員的專業性進行考評，財務人員作為企業預算管理工作的主體，需要相關人員具有專業知識，并且定期學習預算管理工作的要求。單位也需要對財務部門人員的知識水平進行評價，要求財務人員具有較高的專業素養，為預算管理工作提供良好保障。

2.3完善預算管理制度體系

第一，企業要建立預算管理工作的制度準則，由預算管理委員會制定全面預算管理的框架性制度，使企業的各項預算管理工作有所依據。

第二，企業需要通過制度明確預算管理組織體系的權責，通過組織制度規范企業內部不同部門預算管理工作的管理要求，落實崗位設計原則以及組織管理程序。

第三，企業要對預算編制、執行、調整、分析、考評建立相應的管理制度。在預算編制方面，企業需要規范預算編制的時間，明確預算編制責任和預算編制方法，對預算編制流程以及預算編制表格樣式等方面的內容全面規范。在預算執行控制方面，企業要規范支出審批與控制，規范內部控制的程序。在預算調整方面，企業需要規范預算調整的原則、程序、方法和調整的要求。在預算分析方面，企業需要分析預算的分析的程序，明確預算管理報告編制時間要求，通過科學分析預算管理，提高預算管理的有效性。在預算考評方面，預算考評作為預算管理最終環節，預算考評要通過規范考評組織和考評原則，明確考評形式與考評內容，落實考評方法和考評時間的要求，規范企業內部的考評指標體系以及考評之后的獎懲措施。企業要認識到，只有規范各項管理制度，并且在管理制度中明確各層級人員管理原則以及各環節的管理要求，才能有效提高企業的預算管理水平。因此，預算制度的建立是預算管理的前提，也是確保各項預算工作有據可依的保障。

2.4細化全面預算編制

第一，國有企業要梳理企業的長期戰略目標和短期經營目標，由此提出企業下一年度的主要策略，然后各職能部門將其分解，圍繞分解策略制定具體執行計劃。再根據具體計劃開始編制預算，預算的編制以開源節流，量入為出為原則，綜合考慮可持續發展能力，堅持以收定支、量力而行、突出重點，預算指標的選取要具有可操作性與合理性，加強成本費用控制，客觀分析上一年預算執行情況并結合下一年生產經營計劃編制，以謀求效益最大化。編制預算應有詳細的編制依據和編制說明，各項財務指標的預測要有充分的依據，針對預算工作的差異要根據預算目標提出切實可行的整改計劃，執行糾偏[3]。

第二，全面預算管理必須是全員參與，比如圍繞企業戰略、計劃和預算制定每個職能部門的年度、季度、月度目標任務，然后再根據部門年度目標任務制定部門內每個員工的年度、季度、月度目標任務，從而形成全面的監督機制，保證將企業各成員擰成一股繩共同實現企業目標。

2.5強化全面預算執行效果

第一，建立高效的全面預算組織體系，健全符合企業自身的預算管理制度保障全面預算的實施、監督和控制，加強全面預算事前、事中、事后控制，將分解的預算指標細化到每個環節，層層落實預算執行責任，任何部門和個人不得超越權限調整、變動預算方案，加強費用支出的控制，動態監督重點業務預算和現金流量。在企業的費用發生前，由費用發生部門提出具體實施方案及詳細預算，經過審批程序后下達至預算控制手冊中。對于控制手冊中未載明費用項目及金額的不予支付。對于實際業務運營和預算計劃產生的偏差，制定一個明確、合理的規定，利用集約調控在合理范圍內解決偏差問題。定期召開預算執行分析會議，全面掌握預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題并提出有效的整改措施[4]。

第二，建立科學有效的綜合性考核激勵機制，有效的激勵約束動力引導全員參與，使公司員工對自己的角色定位清晰、職責明確，提高員工的重視度和積極性。國有企業應該認識到，預算控制貫穿于預算管理工作的各流程，通過調動全體員工主動參與預算管理的積極性，做好對各項工作的調研，結合企業實際情況確保預算嚴格按照編制的目標執行。

第三，加強對信息系統的應用。國有企業編制預算工作需要耗費大量的人力、物力、財力，完成了編制之后，需要對預算進行有效控制。在信息技術的推動下，全面預算管理的系統也得到了改善。在信息系統下需要遵循成本效益原則，通過事前、事中、事后的控制，實現全面預算管理的全過程管控。國有企業要通過信息系統實現自動控制，對不符合管控要求的預算支出不予通過。國有企業在資金支出時，通過信息系統平臺查詢各項預算的實際執行數，并通過執行數和預算目標進行對比分析，實現對預算工作全過程監督。當預算出現偏差時，需要明確偏差的問題與原因便于糾正。

2.6完善考評和激勵制度

第一，預算要有專業的人員參與，設計科學合理的考核辦法和考核標準，保證全面預算管理的有效實施，同時要將預算的執行情況與部門和員工的績效考評結合起來，建立一套完整的預算考核體系和激勵制度。國有企業通過預算執行結果、預算指標的對比，確定差異及分析差異形成的原因，為預算考核評價提供依據，考核預算管理制度的制定及執行情況、考核主要預算指標完成的真實性、考核預算執行率差異幅度。比如定期對預算執行情況進行檢查，考核預算編制的科學性和預算執行的有效性，對不履行審批手續發生的預算外開支，要追究有關部門和當事人的責任[5]。

第二，要加強獎懲力度，對于預算執行效果好的員工給予物質或精神獎勵，激發員工執行預算的積極性。企業需要根據內部不同部門的職責落實不同的獎懲，例如對于利潤中心有直接獎懲和比例獎懲，直接獎懲是按照利潤目標的完成情況進行獎懲，比例獎懲是根據各成員對利潤貢獻的比重進行分析，按比例計算獎懲的方法。企業在對員工進行獎懲的過程中，需要考慮普通員工和企業管理層之間的差異，普通員工需要通過薪資獎勵等方面的獎勵落實獎懲機制，企業的管理層需要通過股權激勵等方式落實獎懲機制，從而調動各層級人員參與預算管理工作的積極性。企業的預算考核過程應當公開透明，考核結果應當及時予以披露。對于考評優秀的部門和員工給予一定的獎勵，調動員工的工作積極性，促進部門之間的良性競爭，綜合提升全面預算實施效果。

3結語

近年來我國進入新常態發展，國有企業的發展也面臨著一系列壓力與挑戰。全面預算管理作為國有企業的重要管理工具，能夠幫助國有企業有序應對風險。但是目前還有很多國有企業在預算管理執行的過程中存在一系列問題，各類問題阻礙了國有企業管理水平的提升。因此國有企業在未來發展的過程中，還需要針對自身預算管理存在的問題不斷研究并制定應對機制，以促使企業實現健康發展。

參考文獻

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[5]周項生.淺析國有企業全面預算管理[J].現代商業，2015（15）：86-88.