淺談財務共享服務中心的內部控制建設

于思明

摘 要：近些年隨著財務共享模式的推進，大型企業集團開始建立自己的財務共享服務中心，財務共享服務中心的建設有利于企業集團財務信息橫向和縱向的流通與共享，有利于企業集團利用集中優勢降低成本、改善集團內財務管理效率，為企業集團核心業務的發展提供更為有效的財務支持。由此也給企業運行的內部控制帶來了新的問題。本文通過分析財務共享服務中心下內部控制的變化，提出了一些優化建議，以期為內部控制的高效運行提供幫助。

關鍵詞：財務共享服務中心;內部控制;優化建議

一、問題的提出

第一：財務共享服務中心建立之后，報賬付款記賬不再是財務人員一個人的事情，業務的處理需要全員、全方位參與其中，這是一種新的模式。第二：集團實施財務共享服務中心后，建立一個相對獨立的機構（FSSC財務共享服務中心），以此為平臺，來對整個集團的會計業務集中進行處理。這樣新的業務處理模式及機構設置給企業集團現有管理體系帶來了巨大變化。而作為企業集團必要的管理制度之一的內部控制制度，隨著財務共享服務中心的建立，也面臨新的問題和變化?；诖?，本文結合財務共享服務中心實施的現狀，以內部控制理論為基礎，分析了建立財務共享服務中心情況下如何改進企業的內部控制問題。

二、財務共享服務中心下現有內部控制體系面臨的變化

財務共享服務中心對企業集團內部控制工作的人力資源、流程管理、信息與溝通及考核監督機制等方面帶來了全新的機遇和挑戰，給企業內部控制體系的轉變提出了全新的課題。下面從內部控制五要素視角分別進行闡述。

（一）內部環境中出現新的改變

根據《企業內部控制基本規范》，內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的旨在實現控制目標的過程。①在機構設置及權責分配上，通過建立財務共享服務中心，實現財務共享的企業通常采用兩種組織形式，一種是財務共享服務中心與財務部平行獨立存在;一種是隸屬于財務部，是財務部下設機構。但是無論是哪一種，都直接接受集團總部的領導，通常由負責財務工作的高管管理，對整個財務共享服務中心的工作負責。②在業務處理方面，財務共享服務中心負責的主要業務包括員工日常費用報銷、會計核算、資金結算、運營管理、數據分析、會計報告和審計配合，并向集團總部和各業務部門的財務管理提供數據支持。根據所承擔的業務，財務共享服務中心通常會下設審核科、復核科、資金結算科、運營管理科、數據分析科、綜合管理科。其中審核科負責各項業務的初審工作，在憑證生成上屬于制單環節。復核科負責業務的復審，將二次審核中發現的問題與初審及項目溝通，對于一些不規范的業務進行退回修改，對于重大問題匯報組長進行請示。在憑證生成上屬于制單環節。運營管理科主要是運營維護和服務支撐，并根據運行中所出現的問題以及所需的后臺數據對財務共享服務中心的業務流程進行持續改進與優化。數據分析科主要負責財務數據的歸檔和保管，對于一段時間的財務運行數據進行分析，并以報告的形式提供給領導以供決策參考。綜合管理科負責人員招聘及整個中心的日常運行保障工作。③在財務人員管理方面，財務共享服務中心的業務人員初期主要由各基層單位選拔入職，后期少量人員由綜合管理科招聘上崗。這些人員富有扎實的基層工作經驗，通常由他們負責共享服務中心內部的會計業務處理工作。并對基層的會計業務處理予以指導、幫扶。根據上述可以看出在財務共享服務中心內，新的環境因素的出現使得內部控制中環境方面出現新的變化。

（二）出現新的風險

建立財務共享服務中心的目的旨在降低財務管理成本、提高集團內財務管理的水平和效率。但是在建立財務共享服務中心后，內部環境發生變化，會出現不同的風險點。①在技術方面，財務共享服務中心的運行要依賴于信息技術平臺的搭建。因此，一旦信息技術平臺癱瘓或被黑客攻擊，整個業務的處理將受到致命的影響。②在流程上，財務共享服務中心的業務處理工作依靠對原始單據的掃描，然后才進行入池審批、財務記賬處理。從提單、審批到記賬，會計信息傳遞會存在失真的風險。③財務共享服務中心下，財務與原始經濟業務聯系更為緊密，業、財一體化趨勢加強?；鶎訒嫎I務發生時，相關人員由于時間、地點的限制，會出現代理報賬、代理審批、甚至缺少審批的問題，給授權審批控制帶來風險。④業務處理上，由于工作人員都是隨機提單，大家有可能會因為審核標準的不統一，降低了業務的合規性，導致集團內的會計信息質量大打折扣。

