基于勝任力的裝備制造國企崗位測評體系構建及應用

摘? 要：受制歷史原因，國有裝備制造企業長期以來普遍存在“高水平大鍋飯”現象，構建“能進能出”的市場化用工格局，有效破除體制機制桎梏，方能實現高質量發展。本文基于勝任力視角，在對企業內部開展崗位測評必要性分析的基礎上，系統闡述測評體系構建方式和測評路徑實施流程。實踐結果表明工作對強化市場化用工配置，盤活人力資源存量具有重要意義。

關鍵詞：國企;裝備制造業;崗位勝任力測評

國有裝備制造企業作為我國工業生產體系核心，在向高端化、智能化邁進過程中，傳統以人力資源堆砌為主的粗放式用工理念已經不符合現代企業發展需要。工作實踐中暴露出員工隊伍結構不合理、部分崗位人員冗余，基層單位與人力資源管理部門在崗位定員和總量管理上博弈等問題。造成這種現象的原因在于企業市場化用工機制不健全，缺乏對人力資源的有效管控。崗位勝任力指與員工工作績效或工作成果直接相聯系的知識技能、特質動機的集合，推進崗位測評，建立健全員工履約評價退出機制，充分實現企業人崗匹配，是進一步推動國有企業三項制度改革，實現企業高質量發展的重要抓手。

一、開展崗位勝任能力測評的意義

（一）提高政治站位的必然要求

習近平總書記指出：“國有企業要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業”。三項制度改革作為國企改革三年行動的標志性工作，是國有企業深化改革的“牛鼻子”。在全體在崗員工中開展崗位勝任能力測評，正是深入響應用工制度改革方略，強化人才隊伍建設的重要手段。是落實黨中央、國務院國資委關于深化國企改革決策部署的重要政治任務。

（二）實現高質量發展的客觀需要

當前國有裝備制造企業發展面臨著復雜嚴峻的形勢。從外部環境看，世界正在經歷百年未有之大變局，疫情沖擊導致原材料供應鏈衍生風險加劇;從行業發展看，國內外大型裝備制造行業加速兼并重組，市場空間被進一步壓縮;從企業自身看，產業的發展對內部基礎管理工作提出了新要求。面對更趨復雜的內外部環境，只有主動求變，持續開展優員優效，切實提升管理水平，才能保持持久競爭優勢。

（三）激發內在活力的應有之義

國有裝備制造企業發展過程中長期存在著人員數量冗余、人崗匹配度低等問題?；陧攲釉O計角度，加強用工規劃和員工能力建設成為當務之急。以崗位勝任力測評為抓手，制造競爭性流動條件，構建員工市場化流動局面，打破“鐵飯碗”，是加快由傳統勞動密集型企業向精益生產企業轉型升級，全面提升企業市場化、現代化經營水平的重要保證。

二、基于勝任力的崗位測評體系構建

以勝任力為基礎的崗位測評體系，包含評價標準體系、評價方法體系、評價制度體系和評價組織體系四大部分，各體系間相互關聯。

（一）評價標準體系

評價標準體系是在對企業內部崗位進行系統工作寫實和業務流程梳理基礎上，形成評價標準即崗位勝任力模型。模型針對企業內部不同職類分職業素養、通用知識、專業知識、通用能力、專業能力5個維度構建評價體系，各維度下又包含若干評價指標。

（二）評價方法體系

評價方法體系是組織開展崗位勝任能力測評所應用的方式方法總和，主要由360度測評、知識測評和技能測評構成。其中360度測評重點針對員工職業態度和素養等隱性能力進行考評;知識測評重點考察崗位所應具備的基礎和專業知識，測評方式為從“崗位應知應會”考核題庫中隨機抽題;技能測評主要針對技能操作類人員，結合國家職業技能鑒定標準，采用現場實操方式考核。

（三）評價制度體系

評價制度體系是保證崗位勝任能力測評公平、有序開展的制度流程類文件總和。通過制度體系構建，規范測評工作要求，明確測評程序、測評人員范圍、崗位勝任標準和不勝任崗位人員處置、確保測評工作統一客觀。

（四）評價組織體系

評價組織體系是崗位勝任能力測評開展的實施主體，測評工作應由企業人力資源管理部門牽頭制定指導意見，各基層單位成立專項工作機構，統籌謀劃實施方案，明確目標及進度安排，為測評工作順利開展提供組織保障。

三、崗位勝任能力測評實施路徑

（一）加強政策宣貫，提高思想認識

人力資源部組織工作人員深入各單位對用工現狀開展調研，做好崗位體系和編制診斷，加強政策宣貫，提高基層單位對開展崗位測評、暢通不勝任員工退出渠道的認識，做到思想統一，牢固樹立經濟有效、精干高效，員工能進能出的用工管理理念。

（二）制定實施細則，規范測評程序

測評工作遵循“試點先行，全面推廣”原則，人力資源管理部門以崗位測評體系為依托，制定測評工作指導意見，組織試點單位開展測評并結合工作實踐暴露問題對測評方案進行調整，標準化崗位測評流程。各單位結合生產經營實際情況，完成崗位勝任能力測評實施方案制定，報人力資源部審核通過后按照有關規定履行民主程序并陸續開展崗位測評。

（三）搭建人才市場，暢通退出機制

各單位經崗位勝任能力測評被判定為崗位不勝任員工，統一移交至企業內部人才市場管理。人才市場既是“人才蓄水池”，也是“退出緩沖池”，針對工作業績差、能力水平低、不勝任崗位員工通過采取針對性轉崗培訓、提供余缺崗位信息等方式進行再上崗支持。

（四）健全管理體制，加強員工管理

測評工作結束后，結合測評結果系統盤點崗位勝任能力與員工實際水平差異，制定針對性培訓提升方案。推行崗位合同管理模式并加強日常用工管理，常態化人員考評退出機制并通過人才市場動態調劑，形成勞動力資源有序流動局面。

四、基于勝任力的崗位測評工作實踐效果

（一）打破“鐵飯碗”，實現員工能進能出

通過對不適者進行崗位調整，提升了企業內部人崗匹配程度，健全了員工履約評價退出機制，有效解決員工壓力不足、動力不強的問題，逐步樹立起“適者進、不適者出”的市場化用人導向。

（二）統一思想，匯聚形成改革創新共識

通過組織開展崗位測評，人力資源部和用工單位間統一了思想認識，認識到人崗匹配、優員增效的重要意義，加快匯聚形成改革共識，進一步推動構建市場化用工機制。

（三）提升了指標，各項結構明顯優化

測評后員工隊伍年齡結構和素質結構顯著優化，在崗員工本科及以上學歷人員占比提升，日常工作績效改善明顯，整體工作氛圍積極向好。

（四）增強了管控，系統盤點人力資源

測評有助各單位全面梳理內部管理流程，系統掌握本單位人力資源質量、數量、結構，科學盤點職能、業務和人崗匹配，全面提升人力資源管控水平。

參考文獻

[1]何瑩.電力企業崗位勝任力人才評價體系的構建[J].商訊，2019（31）：113+115.

作者簡介：薛松（1995年7月-），男，漢族，甘肅蘭州人，中車大連機車車輛有限公司人力資源部，助理工程師，碩士，研究方向或主要從事：人力資源管理。