醫院如何做好財務管理中的人工成本管理

楊 浩

前言

根據國家衛生健康部門公布的數據，2020 年，我國醫療機構數量達到100.7 萬個，同比增加7812 個。為保持醫院的服務能力與服務水平，合理利用市場優勢，醫院在管理過程中，無疑要求從實踐角度出發，通過對人工成本等環節的科學把控，保持較大的收益空間，使得醫院在公共衛生領域，具備更多的主動權，實現資源的高效配置，推動醫院的平穩運行。

一、人工成本管理重要性

對人工成本管理內涵與重要性的梳理，醫院管理人員從多個維度出發，精準把握財務管理框架下人工成本管理的基本內涵，把握管理關鍵節點，為后續管理舉措的優化完善提供方向性引導。

人工成本是醫院經營管理過程中，對醫護人員支付各類勞務費用，從實際情況，醫院人工成本涵蓋了職工工資、社會保險費用、職工福利、教育培訓費用、勞動保護費用、職工住房以及其他人工成本支出。近些年來，隨著我國國民經濟的持續深入發展，人工成本的整體規模逐步增加，在這種情況下，基于醫院的發展要求，厚植長期競爭優勢，有必要做好人工成本的管理工作，旨在通過人工成本支出規模的有效控制，合理安排人工成本支出項目、調節人工成本支出規模，逐步細化人工成本控制的相關指標。具體來看，人工成本作為醫院剛性成本支出，是醫院財務管理的重要組成，為保持人力資源優勢，發掘、培養高素質人才，醫院往往需要投入必要的資源，逐步提高醫護人員的物質待遇，以增強醫院對于醫護人員凝聚力，控制醫護人員離職機率，保持醫院職工隊伍的穩定性。

二、醫院人工成本管理中存在的問題分析

醫院在人工成本管理環節，在多重因素的影響下，極易誘發各類問題，管理過程中暴露的問題，如果沒有得到妥善的處理，勢必造成人工成本管理成效不佳，引發額外的人力成本費用支出，對于財務管理的整體成效產生消極影響。

1.人工成本管理認識不到位

人工成本作為醫院人工成本管理的有機組成，是保證醫院財務管理成效、壓縮成本支出的重要手段。但是與傳統醫院不同，醫院具有較強的公益屬性，運營過程中，更加注重自身的服務能力，這種管理思維，在很大程度上影響了人工成本管理工作，導致人工成本管理思維、管理方式與醫院人工成本管理需求不兼容，這種情況的長期存在，使得醫院無法適應市場環境下的發展要求，限制了醫院自身的發展空間，甚至削弱了競爭力。近些年來，各級政府主導了醫療衛生體系改革，逐步將市場要素、競爭要素納入醫院運營管理之中，嘗試轉換醫院財務管理體系，保證人工成本管理的科學性、有效性。但是，多數醫院仍舊沿用傳統的財務管理思維、管理認知，分析人工成本管理的要求，理順人工成本管理的思路，這種人工成本管理認識水平，無疑限制了醫院人工成本管理的有效性與精準性，導致管理工作出現漏洞，無法實現人工成本的合理化配置，最終使得醫院在運行環節，難以調控資金，保證職工工資、社會保險、福利待遇的有效保障。

2.人工成本管理方式單一

醫院在做好人工成本管理過程中，為保持管理的有效性，需要財務管理人員統籌兼顧各類因素，綜合分析人工成本類型，在此基礎上，采取多元化的工作舉措，有針對性地完成人工成本管理工作。部分醫院在人工成本管理過程中，沒有能夠建立起完備的人工成本管理制度，制度的缺失，使得財務管理人員的工作定位缺乏整體規劃，這種情況的出現，使得整個人工成本管理效果不佳，難以發揮人工成本的制度優勢。同時人工成本作為醫院財務管理的有機組成，在較長的一段時間內，財務管理人員沒有給予必要的重視，這種認識偏差，導致財務管理人員沒有能夠從實踐角度出發，根據不同的人工成本構成，制定相應人工成本管理舉措，這種人工成本管理措施的缺失，使得醫院財務管理人員無法定向開展管理工作。例如，醫院財務管理人員在日常工作的過程中，由于承擔著會計核算、預算編制、人工成本管理等不同任務，大量的財務工作，牽扯了財務管理的時間與精力，這種情況的出現，使得財務管理人員在日常工作過程中，沒有能夠根據實際情況，針對人工成本管理內容創新管理手段，仍舊沿用傳統的方法手段，開展人工成本管理工作, 限制了財務管理人員工作的積極性，影響了人工成本管理最終效果。

