上海交大社融合發展路徑淺析

仇芳芳

摘 要：本文從一個一線編輯的角度，以上海交通大學出版社的融合發展實踐為例，對出版業融合發展的過程、問題和方向予以思考和總結，以供探討與借鑒。

關鍵詞：融合發展 數字資源 特色內容

出版業的融合發展一直處在探索實踐中。每個出版社都有自己獨特的資源優勢和定位，出版融合發展是建立在自身優勢基礎上的發展實踐，沒有固定的路徑和方法。出版社如何從自身視角深刻理解環境，并在不確定的未來趨勢中制訂融合發展戰略，是出版社發展的重點。

一、上海交大社融合發展實踐的五個階段

以數字出版為代表的新興出版不斷發展，出版社對融合發展的內涵和路徑有了更加深刻的認知。出版融合往往伴隨著內容生產、運營模式、渠道推廣、技術方式的融合創新。上海交通大學出版社出版融合是從數字業務開始的，經過近幾年的快速發展實踐，從內容到渠道再到平臺，探索出一套適合自身的發展路徑。

第一階段：“紙電同步”與數據庫雙線并行

融合發展早期，整個出版行業都在應對數字閱讀方式變革所帶來的沖擊，出版社改變圖書閱讀形式是迫在眉睫的事情。上海交大社在2015年就已開始“紙電同步”發展策略。為了推進這項工作，在政策上，上海交大社決定電子書制作的全部成本由出版社承擔，為期三年，以緩解編輯轉碼的成本壓力;在實施上，上海交大社實行“以少帶多”，即從接受度高的編輯入手，從少量紙書的“紙電同步”入手，最終帶動所有編輯投入。

《簡單有趣的個人管理系列》叢書就是在這一時期脫穎而出的。這套電子書一共7本，其中，《時間管理》和《毅力》在2016年至2017年一直是亞馬遜電子書經管類暢銷榜前十。電子書的熱烈反響帶動了紙書銷量增長。這套書一度成為上海交大社年度收益增長最快的“紙電同步”案例。

“紙電同步”讓上海交大社迅速積累了豐富全面的電子書資源，并較早獲得與亞馬遜、咪咕、掌閱等數字閱讀平臺的合作經驗，不僅形成了較為完善的生產、經營和推廣流線，也獲得了實際的市場紅利。但需要注意到，因為出版社沒有從圖書生產源頭解決“時間同步”問題，所以，“紙電同步”更多還是“先紙后電”，中間存在時間差。這就使得數字產品的生產僅停留在形式改變上，缺乏內容獨特性。如何在電子書業務之外展現出版社自己的特色？上海交大社的做法是開發數據庫，《中國地方歷史文獻數據庫》應運而生。

上海交大社深知內容為核心的關鍵意義，每個出版社都擁有自己的優勢資源?！吨袊胤綒v史文獻數據庫》的策劃、開發與建設是與電子書完全不同的獨立生產線，甚至也不屬于圖書衍生產品。數據庫的最初構思是以特色資源為主建立獨立數字產品。與此同時，對數據庫的市場投放，上海交大社也比較明確：走重點院校機構+直銷路線。雖然，當時出版社做數據庫的很少，數據庫代理市場復雜且多變，院校機構線路如何進入也不甚明朗，但上海交大社做出了直銷決定。出版社希望自己能掌握用戶源，能了解第一手市場反饋信息。當時，這種投入方式是需要極大冒險精神的。但現在看來，這個決策非常明智。

整體來看，上海交大社早期的發展路徑是“紙電同步”與“獨立產品”兩條線并行。這條思路一直延續至今。

第二階段：多種數字產品形態開發

“紙電同步”的效果在2017年達到一個高峰，這同時也得益于亞馬遜推出的Kindle Unlimited模式。電子書業務的實際效益讓出版社進一步關注各大閱讀平臺，也在同一時期，出版社開始意識到，數字內容可以不僅是電子書，也可以是音頻、視頻等多種形式。

