變革學校組織結構 促進教育回歸本真

張冬云

摘? ? 要：北京市育英學校通過組織結構變革，實行“扁平化—矩陣式”管理。學校下移決策權，淡化行政色彩，突出以教育教學為中心、以教師和學生發展為中心。這一組織結構變革使學校能及時回應師生的需求、提升管理效能，并在更好地服務于課程體系建設的同時激活師生的潛能，從而回歸對教育本真的追求。

關鍵詞：學校組織結構;學校治理;“扁平化—矩陣式”管理

北京市育英學校是一所擁有優秀紅色革命傳統、建校歷史超過70年的老校，也是一所集小學、初中、高中于一身的“九年一貫、十二年一體”的大校，還是擁有四個校區的集團校。學校提出了培養“行為規范、熱愛學習、陽光大氣、關心社稷、勇于擔當的國家棟梁”的育人目標，秉持“在最美校園，做最有價值的教育”教育追求，著力研究提升育人效力的途徑和方法。時代在發展，學校也在不斷思考如何變革才能提升學校治理效能。為了解決以往管理體制機制中存在的問題和矛盾，促進學校更快、更好地發展，學校進行了組織結構變革，實施了“扁平化—矩陣式”管理。

一、“扁平化—矩陣式”組織結構的設計

2012年，學校開始推進“扁平化—矩陣式”管理，調整、壓減管理層級，構建了校務委員會領導下的“四中心”“一院”“六學部”的“扁平化—矩陣式”組織結構（詳見圖1）。

學校實行黨委領導下的校務委員會決策、管理，工會監督的工作機制。決策和管理機構是校務委員會，決策必須經由工會領導下的教職工代表大會討論、投票通過才能生效。

學校設立職能部門，成立“四中心”，即教育服務中心、教學服務中心、行政后勤服務中心和人力資源服務中心?！八闹行摹比趸芾?、監督職能，突出服務職能，依據師生的需求，服務一線教師的教育教學工作和學生的成長。例如學校設立一站式辦事大廳，教育、教學服務中心的教師一起辦公，與師生有關的考試、轉學、學籍、課表、蓋章、校服等問題全部可以在此一次性解決。

“一院”，即課程研究院，直接面對各學部和校區，探索與之相匹配的十二年一貫制課程開發、課程管理及課程評價機制。

“六學部”是指學校在四校區的業務部門設置小學低年級學部、小學中高年級學部、初中學部、高中學部、西翠校區小學學部和航天校區初中學部。各學部主任或校區執行校長的工作直接對接校長，不再有任何中間層級。學校充分放權，各學部主任享有教育教學、人事聘任、調動學校各種教育資源的權利，并對結果負責?！氨馄交仃囀健苯M織結構凸顯了學部領導下的年級主任負責制。學部主任負責指導、監督和統籌年級工作，與年級主任共同對教育教學質量負責。年級主任集決策、實施和管理于一身，擁有充分的自主權進行自治。年級主任可以根據實際情況對教育教學策略迅速進行調整，這就使決策下達及時且靈活，措施更加符合師生需求，當師生的需求不斷得到及時回應和滿足，也就保證了年級各項工作的順利進行。所以，年級主任在“扁平化—矩陣式”組織結構中具有重要且關鍵的作用。

需要強調的是，“扁平化—矩陣式”組織結構是一個有機整體，在機制運轉過程中需要有理念價值系統為基礎，需要有相應的制度管理系統作保障，還需要有足夠的辦學資源系統為支撐。只有這樣，才能達到育人模式系統的變革。

二、“扁平化—矩陣式”組織結構治理下的價值導向

（一）淡化行政管理色彩

學校引領教師梳理了行政色彩過重的一些情況，例如：大會發言要不要說“感謝校長、感謝學?！?？教師們編輯校本冊子時，主編是寫自己還是寫校長？開學典禮上學校領導和嘉賓是坐在主席臺上還是和學生坐在一起？開學第一課的鈴聲是由領導搖響還是由教師搖響？學校運動會的開幕是由校長來宣布還是由體育教師來宣布？評職稱要不要找校長推薦一下自己？等等。學校不斷引導教師懂得，校長和普通學科教師一樣，都是學校的一個崗位，只是分工不同。在此基礎上，大家形成共識：學校是大家的，不是某一個人的，每一位教師都代表著學校，大會發言不用說“感謝校長、感謝學?！?誰編冊子誰署名;每年開學典禮，領導、嘉賓和學生坐在一起，由教師代表搖響開學的鈴聲;學校運動會由體育學科的教研組長宣布開始;評職稱有明確的積分政策，教師憑借積分排序，不需要找關系。當教師內心不糾結于復雜的人際關系和上下級關系，感受到安全、平等和被尊重時，就能心無旁騖地專注于教育教學工作，并被激發出更大的工作熱情和創造力。所以，“扁平化—矩陣式”組織結構有利于形成淡化行政權力、淡化人際關系且風清氣正的育人氛圍。