3.人工成本管理對象多元

從構成的角度來看，醫院人工成本涵蓋了職工工資費用、社會保險費用、公積金費用、教育培訓費用、職工福利費用等不同的類別，類別多樣的人工成本無形中增加了人工成本管理的難度。隨著國民經濟的轉型以及醫療衛生改革的深入開展，醫院人工成本費用逐年上升，除了工資、保險以及其他費用之外，培訓、學習支出規模也呈現上升的趨勢。醫院在運行過程中，為保持自身良好的發展勢頭，全面保證自身的服務能力與服務水平，往往需要投入大量的資源，定期開展醫護人員的教育與培訓工作，培訓頻次的增加以及培訓規模的擴大，這種情況的出現，

4.人工成本核算方法不科學

醫院在組織開展人工成本管理的過程中，為保證管理舉措的有效性，管理人員需要將人工成本核算作為相關管理舉措的基礎與前提，著眼人工成本核算結果，結合醫院的發展需求，細化人工成本管理內容，完善人工成本管理方法，以不斷提升人工成本管理工作的成效。但是從實際情況來看，醫院在成本核算環節，選用的核算方法無法準確反映出醫院成本支出情況，引發核算數據失效。例如醫院在人工成本核算環節，沒有設置全面的人工成本核算項目，核算項目的缺失，使得人工成本核算結果無法真實反映出醫院人工成本支出情況。由于沒有科學的人工成本核算方法，管理人員在核算過程中，往往依據自身工作經驗粗略地開展產品原材料、職工薪酬等會計核算，核算數據的失真影響了后續醫院人工成本核算的有效性，管理人員無法依據人工成本核算結果，統籌分析醫院發展要求，進行相應的人工成本管理工作，引發醫院人工成本支出量增大。

三、醫院財務管理中人工成本管理基本思路

人工成本管理思路的明確，有助于管理人員劃定完整的管理框架，完成人工成本管理制度的頂層設計，實現人工成本管理各項工作的有序推進。

1.持續醫院成本核算方法的科學性

醫院在組織開展醫院人工成本管理的過程中，為保證管理舉措的有效性，管理人員需要將醫院成本核算作為相關管理舉措的基礎與前提，著眼醫院成本核算結果，結合醫院的發展需求，細化醫院人工成本管理內容，完善醫院人工成本管理方法，以不斷提升醫院人工成本管理工作的成效。但是從實際情況來看，醫院在成本核算環節，選用的核算方法無法準確反映出醫院成本支出情況，引發核算數據失效。例如醫院在醫院成本核算環節，沒有設置全面的醫院成本核算項目，核算項目的缺失，使得醫院成本核算結果無法真實反映出醫院醫院成本支出情況。由于沒有科學的醫院成本核算方法，管理人員在核算過程中，往往依據自身工作經驗，粗略地開展職工福利待遇、職工薪酬等會計核算，核算數據的失真影響了后續醫院醫院成本核算的有效性，管理人員無法依據醫院成本核算結果，統籌分析醫院發展要求，進行相應的醫院人工成本管理工作，引發醫院醫院成本支出量增大。

2.提升醫院人工成本預測的有效性

醫院基于人工成本管理工作開展要求，將醫院人工成本管理工作進行前置，期望通過醫院成本預測，高效配置各類資源，避免額外成本的產生，實現醫院成本的有效使用。我國醫院由于醫院人工成本管理起步較晚，管理體系不健全，管理人員在醫院人工成本管理環節沒有形成健全完備的醫院成本預測機制，對醫院成本內部影響要素、外部影響要素評估不夠徹底。這種情況的發生，降低了醫院醫院成本預測的精準性，管理人員以及決策者在醫院人工成本管理舉措的制定、轉型過程中，存在較大的漏洞，對醫院人工成本管理過程中，在出現的突發情況或者偶然因素的情況時，難以進行科學應對。

四、醫院財務管理中人工成本管理的主要策略

醫院財務管理過程中，對于人工成本的有效管理，要求管理人員在科學性原則、實用性原則的框架下，調整思路、拓展眼界，逐步創新人工成本管理策略，增強人工成本費用管控的有效性與針對性，實現財務管理有效升級。

1.加速工作觀念的轉變

醫院在完善醫院人工成本管理體系之前，需要從根本上認識到醫院人工成本管理工作的重要性以及自身在醫院人工成本管理方面存在的不足，通過思路認知的有效轉變，為后續方法創新與制度體系完善奠定堅實基礎。具體來看，醫院決策者需要從醫院長足發展的角度出發，明確醫院人工成本管理對于醫院成本投入規模、產品質量把控等工作的重要意義，積極主動地推進各項醫院人工成本管理優化工作的開展。同時，加大培訓與考核的力度，根據管理人員的構成情況，制定系統性的培訓計劃，借助主題培訓、經驗交流等多種方式，引導管理人員樹立起正確的工作理念，有效處理醫院在醫院人工成本管理方面存在的問題短板，促進醫院醫院人工成本管理體系的健全，增強醫院人工成本管理效能，逐步形成醫院競爭優勢，提振其市場表現，厚植產業優勢，在行業發展中獲得更多的主動權。