自2017年起，上海交大社先后與喜馬拉雅FM、得到、今日頭條、抖音等優質渠道達成合作。這些平臺的流量紅利和知識付費風潮促使編輯在圖書形態上做加法，有聲書、音頻課、視頻課開始多線開發。

這一階段上海交大社主要面臨兩個問題。第一是數字版權的歸屬問題。與絕大部分出版社一樣，有聲書是上海交大社最先開發的內容形態。早期，上海交大社與平臺的合作主要是把圖文內容授權給平臺制作，這樣的好處是沒有制作成本，相對的，內容成品只能在這一個平臺銷售。隨著運營深入，上海交大社意識到數字產品的版權需要完全掌握在出版社自身手中，這樣才便于做多次投放、更新改版甚至版權輸出。因此，后期上海交大社的有聲書大多以找主播自制為主。

第二是出版社到底承擔什么角色。2018年得到平臺強勢崛起，知識付費全面開啟。這一時期，出版社對課程的開發，更確切說是出版社在自有的作者資源中尋找合適的作者，再通過出版社、作者、平臺三方共同策劃選定課程主題，最終由作者和平臺完成課程產出。出版社雖然一直是內容供應者，但音頻課的打造和紙書生產有很大區別，用戶使用場景和對知識的深入程度也非常不同。在音頻課的生成過程中，出版社更像經紀人，起到的更多是橋梁溝通作用，而實際的內容生成、內容把控、渠道推廣以及用戶體驗服務都以平臺為主。這導致作者可以不通過出版社與平臺進行二次合作。

這一時期，出版社處于新形態認知和新模式嘗試的階段，對融合產品的開發還屬于被動應戰狀態。編輯對融合產品的認知更新，來源于實際運營中與各大平臺的合作體會，是市場和用戶讓出版社做出選擇。

正是這種嘗試，讓上海交大社深刻認識到自身市場運作的不足，認識到僅靠與平臺合作和流量扶持不足以突顯出版社優勢，不足以留存內容，更不能留存用戶。因此，上海交大社決定建立能彰顯自身特色的產品和平臺。

第三階段：數字內容門戶自建

數字內容門戶的本質是出版社希望掌握市場主動權。出版社借助第三方技術團隊開發建設平臺，主要解決兩個問題：第一，內容資源可由編輯自行組合上傳;第二，結算信息和用戶信息由出版社直接掌握。

2018年，上海交大社開始建設和運營自有門戶?！澳街獝傋x”優先上線，以數字產品資源整體展示為主。在運營過程中，上海交大社結合用戶的使用反饋，又集中力量打造了垂直細分領域的K12產品——“交小星”。

這兩款產品定位各不相同?！澳街獝傋x”彰顯品牌效應和社會效應，雜而全;“交小星”著力教學資源，專而精。兩者均設置了三個不同界面：APP、微信H5和電腦端頁面，以配合圖書二維碼不同場景使用，其中H5與微信公眾號“輕對接”，適用度最為廣泛。

數字門戶的內容資源具有出版社獨特性，一部分是免費音視頻，主要用來積累紙書帶來的用戶流量;一部分是精心打造的數字產品（電子書、有聲、微課、詞典、詞卡、題庫等），主要用來銷售和變現。用戶在使用這些產品時，逐漸加深對出版社的信任與依賴;同時，編輯也在打造內容的過程中，進一步認識到開發圖書衍生產品和獨立數字產品的難度、深度、重要性和必要性。

數字門戶的存在讓出版社能更直觀地掌握用戶情況，促使出版社投入更多精力開發產品?？梢哉f，上海交大社對融合出版的發展認知，在建設和運營自有數字內容門戶的過程中，得到充分理解和深入。

第四階段：數字資源管理平臺開發建設（融合出版資源中心）

如果說自建門戶是出版社面向用戶的市場產品，數字資源管理平臺則是為編輯打造的內容系統。以往，出版社與市場第三方平臺合作，輸出的內容以“點”為主，即以某一個數字產品為主，輸出方式是“填空”，即只需要將這個內容上傳給平臺，平臺自會進行梳理和展示，連出版社在各平臺的主頁都有固定的模版樣式。

