薪酬管理問題分析及對策探討

陳夢奇　殷建平

摘要：薪酬管理是人力資源管理主要職能之一，薪酬管理水平的高低直接影響到企業效能和外部市場競爭力。文章就企業中常見的薪酬管理問題，以A特種機器人有限公司為例，運用六維薪酬診斷模型，分別從戰略、平衡、競爭、激勵、成長、政策等六個方面全方位對A公司薪酬管理存在的問題進行診斷，并分析問題的成因，隨后提出了五點管理提升對策，同時也希望對其他公司在薪酬管理方面具有借鑒意義。

關鍵詞：薪酬管理;六維薪酬診斷模型

一、A公司背景介紹

（一）公司簡介

隨著我國加快推進制造強國建設，工業機器人成為制造業轉型升級的重要抓手，機器人被譽為“制造業皇冠頂端的明珠”，機器人的研發、制造與應用已經成為衡量一個國家科技創新和高端制造業水平的重要標志。

A公司是一家具有國資背景，成立于2018年，專門從事特種機器人產品研發、制造、銷售、測試、培訓和服務于一體的高新技術企業，員工人數126人。在機器人行業蓬勃發展的同時，雖然A特種機器人公司初見規模，組織架構逐漸完善，戰略目標也愈發清晰，由于發展規模不斷壯大、可供借鑒發展經驗少，對技術要求高，公司治理問題日益凸顯，尤其在薪酬管理方面，由于A公司缺乏行之有效的薪酬體系及激勵機制，造成A公司員工消極怠工且人員流失嚴重，作為一家高端、前沿的高新企業，人才更是其發展的第一動力，想要搶占市場藍海，人才的“選、用、育、留”是A公司必須要克服的障礙。本文運用六維薪酬診斷模型對A公司薪酬管理現狀進行診斷，以發現問題，分析原因，并提出解決方案。

（二）調查方式

1. 資料分析

對A公司組織架構、員工信息、工資表、入離職情況、晉升情況、績效考核情況、薪酬制度、福利制度、培訓制度等進行查閱和分析。

2. 員工訪談

通過與各部門負責人進行一對一面談，組織員工座談會，傾聽管理層和員工在公司薪酬管理方面的最真實意見和看法。訪談的內容主要包括：對薪酬滿意度及公司現行薪酬體系和薪酬制度的看法等。

3. 問卷調查

調查問卷采取網絡發放、匿名填寫的方式，結合Hackman和Schwab（1985）設計的薪酬滿意度量表（Pay Satisfaction Questionnaire）、明尼蘇達工作滿意度量表（Minne-sota Satisfaction Questionnaire）及Likert 5級量表來反映員工對于所問問題的5級態度，即非常滿意、比較滿意、一般、不滿意、非常不滿意，以增加員工對于指標的區分能力，提高本次調查效度。此次問卷共發放125份，回收123份，均為有效問卷，回收率與有效率均達到98.4%。問卷調查結果不容樂觀，經統計， “一般”和“不滿意”這兩項選項選擇人數占總人數的57.6%，總體薪酬滿意度偏低，A公司亟須在薪酬管理方面進行改進和優化，以達到薪酬“吸引人才、留住人才、激勵人才”，發揮人力資本潛能的作用。

二、A公司薪酬管理存在的問題

運用六維薪酬診斷模型（見圖1）結合問卷調查結果及員工訪談結果對A公司薪酬管理中存在的問題進行全面診斷，A公司薪酬管理存在的問題如下。

（一）薪酬缺乏戰略導向性

從戰略維度來看，A公司沒有基于公司發展戰略設計與之相匹配的薪酬策略，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬組合策略。薪酬管理是人力資源管理中的重要組成部分，是服務于人力資源工作整體的，而人力資源工作是為公司整體戰略服務的。因此，薪酬管理的切入點是從公司戰略分解至人力資源戰略，最后得出薪酬策略。戰略視角下薪酬策略制定是決定能否支撐公司戰略以及實現對員工合理、高效激勵的起點。而A公司決策層未意識到薪酬策略對企業戰略的支撐作用，也無法明確制定薪酬策略的目標是什么。由此，做出了一系列錯誤舉措，如A公司為了控制薪酬成本而向研發支出傾斜，員工薪酬兩年沒有做過調整，造成與市場薪酬水平嚴重脫節，大量核心技術人才因此流失。