2.健全完善管理體系

為有效改醫院醫院人工成本管理環節暴露出的相關問題，管理人員在轉變工作觀念的前提下，明確醫院人工成本管理的要求與方向，在此基礎上，借鑒日本、德國等醫院的相關經驗，對醫院內部管理人員、管理職責等進行合理的分配，在醫院內部逐步形成一支專業能力強、職業素養高的人員隊伍，有效解決醫院人工成本管理專業化水平較低、管理單一的問題。在完成人員科學配置的同時，認真做好管理責任與工作要求的細化，逐步構建起體系化醫院人工成本管理機制，以確保各類醫院人工成本管理工作落實到位。

3.創新成本管控方法

醫院人工成本管理方法的完善，對于管理效能有著最為直接的影響?；诂F階段醫院人工成本管理存在的問題，認真做好醫院成本核算、預測等相關工作，具體來看，在成本核算環節，管理人員可以依托大數據技術，對各類數據進行整合發掘，形成完整的數據鏈條，降低會計核算工作的整體難度，增強會計核算結果的精準性，為后續醫院人工成本管理活動的開展提供了數據支撐。針對于醫院可能出現的醫院成本，管理人員應當健全質量損失成本預防機制，通過充分分析會計核算結果，兼顧醫院人工成本管理要求，調配人員與舉措，開展系統性的醫院人工成本管理工作，逐步消除各類因素對于醫院人工成本管理的影響，實現醫院成本的可控性。通過對會計制度的完善，逐步提升人工成本管理水平。

5.建立健全激勵機制

為搭建起專業化的醫護人員隊伍，減少醫院在人員方面的成本投入，可以嘗試依托激勵機制，發掘內部人才優勢。醫院在進行激勵機制健全與完善的過程中過程中，應當從實踐的角度出發，著眼于市場形勢以及醫院發展需求，決策者、管理人員以及工作人員等相關主體，有必要從實際出發，將激勵機制納入到人力資源大的工作框架下，有目標、有方向地進行整體性制度設計與工作規劃，確保激勵機制可以更好地融入到人力資源管理工作之中。

為完成這一工作目標，管理人員需要認真轉變工作理念，明確激勵機制的工作定位，掌握激勵機制的工作原理，在此基礎上，綜合考量醫院人力資源管理工作的基本要求，細化激勵機制的使用場景，確保激勵機制的開展符合預期，對后續制度的完善、發展有著極大的裨益。醫院管理人員在轉變思路的基礎上，需要有針對性地進行激勵機制的健全與完善。推動激勵機制完善的過程中，需要從制度層面出發，建立起完善的激勵機制制度。通過制度完善，規范各項激勵機制操作活動，確保激勵機制的如期進行，增強激勵機制的時效性。

在制度完善的過程中，醫院吸收借鑒過往有益經驗，在國家法律框架下，對激勵機制制度作出靈活調整，在保證醫院激勵機制合法性的同時，增強激勵機制的針對性，確保了整個激勵機制有序開展。以考核制度為例，為激發醫院工作人員工作的積極性，確保激勵機制的有效落實，激勵機制開展過程中，部分醫院建立起完備的激勵機制考核機制，通過確立合理的績效考核制度，激發起工作人員工作的熱情，更加主動地投入到激勵機制之中，確保激勵機制舉措落實到位。同時豐富激勵機制的內容與方式，將物質激勵與精神激勵結合起來，全方位發揮激勵機制的作用，在這一過程中，可以充分利用馬洛斯需求理論，結合醫護人員隊伍的基本情況，確定激勵機制的內容，通過多元化的激勵，引導醫護人員更好地投入到日常工作中。例如將醫護人員的日常表現與其崗位薪酬掛鉤，根據服務能力、服務態度以及公眾滿意度，進行薪酬的二次分配，服務能力強、服務態度好、公眾滿意度高的，在薪酬分配時，進行適當的傾斜，做好物質獎勵，通過正向激勵，引導醫護人員更好地投入到日常工作中。同時做好典型人物的發掘，充分發揮模范作用，借助系列創優爭先活動，將醫護人員的個人榮譽與科室部門榮譽銜接起來，通過開展相應的表彰，提升醫護人員的職業幸福感、獲得感以及滿足感，形成一種精神激勵。

結語

醫護職工作為醫院人力資源體系的有機組成，是保證醫院正常運轉，提升公共服務能力的重要基礎，職工專業素養的高低與醫院運行效果有著最為直接的影響。為應對市場形勢下，公共衛生醫療體系的發展要求，厚植發展優勢，文章嘗試著眼于醫院運行，以財務管理為框架，突出人工成本，通過人工成本的科學化、高效化管理，將優秀人力資源管理與醫院發展結合起來，打造新形勢下醫院運轉的新模式、新形態。