當我們開始運營自有內容門戶時發現，如果依然按照“點”的方式輸出內容，內容少尚可，內容多了就很容易混亂，因為這些數字產品的“點”已經分散到各個平臺，如果不對這些“點”進行“連線”，那么，隨著時間積累，這些內容將很難進行溯源、管理和多次輸出。因此，需要在出版社內部建立完善的資源管理系統。上海交大社自2019年開始籌劃和建設資源平臺——融合出版資源中心，2020年年初進行調研，2020年年底已完成絕大部分功能需求建設并投入實際運營。這一階段是“善其事，利其器”的過程。

筆者認為，數字資源管理平臺是出版融合發展到一定程度的必然產物，與出版社的圖書ERP系統并不相同。資源管理平臺是包含一本書所有內容形態的碎片化系統平臺，以一本書為中心，包含如下要素：這本書的內容文檔和封面（方便后續制成電子書），所有圖片包（后續可制作圖片庫），配套音頻、視頻（比如教輔類圖書），衍生課程（比如微課、慕課），關聯的教案課件，衍生題庫等。這些不同內容形態的生成和建立，由編輯策劃決定，并系統性展示資源，有助于編輯對內容進行梳理和深度開發。

融合出版資源中心的建設，是對出版社ERP信息的更多利用，打通了各個環節，集合數字化內容產出、存儲、應用和分發等功能。未來，內容資源的分發，可以做到一次上傳、多次使用、多渠道分發。這個平臺將是上海交大社實現全面出版融合發展的基礎。

第五階段：特色融合產品體系開發

上海交大社在前期積累了一些經驗，也獲得了一些成果。出版社既與平臺合作，也有自己的數字門戶和資源中心，產品在量上有了大幅增長，但是，我們在市場競爭中依然有“舉步維艱”的感覺，這是為什么？筆者認為，還是產品內容的問題。

現在的內容市場，不論是品種、門類還是深度、廣度，亦或是形式、風格等，都極為豐富。用戶如果想找尋某一個知識產品，基本沒有找不到的，唯一難處只是選擇哪一個。所以，如何在眾多產品中脫穎而出，既是出版社面臨的困境，也是突破的重點。

早在第一階段，上海交大社就已經開發了四個特色數字產品——數據庫，以歷史文獻為主，為出版社獲得了良好知名度，至今仍是對外銷售的重要產品?；诖?，出版社在數據庫產品體系上做升級，打造“數據庫云平臺”，并進一步開發建設了“平易近人”系列微庫、東亞筆談文獻數據庫、猶太難民與上海數據庫等產品。

數據庫系列之外，出版社在融合產品內容和形式上繼續做諸多嘗試。以自建平臺為基礎，在“慕知悅讀”大而全的平臺之下，繼續深耕垂直細分領域，除了K12“交小星”外，還建設開發了以教材課程服務為主的平臺“交我學”?！敖恍⌒恰薄敖晃覍W”都會成為上海交大社“交”系列的重要組成部分。

現階段，上海交大社的重點在于如何挖掘具有未來價值的內容體系，以及如何提升融合產品開發策劃能力。只有形成有持續影響力的產品體系和品牌，才能在日益嚴峻的市場環境中取得突破。

二、上海交大社融合發展中的不足和問題

出版社進行出版融合的嘗試過程中，有很多認知得到更新，也有很多不確定性更加突顯，從一線數字業務編輯角度，筆者認為在融合發展中存在的問題主要有以下幾個方面。

第一，戰略高度上缺乏管理機制和績效措施。融合發展是一個長期、持續的過程，同時又是一個迫在眉睫的事情。出版社大多明確提出了融合出版轉型的戰略方針，但如何具體部署和落實有待進一步明確。