（二）薪酬無法體現內部員工差異

從平衡維度來看，A公司沒有針對不同管理層級、不同職位、不同能力給員工發放工資，沒有合理體現內部員工差異。由于A公司從來沒有對員工做過崗位價值評估，也沒有職位體系，造成對于每個崗位的薪酬都是經由管理層對處在本崗位的員工表現結合市場薪酬做出的主觀判斷，缺乏清晰、客觀的考量標準，自然也就不知道每個崗位真正的價值，造成內部薪酬混亂，員工抱怨頗多，如新入職員工與老員工薪酬一致，薪酬倒掛現象嚴重，這也是員工對薪酬喪失公平感的主要原因之一。隨著企業規模擴大，分工越來越明確，其崗位數量也會越來越多，如果只憑經驗給員工定薪，不僅會增加其工作量，還會因為經驗的客觀性打破公司內部平衡。

（三）薪酬缺乏外部競爭力

從競爭維度來看，A公司核心中高層崗位的薪酬相較于市場水平處于中等甚至偏下的狀況。企業支付的薪酬水平的高低將直接影響企業在勞動力市場中的競爭力，而勞動力素質的高低在一定程度上決定了企業的發展水平和發展前景。尤其是A公司所處的特種機器人行業，由于人才儲備量少，對于專業技術人員的爭奪更加激烈，其薪酬水平在市場處于落后狀態，也會讓應聘者錯誤估計公司實力水平，從而不予考慮，這就相當于“扼住了A公司發展的喉嚨”。

（四）薪酬激勵作用未完全體現

從激勵維度來看，A公司的薪酬激勵作用未能完全體現。一方面表現在沒有建立與績效表現相關聯的薪酬激勵機制，員工薪酬固浮比剛性過大，柔性偏小，這導致實際工作內容與產出關聯并不大，導致員工認為做多做少、做好做壞都一樣，“大鍋飯”現象嚴重，生產和研發進度受阻;另一方面，在A公司目前的薪酬構成中缺乏長期激勵機制，長期激勵的缺乏，不利于員工與企業共同發展，形成“同呼吸、共命運”的利益共同體。最后，A公司也沒有針對不同工作性質的員工進行個性化的薪酬要素設計，如對技術人員設置研發項目獎，對銷售人員設置年度提成獎等。

（五）薪酬晉升渠道單一

從成長維度來看，A公司并未基于員工能力增長建立與之相匹配的動態薪酬調整機制，且薪酬晉升渠道單一，當前A公司員工只能通過職位提升來提高工資，但是職位空缺只有在上司離職或部門擴張時才會偶爾出現，面臨“僧多粥少”的局面，不利于員工的職業生涯發展。另一方面，在薪酬晉升渠道單一的情況下，如果某一崗位員工表現優秀，已經具備擔任更高一級職位的勝任能力，但因為沒有崗位空缺，員工晉升無門，薪酬得不到調整，員工的積極性也會隨之喪失，這樣不僅阻礙了員工的成長與發展，也會反向迫使優秀員工為了尋求薪酬的上升而離開企業。

（六）薪酬政策不公開透明

從政策維度來看，A公司缺乏完善的薪酬管理體系，通過訪談得知，一方面員工不了解本人的職級，也并不清楚本人當月的薪酬最后由什么薪酬要素構成。另一方面，年終獎的發放也沒有統一的標準，年終獎由高層領導根據本年度盈利情況臨時決定，考量因素變換頻繁，沒有成文的規章制度，致使年終獎非但沒有對員工起到預期的激勵作用，反而引起員工對公司的不信任感。