（三）控制活動發生變化

在財務共享服務中心平臺上，業務處理流程一般包括兩方面。其一是業務審批，其二是財務共享服務中心業務處理。業務審批中，相關人員根據業務特點在線進行提單申請，掃描人員在票據掃描系統進行掃描，有審批權限的部門領導或者上級領導進行審批。在財務共享服務中心處理中，系統會把業務進行分類，分割成諸如員工資產費用類、總賬報表類、收入成本類等，然后由人員隨機提單進行審核、復核和資金支付。原始單據經過合規性、完整性審核后，生成會計憑證，對于審核不合規、不完整的，進行駁回退單，由原始提單人重新處理。待線上的業務審批流程結束后，才能進入到共享服務中心任務池。早期的會計核算是由財務人員按照原始憑證進行信息的錄入，而現在則由業務人員根據業務發生的實際情況在線提單，由相關的部門負責審核和確認，如發現有不合規的地方再由財務共享服務中心駁回到提單人，修改后二次入池。財務共享服務中心的人員進行最后的賬務處理，財務信息的傳遞鏈更為完整，應用更強。由此可見，在財務共享服務中心內部，新會計系統平臺及新技術的出現，不相容職務相分離、授權審批、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評控制等控制活動，有了新的變化，這些變化對改進企業現有內部控制體系有著深刻的影響。

（四）信息傳遞與溝通在內容和形式上也出現新的變化

財務共享服務中心其在內部控制相關信息的收集、處理和傳遞上，也展現了新的一面。在業務審批范圍，基層的業務人員和財務人員就經濟業務發生時原始信息如何提供和錄入進行溝通交流。在共享中心處理范圍內，財務共享服務中心各員工根據崗位劃分，明確工作職責，通過QQ、公司內網等平臺，進行業務上的溝通，共享信息，及時發現問題，及時提出改善措施。業務審批和財務共享服務中心處理之間的溝通可以看成是集團總部與基層業務單位之間就經濟業務如何做好會計處理進行溝通和反饋。無論是集團總部還是業務單位，都可以及時查閱會計數據、相關影像等會計資料并進行財務分析，財務信息透明度提高。此外，財務共享服務中心后臺匯集的財務數據為集團總部及各基層單位的經營決策提供有力的支持。

（五）內部監督更為全面

企業在集團層面，內部監督是指集團本部及其下屬的子、分公司所設置的審計部門的自我審計工作。由其按照審計規范監督檢查基層的業務，發揮審計職能。在財務共享中心層面，業務審批流程中，擁有權限審批的人員對于業務處理可以實現監督。比如在付款方面，可以制定資金支付計劃，并植入系統內，嚴格按照預算計劃付款，對一些超預算的特殊業務把審批流延長到上級更高層級的領導審批，特事特辦;此外后臺支付上，截止到現在大部分基層單位上交了單位的付款優盾跟密碼支付器，集中在集團總部進行支付。這樣也強化了資金的管控力度。在財務共享中心處理流程中，財務共享中心各部門會對業務是否符合會計法規等進行審核。同時由骨干力量組成的單據質量稽核小組，對復核過的單據二次抽驗，監督單據的審核質量。根據單據量的比例隨機抽取一些單據，發現問題，并反饋給復核及審核人員。審核，復核人員根據稽核出的問題與項目溝通提出相應的解決措施，并跟進單據的整改過程，直至整改完畢。這也是對共享中心內部單據審核、復核人員的一種監督。由此可見財務共享服務中心的內部控制更為具體化，有針對性。

三、財務共享服務中心下如何提高內部控制有效性

財務共享服務中心不僅對傳統財務管理模式進行了較大的改革，也給企業現有的管理體制帶來了相當的挑戰。從組織結構的制定、人力資源的配置，再到會計核算流程的改造，都給集團現有的內部控制制度和體系帶來了新的變化和挑戰。無論是在環境、風險，還是現有的內部控制活動，以及內部控制實施的監督和評價，新的因素的出現必然要有新的變化相適應。要利用財務共享服務中心優勢的同時規避風險，提高內部控制的有效性。