出版社的頂層設計、組織架構與績效機制，可以說是推進其融合發展戰略的關鍵所在。出版社圖書方面的績效政策是比較完善的，但涉及融合發展方面，特別是數字和紙書相融合方面，還需要進一步調整規劃。如果這些不清晰，對于以圖書任務為主的傳統業務編輯而言，就缺少實踐動力和方向，不利于實現融合發展在全社層面的深入落實。

第二，廣度上，對融合產品的開發未能覆蓋到全體編輯。出版社在自身發展過程中對其紙質出版物的依存度依然較高。編輯的績效任務是紙書，這就使得編輯在初期策劃圖書產品時，不會考慮或很少考慮到多種形式及多次開發的可能。這樣一來，對融合產品的嘗試可能只集中在某些部門或某些編輯。同時，傳統出版社金字塔式的組織力量和生產體系在出版融合的趨勢下，容易顯得分散、反應遲緩，編輯無法充分調動資源，缺乏快速反應和響應機制，很難適應出版融合新形勢下的變化需求。

第三，深度上，缺乏具有強勁市場競爭力的融合產品。出版社目前的融合產品形態相對比較單薄，主要集中在教育教輔、科普讀物等領域，以此作為圖書內容的音視頻補充。這些產品以圖書原有用戶群體為主，覆蓋面和影響力有限。其他領域的融合產品形式較為單一，交互性或體驗感不強，與豐富的線下需求不成正比。同時，出版社開發特色融合產品的時間線長、更新慢，很容易被市場同類產品替代。比如數據庫產品，在上市之初很有競爭力，但隨著市場的逐步成熟，越來越多的出版社及內容供應商也開始拿出自有獨特資源開發數據庫，這類產品正在面臨越來越嚴峻的市場考驗。如果沒有其他更具市場競爭力的獨立融合產品進行補充，出版社的市場空間將很快被壓縮。

第四，強度上，缺乏強有力的市場推廣能力。相對于市場流量平臺，出版社在技術研發、運營渠道和推廣方式上明顯不足。出版社主要以官微、線下新書發布活動為主，在新品上線時，主要依賴于大眾平臺的推廣頁面和推廣位。這些方式較為傳統，在推廣力度上遠遠達不到轉化效果。市場上各類熱門推廣方式層出不窮，出版社雖然一直在嘗試短視頻和直播，但投入精力有限，效果有限。針對專業運營方式的探索和學習是非常有必要的，而出版社現階段缺乏有市場經驗的強力運營團隊，這在一定程度上影響融合發展的推進進程。

三、上海交大社融合發展的后續之力和方向

出版融合發展的核心是內容，內容創作的核心是人才。內容的優勢就是競爭優勢，融合發展的落腳點不是單個產品，而是整個出版體系，是通過出版人專業的眼光和獨特的想象力發現有價值的內容，用專業規范和標準整合內容資源為用戶提供知識服務。

基于此，筆者認為出版社在融合發展的著力點上，首先是要調動編輯的積極性。讓編輯愿意付出時間和精力去開發融合產品。這需要提升編輯的選題興趣和試錯精神，更重要的是從出版社層面為編輯提供完善的政策支持和激勵機制，建立符合融合發展的體制機制及流程結構，積極調動編輯的積極性和創造性，讓編輯在融合創新的過程中沒有后顧之憂。

其次是重視編輯轉型，強化策劃能力。融合出版離不開內容，擁有融合產品的策劃生產能力很關鍵。出版社常有優質圖書編輯，但在融合產品的策劃編輯上是相對欠缺的，編輯對融合產品的熟悉程度以及相應策劃能力都還有待提升。