三、A公司薪酬管理問題成因

（一）公司管理層薪酬理念滯后

薪酬理念是企業薪酬管理的“指明燈”，本質上是企業核心價值觀的重要體現，但是A公司管理層都是從母公司調任的管理人員，管理模式具有老牌國企傳統守舊的特點，對于薪酬管理不夠重視，認為人力資源工作還是以辦理員工入職、離職、調崗、升遷等工作為主，在薪酬方面，倡導節約人工成本，即“以最少的投入，獲得最大的產出”。薪酬理念的滯后，使得A公司實際發展與薪酬理念的價值觀導向相背離，由此出現的一系列問題，如薪酬結構不合理、本公司薪酬水平與市場薪酬水平相脫節等，都不能說明與管理層薪酬理念滯后沒有關系。

（二）人力資源部能力有限

A公司人力資源部門下設在綜合管理部下，而人力資源部門作為公司薪酬管理的主導部門，含部門經理在內三人雖都是本科及以上文化程度，但都不是人力資源科班出身，未經過系統的薪酬管理學習與培訓。目前，該部門成員只能滿足公司在招聘、工資結算、績效數據匯總、培訓組織、勞動關系處理等基礎工作。在大量工作和精力有限的情況下，A公司人力資源部只能機械地執行現有的薪酬管理制度，即使明確知道A公司目前在招聘難、用工難、留人難等方面的問題層出不窮，但仍無力徹底從內部解決。

（三）績效考核不規范且流于形式

A公司目前使用的是KPI（Key Performance Indicator）關鍵績效指標法，每月度根據員工績效表現由部門領導打分，績效考核制度實施的本意是調動員工積極性和主動性，發揮企業人力資本的最大潛能，但A公司在考核指標設置上，一方面，定性指標占比多，定量指標僅占比少，指標設置不完善，部門領導往往先入為主根據個人印象、人情關系進行打分，有時甚至只是走個過場向人力資源部交差;另一方面，A公司對于績效考核系數設置不合理，只要考核達到80分以上，績效工資就可以按照1.0系數全額發放，即便績效考核分數得分為0，績效工資也可按照0.8系數發放，對于月度績效在總薪酬中占比本就不大的A公司員工來說，自然也就不會把績效考核當作一回事。

四、A公司薪酬管理提升對策

（一）建立寬帶薪酬體系

企業在進行薪酬體系設計時，主要從薪酬水平選擇、薪酬結構構建及薪酬組合策略這三方面考慮。其中，薪酬水平的高低影響到企業在勞動力市場的競爭力;薪酬結構強調了企業內部職位或薪酬等級數量、不同職位或等級之間的薪酬差距以及確定這種差距的標準;薪酬組合則指薪酬要素的組成，如固定薪酬、浮動薪酬和福利等。結合A公司戰略目標和企業規模，宜采用寬帶薪酬體系，寬帶薪酬體系是對傳統上帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進，即對組織中原有的多個薪酬等級和較小的薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級及相應較寬的薪酬變動范圍。

寬帶薪酬體系的實行有利于弱化等級觀念，減少等級差別，保持組織架構的精簡和靈活;引導員工專注提升個人技能，薪酬等級的足夠“寬”，減少了員工因為想提高薪酬而計較的職位晉升問題，從而專注于自身技能的提高;以市場薪酬水平為導向制定的薪酬水平策略，對勞動力市場供需變化情況反應靈敏，有利于企業提高薪酬競爭力;通過崗位價值評估，從而合理地對崗位定薪，有利于形成公平機制。

（二）拓寬職業發展通道

拓寬職業發展通道可以通過建立職位體系來實現，即職位與職級二者并行的方式，一方面實現職級互通，解決了職位數量有限的問題，另一方面為職位晉升提供可靠路徑。職位體系既可以激活員工成長，促進和釋放員工的創造力，也能夠形成既激勵有效，又約束到位的人才培養、選拔機制。完善的職位職級管理也可以推動企業經濟結構優化和持續發展，成為激活人才活力的有效保障。