（二）尊重與信任教師

在“扁平化—矩陣式”組織結構中，為了做好本職工作，每一位教師都有權全方位、全過程參與、組織、管理學校的所有教育教學活動，不斷提升各方面的能力。教師有權調動、安排學校的所有資源，學校也有責任滿足教師的需求。例如，語文組要舉行慶祝中秋活動，就有權召集相關部門的領導和人員，召開專門會議，提出具體需求，讓各部門協助準備，如有場地電子設備的需求，只需要在學校OA通信系統上預約，信息中心的教師就會提前做好準備。

學校相信教師，在管理上遇到問題，都會先問道教師，并組成項目研究團隊。這些團隊的人數小到三五人，大到跨學段、跨年級、跨學科的幾十人，他們自主利用寒暑假及業余時間，共同研究解決問題的辦法。目前，學校有140多個這樣的項目組織，研究的問題涉及學校的方方面面。借助教師非正式組織，學校解決了一個又一個問題。

尊重和信任教師，體現了學校管理的民主。教師既是學校工作的管理參與者，又是工作要求的執行者，這有利于激發他們的工作激情和智慧，形成人人對學校整體工作負責的局面。

（三）引領教師建立工作責任機制

為了全面評價和衡量教師的教學工作，促進教師不斷改進教學方法、提高教學質量，學校每學年都組織學生、教師、專家及領導評價教師工作。評價內容涵蓋師生關系、課堂教學和作業等教師的日常工作。每學期，學校都圍繞作業量、作業收獲和課堂效率進行學生問卷調查。作業量小、作業收獲大、課堂效率高的教師總結經驗并與其他教師交流。反之，則由學部主任、年級主任、學科主任約請相關教師進行問題分析。做這樣的調研，旨在在全體教師中建立如下三點共識：從學生的角度了解學校各科教學的狀態;引導教師客觀理性地分析自己的教學，以便進一步找到教學研究、教學改進的點;促進各學科教研組認真開展教研，提高教研的針對性和水平。除了對教師的個人評價外，學校還對年級和教研組的教育教學質量采取團隊評價。評價就是對教師日常工作的具體導向，并以此促進教師日常工作的改進。當然，最大的評價制度就是聘任制度。每學年末，學部主任和年級主任組成聘任小組，對教師進行聘任，并引導教師認識到：教師的教學業績表現在學生的成長上;對工作負責、對崗位負責，就是對自己負責。

三、對學校組織結構變革的思考

（一）要在溝通和協作中追求管理效能

組織結構變革是為了有效組合人力、物力等資源，并以靈活、高效的執行保證學校的可持續發展，從而實現育人目標。學校通過組織結構變革理順了上下級之間、各部門之間、各部門內部之間的關系，并使管理重心下移，簡化了管理流程，便于全體教師在溝通和協作中提高工作效率，有助于學校提升管理效能。

（二）要追求教育的本真

教育的本真就是尊重教育服務對象的需求和他們的認知發展規律?；貧w教育本真的學校組織變革，就是要回歸對教育對象需求和他們的認知發展規律的尊重。學校的“扁平化—矩陣式”組織結構突出以教育教學為中心、以教師和學生發展為中心，讓學校努力回歸育人本位，體現了對教育服務對象和教育教學規律的尊重，對學校的整體發展起到了促進作用。

（三）要有利于激活人的潛能

學校組織結構變革的一個重要功能就是要最大限度地發揮學校教職員工和學生的積極性，實現組織效能最大化。一方面，學校組織結構要減少傳遞層級，以有利于管理信息的快速和有效傳遞;另一方面，學校要建立與組織結構相適應的制度系統，保證信息傳遞的平等、民主、公平，從而使組織中的每名成員都能平等、及時地得到信息，形成實施的合力?！氨馄交仃囀健苯M織結構彰顯的是一種分權管理，這就使領導者對下屬不可能控制過多，從而有利于下屬主動性和創造性的發揮。所以，學校要以尊重為前提，給教師在遵循制度要求的過程中留下創造發揮的空間，用制度引導、激發教師的工作激情，使其迸發工作智慧。

（四）要服務于學校課程體系建設

課程是學校的核心載體。組織結構變革必須有效服務于學校的課程建設，這樣才能實現學校的可持續發展。學校組建了超越矩陣橫縱邊界的課程研究院，由校長任首任院長。這一變革體現了學校以課程建設為中心的理念，也體現了學校管理者用學術影響力超越行政影響力，引領學校發展的新型治理文化，有效解決了學校十二年一貫制課程所面臨的方向性、階段性和連續性問題，使學校成功實現從教學管理到課程管理、從課程建設到課程體系建設的兩次跨越。課程體系的建設，不僅包括課程內容體系，還包括課程組織實施的管理體系和課程資源服務體系。課程體系的構建在一定程度上也是學校組織結構的變革。

綜上所述，北京市育英學校的“扁平化—矩陣式”管理優化了組織結構，減少了管理層級和無效勞動，使信息快速和有效傳遞，最大限度提高了工作效率。同時，決策權的向下移動，也使師生的需求以最快的速度得到響應，學校由此充滿了活力。在“扁平化—矩陣式”組織結構下，學校構建了職能部門、學部、年級、學科組共同負責、各有側重、協同作戰的機制，從而使學校的教育教學質量得到了充分的保障。近年來，學校實現了跨越式發展，成為北京市乃至全國基礎教育界有影響力的品牌學校。