如何有效補足？筆者認為主要有兩個途徑。第一，從小型數字項目著手，在試錯中培養，這需要時間和成本。第二，增強內部培訓，通過定期邀請先進的數字技術團隊、優質大眾平臺策劃團隊、有經驗的出版社同行來分享成功案例，從技術角度、用戶體驗角度和內容選擇角度不斷對編輯進行認知迭代的培養。這樣的分享最好以編輯實際項目需求為主、小范圍展開，這種撼動和提升效果最為明顯。強化編輯的互聯網思維和數字出版素養，培養既懂策劃又懂技術的復合型人才，培養在學術領域有話語權、專業基礎扎實，既能編輯文稿又懂數字出版的復合型編輯，是出版社的工作重點。

再次是延續開發有獨特價值的內容資源。為什么用“延續”這個詞？因為出版社有很多獨具特色的內容資源還沒有開發完全，完全可以進行融合出版的二次利用。

一是學科資源。大學出版社有高校等科研機構的合作優勢，可以立足優勢出版領域和學科領域，建設學術出版基地，挖掘優質的文獻資源和專業資源，將院系的特色成果通過數字化方式分階段、分主題、分系列呈現，共建內容平臺和知識服務平臺。這是出版社建立內容體系的源泉。比如上海交大社的數據庫產品中國地方歷史文獻數據庫、東京審判文獻數據庫，這些獨具特色的資源來源于上海交通大學地方文獻研究中心、東京審判研究中心，其專業性強，資源豐富，成果豐厚，在文獻開發建設上具有很強的可持續性。

二是主題資源。主題出版具有強大的融合價值潛力，是出版社落實融合發展的良好基石。很多有影響力的主題出版資源目前僅有圖書，可以進一步開發成資源庫和知識平臺，成為獨具特色的融合產品。比如上海交大社的“大飛機出版工程”“精準醫學出版工程”，全系列上百本圖書，在建設資源庫的同時還與相關培訓體系合作，將數字內容和案例教學相結合，開發潛力巨大。

三是教育資源。大學出版社普遍有自己的教材教輔優勢資源，而智能教育產品會是教育版塊融合出版的突破口。同樣是配套內容，如果它們與科技、智能、場景相結合，產品所附加的價值就會顯著提升，區別于普通音視頻產品。

在融合發展的背景下，出版社不再僅僅是內容提供商，要轉型為知識服務商。出版人將不再只是看到單個選題，更要關注的是某個專業領域的內容資源，關注作者和研究機構的研究整體狀況和需求，整合專業領域的核心資源和特色資源，通過技術形成內容聚合平臺和知識服務平臺。

最后是關于融合產品的宣傳推廣，應當小而精。融合發展不僅是產品融合，還有渠道融合。出版社作為一個內容機構，相對市場中的新興平臺，其推廣方式比較傳統。如何在相對傳統的方式上做加法，主要在于針對性和持續性，更確切地說，需要在垂直領域深耕。在筆者嘗試的眾多推廣形式中，抖音、微信公眾號、微信社群是對出版社而言性價比和轉化率較高的推廣形式。短視頻順應潮流，長文章展示深度，社群運營深耕用戶。這些一方面可以建立出版社自己的品牌賬號，自行決定推廣內容和形式;另一方面可以實現產品銷售，直接與用戶建立交流和聯系。

除此之外，出版社可以嘗試與外界優質推廣團隊跨界合作，他們的內容和推廣形式非常靈活，而這些常?？赡苁浅霭嫔缇庉嬀Σ粔蚧蛘卟簧瞄L的地方。適當投入預算，借助外界團隊合作，會非常有助于出版社更高效地提升推廣影響力。

四、結語

融合發展關系到出版社的生存發展。融合發展是一個長期、持續的過程，需要建立在自身優勢的基礎上。對融合發展的探索是從認知到實踐、再認知再實踐的過程。每一個階段都伴隨著內容、技術、渠道的沖擊和創新，只有思考與嘗試，才能看到問題，解決問題。鑒于筆者的從業經驗，有關出版社層面的總結和思考有諸多局限，但筆者始終堅信，勇于探索與嘗試的出版社最終都會找到適合自己的融合發展道路。這是挑戰，也是機遇。

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（作者單位系上海交通大學出版社）