根據A公司的核心發展方向與員工未來的職業發展所設計的A公司的職位體系呈網狀結構，在橫向上把具有相同或相近業務能力、業務水平的崗位歸類，設置了管理、技術、銷售、服務、職能、操作六大職位序列;為保證每個崗位在職位序列中都能找到對應的職位層級，在縱向設置了9級職業等級階梯，以此建立與員工能力增長相匹配的職位管理體系。

（三）重視績效體系管理

A公司需要重視績效體系管理，使之真正達到績效考核的目的，而非流于形式，走個過場?？冃Ч芾淼谋举|是通過科學的績效衡量方法推動員工績效改進，提高工作效率，最終實現公司員工與公司價值的雙提升。所以，有效的績效體系的管理應該立足于兩個至關重要的視角——戰略和激勵。因此，在公司運行中，應該極其重視公司戰略和公司目標的研討與澄清。

A公司績效體系保障措施如下，在績效指標選取階段，邀請員工參與其中，對公司戰略目標進行層層分解，這么做的好處是參與公司戰略分解的過程使員工對公司戰略和績效目標更加認同和理解，既可以激發員工工作自主性，提升員工“主人翁”的意識形態，又可以引導員工正確的行為和努力的方向;在每月度的績效考核時，部門負責人需對員工坦誠相待，對員工的工作業績做出客觀評價，保證員工對于績效考核結果具有申訴權，并建立申訴渠道;人力資源部門核對、分析、對比績效考核結果，對績效考核結果優異的員工分析其工作經驗，總結工作方法進行推廣;對績效考核結果下滑或分數較低的員工，及時給予指導和幫助。

（四）完善薪酬制度

對于薪酬制度，A公司一是需要做到公開、透明，二是需要做到全面、規范。一方面，薪酬制度的公開、透明是保障員工參與薪酬管理的有效途徑，薪酬制度的不公開透明除了導致信息傳播效率低下甚至產生制度扭曲、誤解的問題外，最主要的就是會讓員工感覺到不被信任與認可，有一種被排除在外的感覺。另一方面，如果薪酬制度不全面、不規范，也會讓員工在對薪酬產生疑問時無據可依，產生混亂，由此產生對公司的偏見，加劇人才的流失。

A公司制度保障措施如下，完善人力資源各項管理制度，包括：員工招聘制度、員工薪資調整制度、員工績效考核制度、員工獎懲制度、員工晉升制度、員工培訓制度、員工福利制度等。全面、規范的薪酬制度相當于公司薪酬體系運行的“基本大法”，其制定不以管理層的喜惡和個人意志為轉移，是由人治轉向制度化、規范化發展模式的體現。

（五）健全溝通機制

在管理溝通方面，A公司需建立健全溝通渠道。A公司26～35歲的員工占比達到52.4%，“90后”員工多達總人數的一半以上，工作特點就是其意見能夠被采納、認可。收集薪酬管理反饋意見是與員工雙向溝通的一種方式，會讓員工產生參與感，單單這樣的參與過程就可以滿足員工的知情權、尊重感、歸屬感等高層次需求，同時也能激發員工對組織目標的認同和理解。

A公司溝通、反饋渠道建設如下： A公司員工可以通過公司內網平臺向直接相關責任人發送郵件，也可以直接提出面談;人力資源管理部每月會從各部門隨機抽取10位員工單獨進行面談;薪酬管理委員會每三個月召開一次各職級員工座談會，以收集員工對于薪酬的看法和意見，及時作出調整。

五、結語

薪酬管理無疑是人力資源管理最重要的工作內容之一，薪酬管理質量與水平高低將直接影響到員工工作效率和工作積極性，進而影響企業健康、可持續發展。企業應充分認識到薪酬管理的作用，明確薪酬管理對于企業發展的重要意義，并針對薪酬管理中存在的問題不斷完善、積極作出修正和調整，確保企業在正確的戰略軌道上繼續前行，實現企業的蓬勃發展。

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【作者單位：中國石油大學（北京）】