（一）充分評估實施財務共享模式所帶來的風險

實施財務共享模式的企業應當在原有的內部控制體系的基礎上，有針對性的根據風險的重要性提出解決對策，確保數據分析到位。如建立財務共享服務中心的情形下，對于可能出現的信息技術風險、會計信息失真風險、授權審批風險、下級單位內控能力削弱的風險等，重點關注、辨認和識別。

（二）針對不同風險，采取不同措施加以合理控制

實施財務共享模式后，在充分評估各項可能出現的風險之后，根據風險評估結果，利用財務共享服務中心的系統控制的特點，進行事前控制和事中控制。①在系統維護上，根據現有的業務不斷升級改造流程設置，使得系統能多維度的展現業務的實際情況，定期進行系統維護;②在授權審批環節中，整理流程中可能涉及的不相容職務，利用信息系統進行分離，形成各屬其職、相互約束的工作機制;③在會計系統業務控制中，緊隨國家會計制度的要求。對一些入賬科目的選擇根據系統的優化過濾，減少使用錯誤的可能;根據會計準則的規定及時更新會計科目的使用，對不再使用的科目及時做變更;此外還要保證基層項目的付款優盾及密碼器100%全部上交，堅決杜絕項目雙無賬戶的出現。④在信息傳遞中，提單人員要保證基礎票據掃描后的的真實可靠性，不涂抹，不修改，完整美觀的上傳影像。對因基層掃描儀問題導致影像不清晰的問題要有自己的影像登記臺賬，便于共享中心審核人員的核，使得整個信息傳遞過程中暢通無阻;⑤在業務處理中，要建章建制，整理一套細致的業務指導書，對內（共享中心人員）對外（下屬基層業務單位）下發，以此作為大家統一審核的依據。也讓基層單位清楚各項業務的入賬標準。大家依照標準執行，并有專人根據業務的變化不斷更新完善業務指導書，以使其不與實際業務相脫節。

（三）加強業務與財務的協同效應

實施財務共享服務中心后，業務與財務的協同工作顯得尤為重要，各個業務部門、財務部門要聯動起來。例如：可以制定成本責任預算工作，將實際數據與預算數據相比較，進行詳細分析，為下期的預算工作做好鋪墊。也為全集團的預算工作奠定基礎;可以在系統中植入應收賬款的賬齡時間，做好應收賬款的賬齡分析工作，及時的催收，盤活企業流動資金，實現企業的可持續發展等等。

（四）完善財務共享服務中心體系

要從信息技術、人員、業務流程、服務質量、單據派發和團隊凝聚力等六個方面持續地改進和完善。①在信息技術方面，及時發現技術漏洞，保證信息系統的運營穩定可靠。根據企業的業務發展參與系統的升級改造工作。②在人員方面，財務人員要不斷更新知識儲備，增加業務培訓、進修等。值得一提的是，共享的財務人員可以與基層財務人員互相輪換工作崗位，這樣形成一種交流機制，保證業務處理不與前端業務相脫離，不斷提升雙方的業務能力水平，同時也促進了業、財一體化，做好聯動工作。③在流程方面，根據基層單位實際情況及業務特點，不斷的優化流程，保證流程的合理性、高效性。以最簡潔的流程完成一個業務的審批工作。④在服務質量上，集團財務共享服務中心要具備較高的服務意識，切實做好微笑服務工作。對于基層單位提出的業務問題要積極回應，對重大問題要及時上報請示。⑤研發分單機器人系統，解決共享中心人員審核數量不均衡的問題。⑥加強團隊凝聚力，共享中心要不定期的組織團建活動，這樣能很好的把大家凝聚到一起，通過活動加強大家內部的溝通，給工作帶來幫助。

（五）建立科學有效的績效評價體系

科學的績效評價可以激發員工的工作積極性。財務共享服務中心的工作類似一條流水線作業（提單、入池、審批），目前企業績效評價工作考慮了多方面的因素，諸如審單數量、質量、平時貢獻、基層反映、單據稽核扣分等綜合因素來決定績效評定。多因素考慮必定會附以因素系數，這些系數的設定是否符合實際情況還待進一步的實踐與考量。此外通過績效評價可以使各類業務骨干脫穎而出，讓他們負責更為核心的工作，在共享服務中心內部起到領頭羊的作用。

四、結束語

企業集團建立自己的財務共享服務中心，內部控制就會產生新的變化，因此就需要不斷的去改變、完善。加強內部控制實施的有效性，最終達到全面提升內部控制質量的目的，助力企業的發展。

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